Методы разработки и принятия творческих управленческих решений

Методы разработки и принятия творческих управленческих решений классифицируются следующим образом (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Методы принятия и разработки творческих управленческих решений.

Мозговой штурм (о его видах см. параграф 3.5.2) относится к методам групповой работы. Бывают ситуации, когда лицу, принимающему решение, трудно найти вариант решения. В этом случае можно применить метод «мозговой атаки», который позволяет выявить и сопоставить индивидуальные суждения, спектр идей по решению проблемы, а затем принять решение.

Этот метод базируется на принципах: взаимодействия в процессе поиска решения; доверия к творческим возможностям и способностям друг друга; оптимального сочетания интуитивного и логического. Преимущества метода: возможность использования всех имеющихся в аппарате управления специалистов; совершенствование социально-психологических внутригрупповых процессов. Недостатки метода: позволяет найти идею в общем виде, не гарантируя тщательной ее разработки; неприменим при решении проблемы, требующей громоздких расчетов; требует хорошей подготовленности руководителя.

Метод ключевых вопросов целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся при решении проблемы. Задаваемые вопросы служат стимулом для формирования стратегии и тактики решения задачи, развивают интуицию, формируют алгоритмы мышления, наводят человека на идею решения, побуждают к правильным ответам.

Руководитель запоминает наиболее характерные вопросы и старается систематизировать их, ставить перед собой вопросы, упрощающие проблему. Рекомендуется поэтапная постановка вопросов, стимулирующая решение проблемы и повышающая ее определенность.

Метод свободных ассоциаций. Отмечено, что на этапе генерирования идей при использовании новых ассоциаций повышается результативность творческой деятельности за счет возникновения новых идей. В процессе зарождения ассоциаций устанавливаются неординарные связи между элементами решаемой проблемы и прежним опытом лиц, привлеченных к коллективной работе. Данный метод и технология его исполнения учитывают особенности деятельности мозга человека, вырабатывающего новые идеи при возникновении новых ассоциативных связей. Так, если члены группы предлагают слово, понятие, то оно может стать базисом для установления ассоциативных связей. Рекомендуется высказывать, демонстрировать все, что прямо или косвенно вызывает возникновение ассоциаций, идей; фиксировать любые идеи, зарождающиеся у коллег, и классифицировать их, затем посредством критического анализа выбрать наилучшие идеи.

Метод инверсии. При поиске идеи решение проблемы часто можно найти, изменив направление поиска на противоречащее сложившимся традиционным взглядам, продиктованным логикой и здравым смыслом. Нередко в ситуациях, в которых логические приемы, процедуры мышления оказываются бесплодными, оптимальна противоположная альтернатива решения. Данная методика предлагает в процессе решения проблемы использовать противоположные процедуры, наряду с прямой задачей выдвигать обратные, добиваться диалектики анализа и синтеза рассуждений.

Необходимо помнить, что инверсия — поиск идей в направлениях, противоположных традиционным взглядам, убеждениям, здравому смыслу, формальной логике.

Метод синектики дает возможность получить наиболее оригинальные идеи за счет «обучения» участников использованию в процессе «мозговой атаки» методов аналогии, интуиции, абстрагирования, свободного размышления, применения неожиданных метафор, элементов игры, что позволяет привычную проблему в непривычной ситуации решить неожиданно и оригинально. Выдвижение идей и их отбор зависят от мастерства, такта, находчивости руководителя, его умения стимулировать творческое мышление участников. Критический отбор и оценку идей решения проблемы лучше осуществлять поэтапно, проводить анализ каждой выдвинутой идеи.

Метод 635. Группа из шести участников анализирует и формулирует заданную (проблемную) ситуацию. Каждый участник в течение пяти минут заносит в формуляр три предложения по решению задачи и передает формуляр соседу. Заполняющий формуляр принимает к сведению предложения своего предшественника, а под ними в трех полях вносит еще три собственных предложения. Эти предложения могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений, но могут выдвигаться и новые. Процесс заканчивается, когда участники обработали все формуляры.

Условия: рекомендуемое количество участников — шестеро. Время на ротационную фазу может увеличиваться на последующих фазах. Технология позволяет получить до 108 (6×3×6) предложений.

Метод Дельфи. Внешне метод реализуется как многоуровневая процедура анкетирования с обработкой и сообщением результатов каждого тура экспертам, работающим изолированно друг от друга. Им предлагаются вопросы и формулировки ответов без аргументации. Полученные оценки обрабатываются с целью получения средней и крайних оценок. Экспертам сообщаются результаты обработки первого тура опроса с указанием расположения оценок каждого. При отклонении оценки от среднего значения эксперт ее аргументирует. В дальнейшем (во втором туре) эксперты изменяют свою оценку, объясняя причины корректировки. Результаты обрабатываются и сообщаются экспертам. При отклонениях оценок от среднего значения эксперты комментируют их. Туры повторяются, пока оценки не станут стабильными.

Итеративная процедура опроса с сообщением результатов обработки и их аргументацией побуждает экспертов критически осмыслить свои суждения. При опросе сохраняется анонимность ответов экспертов, что исключает конформизм (подавление одного мнения другим, более авторитетным).