Тексты. 
Управление изменениями

Организационная культура может также поддерживаться и передаваться при помощи текстов — непосредственного письменного изложения принципов. Некоторые организации объясняют моральные аспекты своей культуры через составление моральных кодексов, в которых в явной форме излагаются этические ценности компании. Иногда компании свои базовые принципы фиксируют в договорах, которые заключают со своими клиентами, отмечая мероприятия, направленные, например, на защиту их персональных данных или на уменьшение вероятности создания условий для коррупционной деятельности своих сотрудников.

Выяснение источников формирования организационной культуры может дать очень многое для понимания ее особенностей. Однако не все они лежат на поверхности, для того чтобы уяснить многие из них, требуется значительное время. Как ускорить этот процесс, особенно тогда, когда время ограничено, а заключение относительно желательных изменений организационной культуры следует сделать быстро? Для этого существуют несложные эмпирические правила, следуя которым, можно в сжатые сроки обогатить свои представления относительно исследуемой культуры организации.

Источники формирования организационной культуры не всегда лежат на поверхности. Чаще всего для их определения необходимо провести исследование, которое в результате приведет к пониманию организационной культуры. Навыки понимания культуры являются весьма ценными для проектирования ее изменений. Однако это непростая задача. Проблема усугубляется тем, что вышеназванные источники формирования и передачи организационной культуры могут подменяться очень похожими, но декларативными, не имеющими отношения к действительной культуре организации признаками. Многим, наверное, приходилось сталкиваться с расхождением слова и дела, когда «правильные» лозунги, например такие, как «Клиент всегда прав!» или «Люди — наше главное богатство!» и им подобные, лишь скрывают подлинную организационную культуру, не имеющую никакого отношения к этим лозунгам. Поэтому при анализе проблемной ситуации и планировании перемен важно научиться правильно «читать» культуру, выбирать только те ее признаки, которые действительно соответствуют ее особенностям.

Приобрести правильное понимание культуры позволяют систематические наблюдения и опросы членов организации. Это могут быть, в частности, следующие методы.

Наблюдение за внутренним организационным окружением. Прежде всего, следует обратить внимание на внешние проявления культуры — стиль одежды, длина волос, степень открытости рабочих мест и простота доступа в офисы, стиль общения и т. п.

Наблюдение за ходом собраний, совещаний. Этот метод позволит определить, какой стиль управления преобладает в организации — авторитарный или демократический, выяснить, склонны ли работники открыто говорить о проблемах, высказывать свое мнение, дискутировать или скорее выбирают конформистский стиль поведения, соглашаясь с мнением руководителей.

Анализ стиля и содержания неформального общения. Употребляют ли сотрудники при общении неформальную лексику, используют ли выражения конфронтационного стиля (например, «Мы их додавим!», «Сделайте любой ценой!» или «Прорвемся!»), часто ли в общении звучат мотивы сомнений, неуверенности в правильности действий, рассуждения об альтернативах и т. д. Полезно также обращать внимание на частоту возникновения суждений, связанных с поддержкой коллег, готовности оказать им помощь, насколько искренне люди интересуются здоровьем, успехами детей сослуживцев, их личными достижениями в спорте, их увлечениями, хобби и т. д.

Отношение к новичкам также может многое сказать об организационной культуре. Например, был ли новый член коллектива представлен лишь своему непосредственному начальнику и членам рабочей группы, или его познакомили с широким кругом людей — от вышестоящих руководителей до начальников служб, обеспечивающих работу подразделения? Было ли это представление подчеркнуто официальным или проходило в дружеской, непосредственной обстановке?

Опросы сотрудников также могут многое дать для понимания организационной культуры. Такие вопросы, как «Ценят ли в компании инициативу, усердие, преданность делу?», «За что награждают работников компании (например, за трудовой стаж, снижение издержек, инновации, эффективность)?», «Справедливо ли осуществляется продвижение людей на вышестоящие должности?», «Какое поведение рассматривается как недопустимое?», «Ценится ли честность и искренность сотрудников во взаимоотношениях с клиентами?», «Насколько ревностно организация поддерживает свои традиции?» и т. д., могут многое дать для диагностики организационной культуры и определения направлений ее изменения.

Однако при проведении опросов необходимо учитывать, что, во-первых, люди не всегда искренне отвечают на вопросы, связанные с их отношением к порядкам в организации и с их оценкой поведения коллег и начальников, во-вторых, они не всегда адекватно осознают мотивы своего поведения, склонны переоценивать значение рациональных побуждений и недооценивать интуицию, влияние привычек и стереотипов на принятие решений. Преодолеть такого рода субъективизм можно путем расширения числа опрашиваемых и анализа полученных результатов.

Мнения, суждения стейкхолдеров, а также бывших работников организации могут также стать полезным источником информации относительно особенностей организационной культуры и диагностики ее проблем.

Полезным является также различение сильных и слабых организационных культур. Под силой культуры понимается степень согласия между членами организации относительно важности конкретных ценностей. Если существует общее согласие относительно таких ценностей, культура является внутренне связной и сильной, в противном случае культура является слабой.

Признаком сильной культуры является ситуация, когда члену организации очень трудно или невозможно уклониться от требований, регламентирующих его поведение, которые задаются культурой. Чем большее количество людей в организации принимают доминирующие в ней культурные нормы и ценности, чем в большей степени они считают их своими собственными, тем сильнее организационная культура.

