Классификация стратегий осуществления изменений

Существуют различающиеся классификации стратегий изменений, построенные на различных основаниях. Независимо от выбранной технологии изменений внедрять план изменений можно по-разному: в одних случаях предпочтение отдается скорости проведения изменений, в других случаях время не является решающим фактором — более важно добиться «мягкости» перехода, минимизировать конфликты и максимизировать число индивидов в организации, которые испытывают удовлетворение от перемен. «Мягкости» может быть противопоставлена «жесткость» перемен, когда осуществляется централизованное авторитарное руководство, но принципу «сверху вниз». В этом случае основная нагрузка и вся ответственность за успех изменений будут ложиться на топ-менеджеров, управляющих переменами. Обе стратегии имеют как преимущества, так и недостатки, которые отмечены в табл. 11.1.

Таблица 11.1. Стратегии осуществления изменений

Как правило, «жесткий» подход может быть полезным в течение короткого времени, и пролонгация его на более длительный срок часто приводит к несопоставимо большим издержкам, чем позитивным изменениям, способствующим повышению эффективности организационных процессов.

Выше мы привели классификацию, предполагающую разделение стратегий на «жесткие» и «мягкие». Возможны и другие классификации. Например, в зависимости от скорости внедрения инноваций и отношения к рискам различают следующие стратегии, характеристики которых приведены в табл. 11.2:

• — стратегия «большого взрыва» ;
• — стратегия пробного внедрения;
• — стратегия параллельного функционирования.

Таблица 11.2. Стратегии изменений, ориентированные на скорость внедрения

Стратегия «большого взрыва» предполагает очень быстрое, одномоментное внедрение сразу всех элементов измененного состояния организационной системы. Это стратегия высокого риска, так как даже незначительный просчет в проекте изменения может привести к неудаче. Однако даже временная и устранимая неудача даст сильные аргументы противникам изменения в пользу его коррекции в соответствии с их интересами. Изменение, бурно начинаясь, охватывая и дестабилизируя всю организацию, как бы захлебывается, быстро теряет «критическую массу» поддержки среди персонала.

Эта стратегия иногда используется недобросовестными менеджерами для того, чтобы «пустить пыль в глаза» — отрапортовать о завершении реформы, проекта, о внедрении инновации, имеющей социальное значение и привлекающей общественное внимание. Причем сделать это в рекордные сроки, получив соответствующие премии и почести. При этом расчет делается на то, что многочисленные проблемы, недоработки, неизменно следующие за ними, и жалобы клиентов, населения можно будет позже переложить на плечи кого-то другого, например эксплуатационников проекта.

Стратегия пробного внедрения предполагает, что изменения будут внедряться и отрабатываться па каком-либо одном участке организации. Это может быть цех, служба, филиал, иное подразделение. Таким образом, в минимальном масштабе реализуется замысел и план изменения, отслеживаются его сильные и слабые стороны, значительно более точно прогнозируются возможные трудности, отношение персонала к нововведению, оценивается сопротивление изменениям и уточняются методы его преодоления. Эта стратегия позволяет также более реалистично оценить время, требуемое для изменения, и ресурсные затраты. Впоследствии, когда изменение будет распространено на всю организацию, безусловно востребованным окажется и опыт менеджеров, управлявших локальным внедрением изменения и наблюдавших за этим процессом.

Стратегия позволяет минимизировать риски и сделать изменение более предсказуемым. В итоге при положительном исходе локального изменения можно рассчитывать на существенное укрепление движущих сил изменения. Разновидностью этого метода является детальное изучение опыта внедрения такого же изменения в другой организации сходного профиля деятельности, после чего принимается решение о внедрении изменения с учетом полученных в результате такого исследования данных.

Стратегия параллельного функционирования применяется там, где надо исключить малейший риск неудачи, остановки работы организации. Например, совершенно недопустимо прекращение функционирования старой операционной в больнице в первый же момент запуска в эксплуатацию новой операционной, оснащенной по последнему слову техники. Требуется время, для того чтобы персонал освоился с новыми технологиями, для полной уверенности, что по вине сбоев, вызванных недостаточной подготовкой людей для работы в новых условиях, не случится непоправимое. Из тех же соображений при вводе новой взлетно-посадочной полосы аэропорта старая продолжает некоторое время функционировать, как бы подстраховывая от неожиданностей новую.

Стратегия параллельного функционирования кажется привлекательной своей направленностью на исключение риска сбоя в работе организации, однако на практике применяется редко. Причина в ее дороговизне — требуются большие финансовые, материальные ресурсы для функционирования старой и новой систем, особенно чувствительна здесь необходимость практически удвоения квалифицированного персонала, что чаще всего сделать невозможно.

Американские исследователи Р. Торли и Дж. Уирдениус предложили полезную классификацию стратегий внедрения инноваций, в основе которой лежит способ взаимодействия менеджера и подчиненных. Они предлагают все разнообразие таких взаимодействий объединить в пять групп (разумеется, возможны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий). Эти стратегии приведены в табл. 11.3, рядом с каждой кратко описываются используемый подход и способы, с помощью которых изменение может быть реализовано.

Таблица 11.3. Стратегии изменений с учетом взаимодействия с персоналом организации (по Р. Торли и Дж. Уирдениусу)