Построение дерева целей хозяйственной организации

От правильности разработки целей структурных подразделений зависит успех выполнения всего долгосрочного плана фирмы. Осуществление этих целей ориентированно скорее на развитие, чем на достижение результатов.

Сущность выполнения данного этапа заключается в том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Исходя из тог, что все реальные организации многоцелевые, на данном этапе на каждом уровне управления должны быть сформулированы все цели выбранной стратегии. С другой стороны, должны быть выбраны главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию. Для координации выбранных целей необходима их оценка и по вертикали (как исходный материал построения дерева целей).

Цели подобно организации строятся по иерархическому принципу, образуя иерархию целей, «целевой каркас организации». Они разделяются по уровням иерархии организации на цели вышележащего и цели нижележащего уровня. Цели нижележащего уровня выступают в качестве средств достижения целей более высокого уровня.

Целям присущи такие качества, как:

• — соподчиненность;
• — развертываемость;
• — соотносительная важность. Бреддик У. Менеджмент в организации. / Пер. с англ. — М., 2014. С. 182.

Иерархия целей представляется обычно в виде «дерева целей». Основным правилом построения «дерева целей» является — полнота редукции (сведение сложного к более простым): каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы совокупность полностью определила исходную цель.

Основные правила построения дерева целей:

На каждом уровне дерева целей совокупность подцелей должна быть достаточной для описания цели.

Расчленение цели на подцели на каждом уровне ведётся только по одному признаку декомпозиции.

Каждая выделяемая подцель должна относится к организационно-обособленному субъекту деятельности — исполнителю, бюро, подразделению, отделу, подсистеме.

Деятельность организации носит многогранный и разнообразный характер и выразить её через какую-либо одну цель невозможно. Поэтому в организации выделяют долгосрочные, среднесрочные и текущие цели и устанавливают компромисс между ними.

Компромисс следует устанавливать не только между текущей деятельностью и развитием предприятия, но и между различными её видами: маркетингом и производством, исследованиями и производством и др.

Состав задаваемых целей, а так же их количественные характеристики будут определятся сложившейся ситуацией и зависят от специфики отрасли, особенностей среды, миссии. Цели организации многообразны.

Правильно организованный процесс установления целей предполагает прохождение четырёх фаз:

Выявление и анализ тех трендов, которые наблюдаются в окружении;

Установление целей для организации в целом;

Построение иерархии целей;

Установление индивидуальных целей. Бреддик У. Менеджмент в организации. / Пер. с англ. — М., 2014. С. 185.

Первая фаза. Влияние среды оказывает влияние не только на установление миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Руководство должно стремится предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этими предвидениями. Вот почему очень важно выявлять тренды, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сферы, науки и техники.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить то, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей организации. Далее выбирается определённый инструментарий количественного расчета величины целей. Важное значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строится как по долгосрочным целям, так и по краткосрочным.

Четвёртая фаза. Для того, чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом в выполнении целей организации, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс достижения конечной цели организации. Мухин В. И. Исследование систем управления: Анализ и синтез систем управления. М., 2014. С. 85.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех её подразделений и для всех её членов. Однако из требовательности целей никак не следует неизменность. Возможно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, как этого требует обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер.

Возможен другой подход. Многие организации осуществляют систематическое упреждающее изменение целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели. При достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели.

Доведение выбранных целей до подразделений — обоснование построения дерева целей.

Сущность данного этапа заключается в выявлении взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате такой работы оказывается возможным построение дерева целей (рис.3). Оно представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации и их взаимосвязи. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

Общая цель, находящаяся в вершине грифа, должна содержать описание конечного результата.

При развёртывании общей цели в иерархическую структуру целей исходя из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня.

При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения.

Подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и не выводимыми друг от друга.

Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определённым способом и в заранее установленные сроки. Подлесных В. И. Менеджмент. СПб., 2012. С. 221.

Рис. 3. Дерево целей

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения её менеджмента.

Дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем производится «сшивание» дерева целей каждого уровня в общее дерево целей организации. В результате для каждой цели нижнего уровня будет построено отражающее его множество частных критериев. Рыкунов В. И. Основы управления. М., 2010. С. 76.

Построение дерева целей осуществляется для формализованного отображения процесса распределения целей по уровням управления. Посредством дерева целей описывается их состав, взаимосвязь, упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

• * общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;
• * при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из условия: реализация

подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

• * при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;
• * подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимые друг из друга;
• * фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки. Исследование и формирование количественных целей выполняется на пятом этапе и является наиболее важным для управления организацией, так как количественные цели определяют выбор методов управления организацией, применение компьютерной техники в управлении. Количественные характеристики целей фиксируются в стратегических и годовых планах организации. Количественные цели ориентируют организацию на достижение определенных показателей и конкретизируют выбранные качественные цели. Подлесных В. И. Менеджмент. СПб., 2012. С. 223.

Объединение множеств всех частных критериев даст множество частных критериев, оценивающих достижение исходной цели. Построив такие критерии, мы приходим к уже известной задаче построения количественной оценки достижения цели на основе набора частных критериев.

В построении обратной процедуры агрегирования возможен целый ряд вариантов. Так, например, в качестве первого шага можно сократить число частных критериев, построив для каждой цели нижестоящего уровня комплексный критерий её достижения.

