Матричные методы анализа стратегий конкурентного преимущества

Изучение главы 3 позволит сформировать следующие компетенции:

знать

• матричные методы стратегического анализа внутренней и внешней среды организации;

уметь

• отбирать наиболее подходящие методы, соответствующие целям и задачам стратегического анализа для целей выявления конкурентных преимуществ организации;

владеть

• навыками применения разнообразных методов анализа стратегий конкурентного преимущества.

На эффективность функционирования организации оказывают влияние изменения, происходящие во внешней среде. Воздействию подвергаются и цели, и стратегии организации. Поэтому важно обеспечить адекватность стратегии организации окружающей ее среде.

Для анализа стратегической ситуации организации необходимо собрать информацию о существующем положении фирмы, оценить отклонения от желаемого состояния и обозначить дальнейшее направление ее развития.

Кульминационным моментом выбора стратегии является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем.

Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка должна быть однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранное решение тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т. д.

Существуют несколько простых и более сложных методических подходов, позволяющих оценить стратегические альтернативы развития фирмы. Они могут использоваться локально или в определенной комбинации, в зависимости от поставленной задачи.

При анализе стратегической ситуации выделяют две группы методов: матричные методы и методы позиционирования положения организации (ситуационные методы).

Анализ портфеля диверсифицированной организации БКГ

Удобным инструментом для сопоставления различных стратегических хозяйственных подразделений является специальная матрица, разработанная в конце 1960;х гг. Бостонской консалтинговой группой (БКГ — Boston Consulting Group, BCG). Она была создана для того, чтобы определить стратегическое развитие портфеля организации в будущем.

Для построения матрицы БКГ по горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка, по вертикальной — темпы роста рынка.

Относительная доля рынка стратегических хозяйственных подразделений рассчитывается на основании данных о продажах стратегических хозяйственных подразделений (СХП) и его ведущего конкурента по следующей формуле:

Горизонтальная ось разделяется на две зоны: зону высокой относительной рыночной доли (>1, на практике часто > 0,75) и зону низкой относительной рыночной доли (< 1, на практике часто < 0,75).

Темп роста рынка можно определить через индекс роста рынка, который определяется по формуле.

Вертикальная ось также разделяется на две зоны: зону высокого темпа роста рынка (> 105%) и зону низкого темпа роста (< 105%). Таким образом, полученная матрица состоит из четырех квадратов (рис. 3.1).

" Вопросительные знаки" (трудные дети) — новые товары, выводимые на рынок, еще не имеющие хороших конкурентных позиций (относительная доля рынка < 1), товары с неясным, неоднозначным будущем, но действующие на перспективных быстрорастущих рынках. Важнейшее мероприятие для этой категории товаров — пробные продажи. Для увеличения доли рынка они требуют «раскрутки» .

Рис. 3.1. Матрица БКГ.

" Звезды"  — высококонкурентные товары, наиболее перспективные виды деятельности организации, занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли, функционируют в условиях расширяющегося рынка, где происходит постоянный приток новых потребителей.

" Звезды" можно разделить на восходящие и зрелые. «Зрелые звезды» потребность финансирования удовлетворяют за счет собственной прибыли. Как и «трудные дети», «звезды» являются захватчиками ресурсов. По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» при достаточно благоприятных условиях должна превратиться в «дойную корову» .

" Дойные коровы" («денежные мешки») занимают лидирующее положение на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках, емкость которых не увеличивается. Они приносят высокую прибыль за счет достигаемых оборотов. Прибыль направляется в новые проекты, т. е. на развитие «трудных детей» и «звезд» .

" Собаки" («сухостой») — наиболее бесперспективные виды деятельности, т. е. товары, действующие на рынках, находящихся в состоянии застоя. Они имеют очень слабые конкурентные позиции на рынке, «пожирают» ресурсы.

При формировании продуктовой стратегии можно пользоваться определенным набором решений и принципов формирования хозяйственного портфеля организации, для этого необходимо:

• • «вопросительные знаки» изучать, чтобы понять, смогут ли они при определенных финансовых вложениях стать «звездами» ;
• • укреплять, развивать и увеличивать доли рынка — возможное решение для перспективных «знаков вопроса» и «звезд» ;
• • сохранять доли рынка, контролировать капиталовложения для «дойных коров», которые являются источником финансирования для растущих видов деятельности;
• • производить «сбор урожая», т. е. получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах даже за счет сокращения доли рынка для слабеющих «дойных коров» и «собак» ;
• • избавляться от «собак», если нет веских причин их сохранить.

Достоинства матрицы БКГ:

• • возможно определить состояние единого портфеля организации и выделить наиболее перспективные стратегии развития;
• • используются количественные показатели;
• • информация имеет наглядный, выразительный характер.

Недостатки матрицы БКГ:

• невозможно точно сказать, кого из нескольких «трудных детей» следует развивать, т. е. однозначно инвестировать.

Ресурсы в рыночных условиях практически всегда ограничены, поэтому решение этого вопроса является жизненно важным для предприятия;

• • невозможно учесть изменение ситуации, изменение расходов на маркетинг, качество продукции;
• • выводы объективны только по отношению к стабильным условиям рынка.