Проблемы. 
Управление изменениями

Формально проблемы в ЦПК проявились в высоком уровне текучести кадров: шесть новых менеджеров за восемь лет, производство продукции на уровне ниже стандартного для таких производств и большое количество конфликтных ситуаций. Цех получил известность самого худшего на фабрике, и его проблемы характеризовались в таких терминах, как «отношение», «атмосфера», «климат». Более того, у служащих было очень мало заданий, связанных с принятием решений, их мотивация, уровень удовлетворения от работы были низкими, и они практически не получали информации относительно качества выполнения работы. И, наконец, имелись проблемы личного характера между служащими, запятыми в производстве, и рабочими, запятыми на упаковке, а также конфликты между контролерами и среди операторов, а также отмечалась большая степень неудовлетворенности, связанная с назначением па должность и уровнем оплаты.

Понимание методов работы

Чтобы понять, каким образом работал цех ЦПК и как люди оценивали свою работу, необходимо установить, что являлось стимулом производства на предприятии. О работе менеджеров цеха судили в основном по уровню производства (но отношению к поставленным задачам) и по эффективности, с которой они выполняли свою работу (по сравнению с научно обоснованными стандартами). В цехе ЦПК этот подход проводили в жизнь два контролера. На практике под уровнем производства люди понимали количество выпущенных партий конфет, а под эффективностью — отношение объема выпущенных конфет к затраченному рабочему времени.

Производственный контролер реагировал на необходимость повышения уровня производства различными способами. Во-первых, он всегда поручал людям те виды работы, которые они выполняли лучше. Он также устанавливал скорость работы кондитеров, фактически тем самым определяя темп работ как в помещении для производства, так и в помещении для упаковки. На данном производстве не представлялось возможным организовать какие-либо буферные интервалы для отдыха, так как конфеты надо было обрабатывать до того момента, как они остынут. Если контролер чувствовал, что не справляется с поставленной задачей, он немедленно реагировал на это путем увеличения темпов работы. Кроме того, он рассматривал свою работу исключительно с точки зрения количества произведенной продукции и игнорировал проблемы, возникающие в процессе упаковки в результате действий его самого или кого-либо из его сотрудников. Роль контролера, таким образом, сводилась к следующему:

— распределение обязанностей;

определение скорости работы машин (и, таким образом, темпа работы;

• — организация перерывов;
• — контроль за условиями труда, безопасностью и качеством; поддержание дисциплины и регистрация информации для информационной системы управления.

Ответственные брали на себя эти обязанности в случае отсутствия контролера, при этом посвящая остальное время работе на производстве. Мужчины, занятые на производстве, часто жаловались, что им надоедает выполнять постоянно одну и ту же работу, особенно с учетом того, что некоторые операции были физически тяжелее, чем другие (например, заготовка подразумевала ручные операции с коробками конфет весом до 50 кг). Некоторые требовали компенсацию за их большие физические затраты. Более того, это жесткое распределение обязанностей находилось в прямом конфликте с системой должностей, которая была изначально нацелена на увеличение гибкости производства. Например, чтобы получить максимальную зарплату, оператор должен был владеть всеми профессиями в цехе, чтобы выполнить любую работу. Схема подготовки соответствовала этому, на практике же, однако, люди очень редко использовали более одного или двух своих навыков. Другие же, не будучи использованными, постепенно забывались. Все сотрудники осознавали, что система должностей не соответствует тому, как в действительности работает цех, и не были удовлетворены ни тем, ни другим. Строгий контроль темпа работы со стороны производственного контролера также оказывался далеко не оптимальным. Например, иногда он устанавливал такой темп работы, который считался рабочими просто невозможным. Так ли это было или нет, не имеет значения. Главное, что конечным результатом этого было увеличение количества конфликтных ситуаций. Также он игнорировал желание служащих работать менее интенсивно во второй половине дня, когда они уже уставали. В результате — снова конфликтная ситуация. Кроме того, среди рабочих существовало мнение, что руководство очень плохо организовало работу и ситуация была бы лучше, если бы они посоветовались с рабочими в цехе. Отсутствие контроля работы со стороны рабочих привело к тому, что они полностью снимали с себя ответственность, когда дела начинали идти плохо («мы говорили им об этом»). И, наконец, хотя производственные процессы были в большой степени взаимосвязаны, операторы предпочитали не вступать в контакт ни с кем, и сотрудничество между рабочими встречалось чрезвычайно редко и происходило исключительно на основе личных симпатий.