В результате число критериев сократится до числа вершин нижнего уровня дерева целей. По отношению к исходной цели эти комплексные критерии будут выступать уже как частные количественные критерии. При дальнейшем агрегировании можно следовать графу дерева целей, объединяя частные критерии по вышележащим вершинам.

Формулирование целей на этапе построения дерева целей не является окончательным. Их доработка будет осуществляться в итерационном режиме при планировании и выполнении работ.

Цели должны быть реалистичными (достижимыми в рамках финансовых, физических и временных ресурсов), определенными (соответствовать реализуемому проекту) и измеримыми (предоставлять возможность количественной оценки).

Дерево целей может быть много шире тех, которые включены в проект. Предстоит выделить стратегию, охватывающую взаимосвязанные цели, актуальные на данном этапе и для данного проекта. Стратегия обычно включает главную и конкретные цели и ожидаемые результаты. Никитина Н. Ш. Методика проектирования системы менеджмента качества образования в вузе на основе логико-структурного подхода. // Университетское управление: практика и анализ. — 2013. — № 2. — С.31.

Логика реализации проекта разработки предполагает его описание на всех уровнях иерархии целей: общие цели; задачи, результаты; виды деятельности (действия).

Для определения логики разработки необходимо определение логико-структурной схемы (ЛСС). ЛСС является инструментом анализа, разработки и оформления проекта, который может использоваться как динамический инструмент, подлежащий пересмотру и переоценке в процессе реализации проекта, его функционировании и при изменении условий. ЛСС удобно пользоваться при составлении планов, бюджетов.

Прослеживаемость результативности реализации проекта создания осуществляется по цепочке «деятельность — результаты — конкретные цели — общая цель» и при этом она постепенно снижается.

«Деятельность» предполагает не только планирование, но и ресурсообеспечение. Результаты должны быть конкретными и измеримыми. Цели находятся вне уровня менеджмента проекта, но они должны определяться на уровне, позволяющем вести эффективный мониторинг допущений и факторов риска. Никитина Н. Ш. Методика проектирования системы менеджмента качества образования в вузе на основе логико-структурного подхода. // Университетское управление: практика и анализ. — 2013. — № 2. — С.33.

Успешная реализация разработки возможна при наличии постоянного контроля влияющих факторов, допущений и рисков, находящихся вне рамок контроля проекта.

Переход при реализации проекта с уровня на уровень возможен только при достижении цели при установленном допущении. Одной из важных задач команды проекта является выявление всех влияющих факторов и планирование действий, снижающих риск их влияния.

Примером может служить установление долгосрочных взаимовыгодных связей с потребителями специалистов на основе договоров о сотрудничестве, сотрудничество с региональными службами занятости населения и пр. Для наблюдения за влияющими факторами можно разрабатывать алгоритм работы с допущениями.

Для обеспечения измеримости целей необходимо выделить систему показателей и методы их измерения для идентификации необходимой информации.

Все принятые показатели должны соответствовать критериям качества, количества и времени. Качество показателей определяется посредством установления норм, формирование которых должно осуществляться на основе мониторинга, анализа и официального утверждения.

Нормы — не догма, они могут меняться по мере совершенствования процессов. Далее предстоит научиться измерять показатели (разработать собственную методику или использовать известную), сравнивать их с принятыми нормами и формировать управляющие воздействия.

Иногда важной характеристикой является время достижения некоторых показателей. Каждая цель должна быть связана с системой показателей. На этом же этапе планируются средства и расходы, тесно увязанные с запланированными мероприятиями. Максимова Л. О. К вопросу об этапах целеполагания в управлении. // Государственная власть и местное самоуправление. — 2013. — № 2. — С.36.

Для представления действий по реализации проекта в логической последовательности и взаимодействии составляют график, проводят анализ критического пути.

Последовательность этапа можно представить в виде следующих шагов: составление перечня основных действий; разбиение действий на задачи; формирование логики и определение временных показателей действий и задач; распределение показателей по действиям и задачам и установление места показателя в процессе; определение квалификационных требований к разработчикам и участникам действий, задач и процессов; распределение функций, полномочий и ответственности.

При подготовке перечня действий и задач необходимо выявление человеческих, материальных, физических и финансовых ресурсов, способов достижения результатов проекта, факторов риска и неопределенностей, способных оказать отрицательное влияние на действия, и временных рамок реализации проекта разработки.

Структурирование действий в виде задач и заданий должно быть оптимальным в смысле уровня детализации. Важно, чтобы планирующие специалисты имели достаточный механизм для оценки результатов, а исполнители — достаточное количество инструкций для реализации задачи и задания. Адлер Ю. П. Восемь принципов, которые меняют мир. // Стандарты и качество. — 2011. — № 5−6. — С. 49.

После проведения структуризации деятельности необходимо установление последовательности и зависимости задач, подзадач и т. д., проведение реалистичной оценки продолжительности видов деятельности и задач.

Формирование графика действий требует обязательного включения показателей хода выполнения проекта для реализации функций мониторинга и управления.

Далее предполагается оценить кадровые ресурсы с точки зрения необходимого для реализации проекта профессионального опыта, распределить задания, определить меру полномочий и ответственности и оформить график действий.

Для реализации задач необходимо составить контрольный список для плана расходов, дать ясное и точное описание средств, соответствующих видам деятельности и задачам и представить средства в виде определенных категорий расходов.

Далее предстоит оценить количественные, стоимостные и временные показатели расходов, которые далее преобразовываются в недельный, квартальный и годовой планы и бюджеты. Определение источников финансирования и составление плана расходов — важный этап в определении ресурсов.