Сильная культура ассоциируется с частым использованием церемоний, символов, преданий, образов героев. Эти элементы повышают преданность работников ценностям и стратегии организации. Кроме того, менеджеры, желающие упрочить культуру, большое внимание уделяют идейной обработке и социализации работников.

Существует правило, что сильные корпоративные культуры связаны с высокой организационной эффективностью. Это определяется тем, что сильная культура даст каждому человеку ясное видение миссии, целей организации, его собственной роли в их достижении, а также благ и выгод, которые он получит в качестве компенсации за лояльность организационным целям. Такая культура повышает приверженность и преданность работников организации, что укрепляет ее рыночную позицию, обеспечивает конкурентные преимущества.

Сильные организационные культуры имеют и свои недостатки. Например, сильные культуры более жестко сопротивляются изменениям, они резко сокращают период, необходимый для адаптации людей, групп и процессных инноваций к нормам и требованиям культуры. Они менее терпимы к несущественным отклонениям от установленных норм и поведенческих стандартов. Это скорее культуры подчинения, чем поиска компромиссов и консенсуса. С другой стороны, изменения в сильных культурах легче планировать, а при достаточности ресурсов и осуществлять. Задачи изменений здесь выглядят более конкретно, и в большей степени уместны «жесткие» методы их реализации.

В слабых культурах работники в меньшей степени чувствуют на себе давление культурных норм, более свободны в выборе стиля поведения, однако слабая культура часто порождает чувство неопределенности, неясности будущего как личного, так и организации. Это ведет к большей ориентации на личные достижения, а организационные цели, обычно достаточно размытые, не оказывают объединяющего и направляющего влияния на поведение людей в организации.

Независимо от того, является ли организационная культура сильной или слабой, она требует поддержки. Менеджеры почти инстинктивно предпринимают меры по поддержке и укреплению культуры. Это проявляется в том, что они рассматривают все, что не соответствует нормам и правилам, диктуемым культурой, как нарушение дисциплины, безответственное поведение, непорядок, который надо устранить. Однако существуют и рациональные средства контроля и поддержания организационной культуры:

• — подбор персонала;
• — поведение топ-менеджеров;
• — социализация.

Подбор персонала может использоваться как эффективное средство поддержания и укрепления организационной культуры при условии, что на одну вакансию имеется несколько кандидатов. Обычно для окончательного выбора принимаются во внимание важные, но неочевидные характеристики, по которым кандидат полностью подходит компании. Речь идет о ценностях, которыми руководствуется в своей повседневной жизни кандидат. С учетом этой характеристики большие шансы имеет тот кандидат, структура личных ценностей которого во многом совпадает с ценностями, диктуемыми организационной культурой. С другой стороны, процедура отбора обычно длительна и предоставляет кандидату возможность ознакомиться с доминирующей организационной культурой. Кандидат может понять основные постулаты культуры и уже на этапе собеседования выказать свою лояльность ее требованиям и готовность соответствовать ее стандартам. Поэтому подбор персонала — это двухсторонний процесс, который, с одной стороны, даст шансы людям, разделяющим (или готовым разделить) ценности культуры организации, с другой — создаст барьеры для людей, которые могли бы потенциально создать проблемы, не принимая сложившуюся организационную культуру.

Поведение топ-менеджеров также является фактором поддержания организационной культуры. Их уверенность в правильности выбранного курса, демонстративное следование организационным традициям, поддержка ритуалов, почитание символов организации производят впечатление на рядовых сотрудников. Менеджеры в сильных культурах требуют от подчиненных выполнения культурных норм и накладывают взыскания на нарушающих правила и порядки, поддерживаемые культурой. От топ-менеджмента зависит, будут ли сотрудники проявлять инициативу, принимать рискованные решения, а если да, то решать, какой риск желателен, а какой — нет. Они же задают нормы лидерского поведения, определяют (чаще всего личным примером) желательный стиль управления, нормы взаимодействия начальников и подчиненных и многое другое.

Социализация — сложный и длительный процесс усвоения культурных норм. Объектом социализации становятся прежде всего новички, недавно прибывшие в организацию, или сотрудники, перемещаемые из одного отдела в другой, со своей особой субкультурой. Социализация может быть стихийной и управляемой, построенной на рациональных основаниях. В первом случае вновь прибывший работник на своем собственном опыте проб и ошибок постигает премудрости «правильного» поведения. Он предпринимает разные попытки, одни из них поощряются, одобряются окружающими, другие же встречают неодобрение. Постепенно корректируя свое поведение под воздействием этих факторов оценки, сотрудник со временем становится «своим», поступающим в разных ситуациях «правильно». Однако такой стихийный путь имеет и издержки: в частности, сильная личность будет сопротивляться давлению окружающих, что в свою очередь станет источником конфликтов и дезорганизации работы.

Более разумно идти по пути плановой социализации, когда специально создаются условия, при которых новичок быстро и безболезненно усвоит культурные нормы. Это могут быть беседы, разъясняющие содержание и требования этих норм, ритуалы включения в группу, наставничество, когда к новичку прикрепляют опытного сотрудника для обучения и кураторства, и т. д. Сами организации также помогают работникам адаптироваться к новой культуре. Новичок, например, получивший представление о том, какие формы поведения вознаграждаются, а какие — нет, постепенно приобретает новую роль, принимаемую его окружением, и уверенность, что он понимает «систему». Несмотря на простоту и ясность цели, процесс социализации не является одномоментным, происходит на всем протяжении карьеры человека в организации.