Понятие, виды и причины текучести кадров, методы решения проблем

Текучесть кадров — это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Высокий уровень текучести сигнализирует об угрозе стабильности и целостности организации и связан для нее значительными затратами. Текучесть может быть:

ь внутриорганизационная — связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

ь внешняя — между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Естественная текучесть способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации. Текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации. Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью. Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что что-то у него в организации неладно.

Основные и главные причины ухода персонала:

ь материальные (неконкурентоспособные ставки оплаты, несправедливая структура оплаты, нестабильные заработки);

ь организационные (график, режим, условия работы не соответствующие ожиданиям сотрудника, отсутствие возможности карьерного роста, повышения квалификации);

ь межличностные (взаимоотношения с руководством и коллегами).

Факторы, способствующие уходу персонала:

ь возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);

ь квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);

ь место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);

ь стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров могут быть:

ь полностью управляемыми.

ь частично управляемыми.

ь неуправляемыми.

Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть. Для этого применяются различные мероприятия:

ь технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда);

ь организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении не востребованности и перегруженности текучесть увеличивается);

ь социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата);

ь культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние. Методы управления текучести кадров:

ь Определение уровня текучести кадров.

ь Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров.

ь Определение причин текучести кадров.

ь Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

ь Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

На первом этапе необходимо ответить на главный вопрос — является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополученную прибыль предприятием. Второй этап — важный и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Третий этап, связанный с высоким уровнем текучести кадров, может быть определён и спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет, и никаких решений не требуется. Во втором — следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый аспект — увольнение законодательным путем, путем расторжения трудовых отношений, перечисленных в КЗоТ РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы КЗоТа не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию; в связи с переводом; временные работники; прогул без уважительных причин; по уходу за ребенком; за появление на работе в нетрезвом состоянии; по сокращению численности; в связи со смертью; выход на пенсию; и другие.

Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Одним из важных аспектов для исследования системы управления персоналом должна стать статистика причин увольнения. Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров, которая основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае сегодня статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос — почему уволился работник, так как практически на предприятиях отсутствуют социальные исследования удовлетворенностью сотрудников качеством труда. Только комплексный анализ формальных и мотивационных причин может позволить разработать эффективные мероприятия снижения текучести кадров. Четвертым этапом является определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Меры для этого можно разделить на три основные группы:

• — технико-экономические. К ним относятся: улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.;
• — организационные — совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.;
• — социально-психологические — совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.

Завершающий пятый этап — определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Наконец при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести.

кадры текучесть увольнение процедура.