Модели организации управления персоналом

Исходя из того, что управление персоналом по своей сути неоднородно из-за количества решаемых задач на Западе выделяют четыре модели организации управления персоналом^[1].

• 1. " Интегрированная" модель. Вопросы персонала решаются в рамках ответственности, возложенной на функциональных и линейных менеджеров и выделенных специалистов, занимающихся только проблемами персонала.
• 2. Модель с «делегированными функциями» . Регулярно выполняемые рутинные задачи, связанные с деятельностью в сфере персонала, выделены и переданы в руки технических специалистов, имеющих низкий статус, в то время как окончательное право принимать решения по возникающим вопросам остается за функциональными линейными менеджерами и супервизорами.
• 3. Модель получения «консультаций и поддержки». Организации обеспечиваются специализированными, опытными специалистами по управлению персоналом на относительно высоком управленческом уровне, что создает возможность (хотя окончательное право принимать решение все еще остается за функциональными менеджерами) должностному лицу получить квалифицированную консультацию, предлагаемую до принятия решения.
• 4. Модель «внешней рекомендации» . Менеджеры принимают решения и действуют в вопросах персонала наилучшим из доступных им способом, используя доступные для них информационные ресурсы и экспертные знания и принимая в расчет, что они являются объектами внешней оценки их деятельности либо со стороны судей, либо со стороны арбитров всякий раз, когда в этом возникает необходимость.

То, что, как правило, определяется как «управление персоналом», описано в моделях 2 и 3. Модель 1 позиционируется больше как «руководство персоналом» по методике «без специалистов», что характерно и для современного подхода управления человеческими ресурсами.

Модель 4 имеет меньше оснований для рассмотрения ее именно как модели управления персоналом, но считается характерной для такого рода процессов во многих странах, особенно в Западной Европе, а следовательно, может существовать одновременно с другими тремя моделями. Так как ее популярность растет, то может возникнуть ситуация, когда организации будут меньше пользоваться услугами «специалистов широкого профиля по персоналу» (т.е. услугами людей, способных руководить всем диапазоном задач, и больше полагаться на узкоспециализированных экспертов, например таких, как юристы, психологи или специалисты по вопросам заработной платы (которые могут заниматься начислением заработной платы или предоставлением консультаций на временной основе) и не более того.

Взаимосвязь базовых функций показана на рис. 9.4. Эти функции могут быть структурированы более детально по функциям управления персоналом (рис. 9.5,9.6, табл. 9.4), уровням управления (рис. 9.7).

Рис. 9.4. Системная взаимосвязь базовых функций управления персоналом.

Рис. 9.5. Функции кадровой службы организации.

Рис. 9.6. Функции современной службы управления персоналом.

Таблица 9.4

Сравнительный анализ функций кадровых служб, работающих по новым и старым технологиям

Рис. 9.7. Структура функций службы управления персоналом.

Основные задачи службы управления персоналом:

• • формирование кадровой инфраструктуры, обеспечивающей высокую компетентность, профессионализм, патриотизм, приверженность персонала;
• • развитие персонала на внедрение принципов самообучающейся организации, что является важнейшим условием перехода от сбытовой организации к клиенто-ориентированной;
• • формирование системы мотивации — системы корпоративных ценностей, в которой приоритетными являются творчество, ответственность, честность и личная заинтересованность в труде;
• • формирование корпоративной культуры, направленной на внедрение в сознание каждого работника корпоративных целей и ценностей, создание и поддержание устойчивого положительного имиджа предприятия во внутренней и внешней среде;
• • обеспечение управления переменами через формирование нового мышления у персонала предприятия и вовлечение персонала в управление переменами.

