Бенчмаркинг в компании Xerox

Отдел «Коммерческая логистика и сбыт» в Xerox вплоть до начала 1980;х гг. мог повышать свою производительность ежегодно только на 3−5%. Этого оказалось недостаточно, чтобы оставаться конкурентоспособным с точки зрения цен на рынке копировальных аппаратов.

Руководители сбытовых центров выяснили, что самым слабым звеном в логистической цепи является этап от поступления товаров на склад готовой продукции до их отправки. В целях ликвидации этого узкого места в начале 1981 г. одному из работников поручили поиск подходящего партнера для сравнения, но не из конкурентов.

Этот работник использовал в своих поисках специализированные журналы, а также отраслевые союзы и консалтинговые компании, пока не наткнулся на фирму «Л. Л. Вин», поставщика спортивных товаров. Это предприятие было известно своей системой управления запасами, разработанной при помощи кружков качества. Одновременно было выявлено большое сходство с Xerox, так как «Л. Л. Бин» также нуждался в системе управления запасами и сбыта для очень разнородных с точки зрения формы, массы и размера товаров.

Посещение делегации Xerox в составе трех человек фирмы «Л. Л. Бин» и сравнение таких оценочных показателей работы, как «число заказов на человекодень», «количество изделий в штуках на человекодень» и, в первую очередь, «число ходок на человекодень» раскрыли поразительную разницу (ходка описывает путь до контейнера): «Л. Л. Бин» превзошел фирму Xerox в три раза по показателю «число ходок на человекодень» .

В качестве главной причины можно было выделить намного большее число видов работ, управляемых компьютером, на предприятии «Л. Л. Бин». Так, например, размещение товаров, а соответственно, и текущая сортировка и отпуск товаров по заказам, проводились в зависимости от скорости оборота, чтобы уменьшить путь перемещения продукции.

Позитивный опыт привел к дальнейшим проектам в области коммерческой логистики и сбыта, где партнерами по сравнению, среди прочих, стали фармацевтическая оптовая фирма и производитель бытовых приборов. Большой успех анализа превосходства в Xerox нашел свое отражение в повышении ежегодного прироста производительности на 10% в последующие годы. Из них 3−5% объясняется анализом превосходства.

Бенчмаркинговый подход приводит к существенному изменению процедуры принятия решения в маркетинге. Традиционно маркетинговые решения принимались на основе результатов маркетинговых исследований и интуиции менеджеров в отношении комплекса маркетинга. На основе этого разрабатывалась маркетинговая стратегия фирмы. Современные условия бизнеса приводят к тому, что для обеспечения конкурентоспособности фирмы и ее устойчивого положения подобных действий становится недостаточно. Необходимо изучение опыта деятельности и поведения на рынке лидеров бизнеса для повышения обоснованности стратегий маркетинга.

Прогнозирование

Большинство принимаемых предпринимателями решений относятся к будущим событиям, которые невозможно контролировать сегодня. Однако их оценка и предсказание необходимы для перспективного планирования бизнеса. При прогнозировании используются как накопленный опыт прошлого, так и текущие допущения относительно развития событий в будущем. Методы прогнозирования бывают количественные и качественные.

Прогнозы в маркетинге различаются по срокам предсказания:

• • оперативный (месяц, квартал, полугодие);
• • краткосрочный (до одного года);
• • среднесрочный (до 3−5 лет);
• • долгосрочный (более пяти лет).

Количественные методы прогнозирования основываются на том, что тенденция развития событий в будущем связана с развитием ситуации в прошлом. К таким методам относятся:

• а) метод экстраполяции (анализ временных рядов, трендов), при котором тенденции прошлого продлеваются в будущее развитие ситуации. Этот метод используется для оценки спроса на товары, объема сбыта, сезонности и др. Его применение возможно лишь в ситуации, когда рыночная ситуация не изменяется слишком быстрыми темпами;
• б) анализ корреляций, рассматривающий зависимость между различными рассматриваемыми факторами и другими переменными. Метод используется для рассмотрения влияния нескольких переменных на прогнозируемый параметр. Применение такого метода является достаточно сложным и дорогостоящим, однако в упрощенном виде его можно использовать и для практического бизнеса;
• в) нормативный метод, базирующийся на оценке потребления товара в будущем в соответствии с его рациональными или нормативными уровнями. Здесь учитываются факторы изменения размера и состава целевого рынка.

Качественные методы прогнозирования используются при недостатке исходной информации либо сложности ее применения и основываются па мнении экспертов. К таким методам относятся:

• • оценки сбытовиков, работающих с потребителями и знающих их реакцию и поведение на рынке;
• • оценка ожидания потребителей, основанная на результатах опроса клиентов компании в отношении их потребностей в будущем;
• • метод экспертных оценок (метод «Дельфи»), представляющий собой анализ мнений специалистов из различных, но связанных областей деятельности. После заполнения анкет и ознакомления с мнением других экспертов специалисты делают новые оценки.

Процедура может повторяться несколько раз для получения единого мнения по рассматриваемому вопросу.