Стимулом для контролера в цехе упаковки была необходимость эффективно упаковывать конфеты. Поскольку ее цех мог упаковывать не больше конфет, чем было произведено, ее единственной переменной, с которой она могла манипулировать, были рабочие часы. Таким образом, чтобы увеличить эффективность их использования, она переводила упаковщиков на другую работу или в пределах помещения (например, заставляла их убираться), или в другой цех.

Упаковщики, со своей стороны, возражали, если их заставляли работать очень интенсивно, когда цех был перегружен. Их переводили на другую работу только тогда, когда дела шли медленнее. Как отмечалось выше, их собственный рабочий процесс в основном зависел от скорости, с которой производили продукцию мужчины-рабочие из производственного цеха. При возникновении тяжелой ситуации, когда женщины не успевали справляться с упаковкой, к мужчинам обращались с просьбой немножко замедлить темп, но эти просьбы никогда не имели успеха, и в результате жалобы направляли своему контролеру. Из принципа индивидуальной работы, которого придерживался контролер производственного цеха, требования контролера упаковки обычно игнорировались (моя работа — производить конфеты), и происходящий в результате конфликт между контролерами отнимал большую часть времени менеджера цеха. Кроме того, комната для упаковки была переполнена людьми, и межличностные конфликты были обычным делом.

И, наконец, производственные проблемы на заводе усугублялись сезонным ростом и спадом спроса на конфеты на рынке. Эти периоды занятости и простоев были различны среди различных производственных цехов. Для того чтобы справиться с потребностями рынка, цех производственного планирования переводил служащих на временной основе из одного цеха в другой. В ЦПК это обычно означало следующее: когда цех был перегружен, неквалифицированные рабочие переводились к ним для помощи, а когда потребность в конфетах была низка, служащих ЦПК переводили в другие цеха, где им давали самые неприятные работы. Оба процесса, естественно, встречали отрицательную реакцию ЦПК. Для завершения описания ситуации в цехе необходимо рассказать о проблемах, связанных с обеспечением работы оборудования, возраст которого превышал уже 10 лет и которое использовалось для производства 40 видов продукции. Поломки оборудования и остановки производственного процесса были обычными явлениями. Практически никто не задумывался о том, как это влияет на производство, и только очень немногие операторы понимали свою задачу и то, что надо делать для качественного выполнения задания. Чаще всего остановки были источником постоянных конфликтов между цехом и инженерами по обслуживанию, которые подчинялись своему менеджеру. Цех возлагал вину на отдел обслуживания, инженерына неосторожность со стороны производственных рабочих при обращении с машинами, и большое количество времени менеджер тратил на разбор конфликтных ситуации, на определение виновного за поломки и величины временных задержек, возникших в результате этого, так как они естественным образом влияли на характеристики эффективности. Поэтому неудивительно, что репутация цеха на заводе была очень плохой по всем статьям, а статус очень низким.

Оценка ситуации участниками рабочего процесса

Работники цеха, контролеры, менеджеры цеха и старший менеджер — все соглашались, что в ЦПК очень многое делается неправильно. Однако не было общего объяснения причин этой ситуации и предложений, но выходу из нее. Многие служащие возлагали вину на контролеров и менеджеров, объясняя это отсутствием опыта, недостатками планирования и невниманием руководства к подчиненным. Производственный контролер отдавал предпочтение решению, в рамках которого он «получат возможность избавиться от недовольных» путем их перевода или увольнения. Менеджер цеха хотел ввести должность старшего контролера, который занимался бы разбором конфликтов между контролерами в цехах производства и упаковки и осуществлял также дополнительный контроль производства. Менеджер фабрики считал, что причина всех трудностей лежит в организации и управлении производственным процессом.