Миссия службы управления персоналом:

• удовлетворение потребностей внешней и внутренней среды организации в создание и развитие эффективной структуры управления персоналом как основы формирования организационной культуры предприятия;

Стратегия службы управления персоналом:

• • создание и развитие эффективной структуры управления персоналом как основы формирования организационной культуры предприятия;
• • создание и совершенствование системы непрерывного обучения и развития персонала как основы формирования высококвалифицированного и компетентного персонала;
• • создание эффективной системы мероприятий по привлечению и подбору персонала.

Конкретная деятельность службы управления персоналом по воплощению в жизнь данной стратегии заключается в разработке и реализации различных программ (адаптации, развития резерва, мотивации, связей с общественностью и т. д.).

Направления деятельности службы управления персоналом:

• • правовое;
• • педагогическое;
• • психологическое;
• • экономическое;
• • информационное.

В каждом направлении службы управления персоналом реализуются определенные функции (табл. 9.5).

Важной задачей службы управления персоналом в современных условиях становится управление морально-психологическим климатом в коллективе (рис. 9.8).

Набор функций службы управления персоналом тесно связан с фазой (стадией) развития организации.

1. Стадия создания. Организация ищет свою нишу на рынке и выводит свой продукт.

Характерна определенная деятельность службы управления:

• а) расчет потребностей в персонале;
• б) анализ деятельности и профессиография;
• в) разработка проектов должностных инструкций;
• г) установка критериев отбора;
• д) планирование организации (построение структуры самой организации);
• е) разработка кадровой стратегии.

Таблица 9.5

Функции службы управления персоналом, реализуемые в каждом направлении

Рис. 9.8. Функции по управлению морально-психологичсским климатом в коллективе.

2. Интенсивный рост. Создаются подразделения, филиалы, представительства. Основная задача — расширение рынка.

Функции службы управления персоналом:

• а) привлечение и подбор кадров;
• б) определение методов;
• в) определение методов оценки кандидатов;
• г) разработка системы адаптации персонала;
• д) формирование корпоративной культуры (традиции, нормы, привычки, стиль);
• е) планирование внутрифирменного PR.
• 3. Стабилизация (стагнация).

Сохранение достигнутых результатов. Возможно появление новых конкурентов.

Требуются:

• а) нормирование труда;
• б) окончательные должностные инструкции;
• в) разработка системы оценки действующего персонала;
• г) система аттестации персонала;
• д) развитие «ценных кадров» (обучение, стажировка и т. д.);
• е) разработка, управление конфликтностью (диагностика конфликтов, работа с конфликтами);
• ж) социально-психологический мониторинг (определение первых признаков недовольства);
• з) поддержание корпоративной и внутрифирменной культуры (традиции, легенды и т. д.).
• 4. Спад (кризис). Перед организацией два выхода: выход из кризиса с помощью вскрытия нового потенциала либо гибель, в случае неспособности — выйти из этой ситуации.

Функции службы управления персоналом:

• а) проведение организационных изменений (убеждение, просвещение и т. д.);
• б) оценка персонала;
• в) оценка труда;
• г) мотивация инноваций;
• д) частичная смена персонала (но без социальных конфликтов) — система сокращения;
• е) система переподготовки;
• ж) обучение смежным специальностям.

Эти фазы являются циклом, они могут проявляться на всех стадиях жизни организации.

Исходя из современных тенденций развития российских организаций в качестве критерия дифференциации реализуемых на практике систем управления персоналом использовать показатели уровня развития (тип) системы.

С учетом этого критерия все отечественные кадровые службы можно разделить с определенной долей условности на три группы: а) перешедшие на новые кадровые технологии — управление персоналом; б) частично перешедшие на новые технологии — реорганизация; в) работающие по-старому — отдел кадров (табл. 9.6).

Данная классификация может быть уточнена с учетом перехода от управления персоналом и управления человеческими ресурсами, выделение четырех групп различно (табл. 9.7).

Так, в Туле всего лишь 4% предприятий, которые освоили новые кадровые технологии, где службы персонала выполняют функции по управлению кадровыми процессами и имеют собственный бюджет. Это крупные и рентабельные предприятия Тулы и области и транснациональные компании, представленные в регионе^[2].

