Директивная стратегия. 
Управление изменениями

При применении директивной стратегии топ-менеджер самостоятельно решает, что должно быть сделано, и самостоятельно осуществляет изменения, раздавая своим подчиненным указания относительно того, что и когда делать. Он мало привлекает руководителей подразделений, других менеджеров и специалистов для осмысления и обсуждения проблем осуществления изменения и почти не отступает от первоначального плана, где детально и по дням расписано, что, когда и кто должен сделать в рамках проведения изменения.

Эта стратегия практически не имеет альтернатив, когда главное требование к изменению — уложиться в предусмотренные, очень жесткие сроки, и когда ресурсов для этого достаточно. Требование уложиться в сроки часто приводит к снижению эффективности использования ресурсов, что на практике будет означать, что проект изменений получается слишком дорогим. Однако удорожание проекта здесь рассматривается как меньший недостаток, чем невыполнение проекта в срок.

Для своей реализации директивная стратегия требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности (а не только желания!) преодолевать и подавлять сопротивления изменениям.

Применение директивных стратегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда организация, образно выражаясь, «приперта к стене» и у ее руководителей сильно ограничены возможности для маневра и ограничены альтернативы выбора способа действий. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления в конкурентной среде организации (например, предложение конкурентами на рынок повой продукции, превосходящей по качеству и (или) более доступной по цене) или снижение продаж по причине неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, какими бы мотивами поведения они ни обосновывались. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смиряться с фактом изменений, а недовольные чаще всего подлежат немедленному увольнению.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Р. Кантор предлагает следующие шутливые правила для менеджера, который применяет директивную стратегию.

• — Рассматривайте любую новую идею снизу с подозрением — потому, что она новая, и потому, что это взгляд снизу.
• — Вы должны настоять на том, чтобы люди, которые нуждаются в вашей поддержке для осуществления своих идей, сначала прошли несколько других уровней менеджеров, чтобы собрать с них подписи.
• — Рекомендуйте сотрудникам отделов или отдельным служащим покритиковать предложения друг друга. Это избавит вас от необходимости самому принимать решение, вы просто выберете того, кто выжил в результате данной критики.
• — Открыто выступайте с критикой и не особенно торопитесь с похвалой. Это заставит людей ходить на цыпочках. Пусть они знают, что вы можете в любой момент уволить их.

Рассматривайте факт выявления проблем как неудачу, чтобы отбить у людей охоту ставить вас в известность, что у них что-то не в порядке.

• — Тщательно контролируйте все. Убедитесь, что сотрудники считают все, что только можно посчитать.
• — Принимайте решение о реорганизации или изменении направления в политике втайне и информируйте об этом сотрудников втайне. Это также заставит их ходить на цыпочках.

Проверяйте, чтобы запросы на получение информации всегда были оправданы и чтобы она не доставалась менеджерам очень легко. Вы же не хотите, чтобы информация попала в чужие руки.

• — Пусть менеджеры низшего звена под флагом делегирования полномочий и участия в принятии решений несут ответственность за понижение, увольнение и перевод сотрудников на другие должности. А также за выполнение других угрожающих решений, которые вы приняли. И заставьте их делать это очень быстро.
• — И самое главное, никогда не забывайте, что вы — самый главный и знаете о деле все самое важное.

Но шуточный тон не скрывает серьезность проблемы. К сожалению (естественно, для организаций), существует очень много менеджеров, которые считают директивную стратегию единственно возможной и применяют ее даже в случае необходимости проведения рутинных изменений, что ведет не столько к лучшему результату, сколько к значительным неоправданным издержкам.

Эти правила возникли на основании детального изучения Р. Кантор инноваций, проводимых, по ее словам, «мастерами изменений» — крупнейшими корпорациями, имеющими высокую репутацию в области прогрессивной политики использования человеческих ресурсов, таких как General Electric, General Motors, Honeywell, Polaroid и Wang Laboratories.

P. Кантор обнаружила критические различия между организациями, которые могут осуществлять и осуществляют нововведения, и теми, чей стиль мышления против изменений и препятствует нововведениям. Инновационные фирмы осуществляют интегративный подход к проблемам. Они проявляют навык видения проблемы целиком, в их решениях видна готовность двигаться за пределы устоявшегося, основанного на здравом смысле опыта, бросая вызов привычной практике. Предпринимательские организации готовы действовать на границе своих возможностей, имея дело с тем, что они до конца не знают (например, новые направления инвестиций, работа на новых рынках, выпуск новой продукции). Они измеряют себя не по стандартам прошлого, а по их видению будущего.

Они существенно отличаются от фирм с сегменталистским подходом, которые рассматривают проблему настолько узко, насколько возможно, независимо от их контекста. Компании такого вида, вероятнее всего, имеют сегментированные структуры: большое количество отделений, обязательно отгороженных одно от другого, — производственный отдел от отдела маркетинга, менеджеры корпорации от менеджеров подразделений, управленческий персонал от рабочих, мужчины от женщин. Как только проблема определена, она подразделяется па части, которые относятся к соответствующим отделам. Очень мало усилий или никаких усилий не уделяется задаче как интегрированному целому. Р. Кантор пишет: «Как сегменталистский менеджер вы не собираетесь иметь дело с принадлежащими другим аспектами задачи, вы будете считать личной неудачей, если они начнут беспокоиться о ваших. Таким образом, предпринимательский дух оказывается зажатым, и решение, скорее всего, не будет инновационным. Оно будет следовать лежащей в основе жесткой структуре» .

В описываемых случаях интегративной организации, где процветают нововведения, Р. Кантор предполагает ряд важных элементов, необходимых для уменьшения сегментализма, что видно в таком множестве не инновационных, старых, погрязших в проблемах фирмах. Цель состоит в том, чтобы разбудить дух предпринимательства — потенциал, который существует во всех организациях. Методы включают поощрение культуры, гордость за собственные достижения фирмы, уменьшение слоев иерархии, улучшение горизонтальной коммуникации и предоставление увеличенной информации о планах компании. Также очень важна децентрализация принятия важных решений, как и передача управленческих полномочий людям, находящимся на средних уровнях организации, так чтобы они имели необходимую власть и достаточные ресурсы для разработки своих новаторских идей — даже если это означает нарушение установленных границ между сегментами организации.

Теперь можно сделать заключительный очень важный вывод: директивные стратегии можно применять только тогда, когда другие стратегии не подходят. Для того чтобы добиться успеха при использовании этой стратегии, менеджер должен признавать необходимость быстрого осуществления изменений за короткий срок как принципиальное или даже неизбежное условие работы. Кроме этого, он должен обладать значительными полномочиями, навыками авторитарного управления, силой и стойкостью для реализации изменения в духе директивной стратегии.