Качественные методы, применяемые для разработки стратегии

Анализ факторов маркетинговой среды

Эффективная стратегия организации должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегического анализа: глубокое понимание конкурентного окружения; реальная оценка собственных ресурсов и возможностей организации; правильно выбранные стратегические (видение, миссия) и тактические цели организации.

Первым шагом при разработке стратегии организации всегда является анализ маркетинговой среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.

На рис. 2.4 схематично представлены основные составляющие маркетинговой среды организации. Факторы макро;

Рис. 2.4. Маркетинговая среда организации и микросреды были подробно рассмотрены в главе 1 настоящего учебника.

Для проведения анализа маркетинговой среды организации может быть использован набор характеристик, определяющих макро-, микросреду и внутреннюю среду. Руководствуясь им можно составить перечень факторов косвенного и прямого воздействия, которые характеризуют угрозы и возможности для организации, существующие во внешней среде, а также факторов внутренней среды, определяющих слабые и сильные стороны организации.

Потенциальными внешними возможностями являются:

• • способность обслуживать новые группы клиентов;
• • пути расширение ассортимента продукции;
• • появление новых технологий;
• • завоевание доли рынка;
• • выход на новые рынки или сегменты рынка;
• • освоение взаимодополняющих продуктов;
• • добавление сопутствующих продуктов;
• • вертикальная интеграция;
• • возможность перейти в группу с лучшей рыночной позицией;
• • ускорение роста рынка.

Например, к потенциальным внешним угрозам относятся:

• • сложная экономическая или политическая ситуация;
• • выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками;
• • изменение потребностей и вкусов потребителей;
• • замедление роста рынка;
• • возрастающее конкурентное давление;
• • рецессия и затухание делового цикла;
• • неблагоприятные демографические изменения.

А. А. Томсон и А. Дж. Стрикленд к сильным сторонам организации, например, относят:

• • полную компетентность менеджмента в ключевых вопросах;
• • собственные технологии;
• • конкурентные преимущества;
• • наличие инновационного потенциала и возможность его реализации;
• • успешность в создании ценности для потребителя;
• • значительные финансовые ресурсы;
• • высокую квалификацию персонала;
• • положительный деловой имидж.

К слабым сторонам организации, например, можно отнести:

• • отсутствие четного направления стратегического развития;
• • устаревшее оборудование;
• • ограниченный ассортимент;
• • обостряющаяся конкурентная позиция;
• • недостаток управленческого опыта и глубины владения проблемами;
• • плохое отслеживание процесса реализации стратегии;
• • внутренние производственные проблемы;
• • низкую рентабельность;
• • уязвимость по отношению к давлению конкурентов;
• • отставание в области исследований и разработок;
• • узкую продуктовую линию;
• • отсутствие информации о рынке;
• • низкое качество продукта;
• • слабый маркетинг.

Каждая организация может дополнить предлагаемый перечень теми характеристиками маркетинговой среды, которые отражают специфические особенности ее конкретной деятельности и ситуации.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы и заключает в себе потенциал, который дает возможность организации функционировать. Она характеризуется деятельностью подсистем, таких как производство, менеджмент, маркетинг, НИР, персонал и финансы и т. д. Для анализа подсистем могут быть использованы методы экспертных оценок. Наиболее простой способ оценки заключается в ранжировании и балльной оценке экспертами элементов конкретной подсистемы, например по 10-балльной шкале. В зависимости от уровня совершенства элемента ему присваивается балл от 1 до 10. Затем эти баллы по определенной подсистеме суммируются и сравниваются с общей суммой баллов, которую имеет подсистема, при оценке каждого элемента в 10 баллов. Оценив разницу баллов, становится понятно, насколько эффективно функционирует данная подсистема.

Рассмотрим возможный состав элементов подсистем внутренней среды организации.

Элементы подсистемы НИР:

• 1) уровень инновационных разработок;
• 2) степень новизны разработок;
• 3) практическая применимость разработок;
• 4) коммерческая реализуемость разработок.

Элементы подсистемы производство:

• 1) тип и возраст оборудования;
• 2) размер и мощность оборудования;
• 3) источники поставок;
• 4) инновационные возможности;
• 5) нормирование работ;
• 6) уровень брака;
• 7) применяемые технологии.

Элементы подсистемы менеджмент:

• 1) целеполагание;
• 2) организационная структура;
• 3) организационная культура;
• 4) характер делегирования полномочий;
• 5) характер власти;
• 6) уровень лидерства.

Элементы подсистемы маркетинг:

• 1) номенклатура продукции;
• 2) качество продукции;
• 3) размер и доля рынка;
• 4) качество маркетинговых исследований;
• 5) эффективность применения рекламы;
• 6) организация продаж и сервиса;
• 7) уровень конкурентоспособности;
• 8) система товародвижения;
• 9) система продвижения.

Элементы подсистемы персонал:

• 1) возраст;
• 2) образование;
• 3) квалификация;
• 4) процедура привлечения и отбора кадров;
• 5) программа обучения;
• 6) анализ трудовых операций;
• 7) содержание работ;
• 8) система вознаграждения.

Элементы подсистемы финансы:

• 1) состав имущества;
• 2) состав обязательств;
• 3) оборачиваемость средств;
• 4) рентабельность;
• 5) источники денежных поступлений;
• 6) показатели ликвидности баланса.

В настоящее время для анализа стратегического потенциала хозяйствующего субъекта в окружающей маркетинговой среде используются такие методы качественного анализа, как STEPанализ, или PEST-анализ.

STEP-анализ представляет собой методику анализа ключевых элементов макросреды организации: социально-демографических факторов, технико-технологических факторов (появление новых материалов и технологий), экономических факторов, политических факторов. Анализ направлен на оценку существенных изменений и тенденций в макросреде организации, а также на определение их значимости для организации. Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов: простая четырехмерная матрица и табличная форма.

В табл. 2.2 представлена структура данных STEP-анализа. В первом столбце перечислены факторы макросреды, во втором исследователи указывают конкретные события, относящиеся к данному фактору (например: социальные — снижения уровня жизни населения, экономические — повышение курса доллара, политические — выборы президента), в третьем — оценивается характер их влияния на деятельность компании. Влияние может носить как позитивный, так и негативный характер.

Таблица 2.2. Структура данных STEP-анализа.

Оценка вероятности наступления события в табл. 2.2 дается в процентах — от 0 до 100. Там же предлагаются конкретные действия компании для адаптации к фактору (событию).

STEP-анализ рекомендуется проводить в четыре этапа:

• 1) изучить и провести мониторинг макросреды с целью обнаружения фактических или потенциальных изменений в социальных, технологических, экономических и политических сферах;
• 2) оценить необходимость и значимость изменений для отрасли, рынков и организаций;
• 3) детально проанализировать каждое соответствующее изменение и характер их взаимоотношений;
• 4) оценить потенциальные воздействия изменений на рынок, отрасль и компанию.

Широта взгляда на события, происходящие вокруг, и пристальное внимание к конкретным деталям, которые первоначально даже не представляются значимыми, — это основа успешного STEP-анализа.

Для анализа факторов маркетинговой среды может быть применен метод «5?5», сформулированный Л. Меском, который предполагает определение пяти наиболее значимых элементов внешней среды, т. е. пяти вопросов о пяти факторах внешней среды:

• 1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы пять из них.
• 2. Какие пять факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?
• 3. Какие пять факторов из планов ваших конкурентов вам известны?
• 4. Если вы уже определили направление стратегии, какие пять факторов могли бы стать наиболее важными для достижения целей?
• 5. Назовите пять внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.