Таблица 9.6

Дифференциация подходов и организации служб управления персоналом

• 1. Группа А (тип службы управления персоналом — «прогрессивный») — службы управления человеческими ресурсами, использующие последние достижения в области кадрового менеджмента и имеющие релевантный опыт. Основная задача служб по управлению персоналом данного типа — достижение организационных целей и развития организации за счет развития персонала и, соответственно, планирование стратегии и политики в отношении персонала в соответствии со стратегией, культурой и миссией организации.
• 2. Группа Б (тип службы по управлению персоналом — «адаптивный») — службы по управлению персоналом, полностью перешедшие на новые кадровые технологии, но не имеющие соответствующего опыта. Для таких подразделений по персоналу характерно усиление функциональной нагрузки на их сотрудников, связанной с возрастанием роли формальной оценки, применением мотивационных теорий в практике стимулирования и оплаты труда, изменением подхода к профессиональному обучению, развитию и самообразованию как к основному элементу планирования карьеры работников. В результате растет внутренняя специализация УП-служб, требующая закрепления отдельных кадровых функций за штатными сотрудниками. Как следствие, повышаются квалификационные требования к менеджерам по персоналу.
• 3. Группа В (тип кадровой службы — «переходный») — службы управления кадрами, частично перешедшие на новые технологии. В рамках данной группы работа с персоналом преимущественно не выделяется в самостоятельную функцию. Ответственность за проведение кадровых мероприятий рассеяна между различными не связанными между собой функциональными отделами: оформление кадровой документации — отдел кадров (с ограниченными функциями) или бухгалтерия, оценка и аттестация — непосредственный руководитель, расчет и начисление заработной платы и премий — отдел труда и заработной платы или бухгалтерия, вопросы трудовых отношений — юрист (если имеется), социально-бытовые вопросы, вопросы организации труда и техники безопасности — директор или главный инженер.
• 4. Группа Г (тип кадровой службы — «традиционный») отделы кадров, работающие по-старому. Кадровые службы данной группы практически копируют советский «отдел кадров» по своим функциям, полномочиям и строению. Основные их задачи заключаются в ведении документов, связанных с движением кадров, контроль над соблюдением положений ТК РФ, учете рабочего времени, регистрации движения персонала, организации социально-культурных мероприятий.

Наиболее многочисленны, по оценке исследователя, группы В и Г. Такое положение в определенной степени обусловливает нынешнее экономическое состояние субъектов предпринимательства в России.

Таблица 9.7

Основные характеристики систем организации работы службы управления персоналом

Структурные элементы построения контрольной службы управления персоналом зависят от совокупности признаков, характеризующих организации (табл. 9.8).

Таблица 9.8

Классификационные признаки систем управления персоналом

Как долго может и должна работать система управления персоналом в рамках старых парадигм управления, и каким образом может быть осуществлен переход к новым структурам управления персоналом?

Ранее уже говорилось о том, что развитие системы управления персоналом предопределяется развитием экономики в целом, а сама эта система служит подсистемой управления организации. Для нее характерна следующая динамика развития (табл. 9.9)^[3].

Рис. 9.9. Общий цикл развития системы управления персоналом.

Таблица 9.9

История развития систем управления персоналом в организациях г. Омска, %

Причина такого положения (учитывая, что для современного этапа развития экономики России характер индустриального типа, которому свойственны преобладание систем типа «управление персоналом») видится в том, что на первых и последующих этапах радикальных реформ в экономике не уделялось внимание вопросам эффективного использования главного труда и накопленного трудового потенциала, тем самым не были созданы предпосылки перехода от систем типа «отдела кадров» к типу «управление персоналом». Попытка быстрого преодоления накопившихся проблем и перехода сразу к системам типа «управление человеческими ресурсами» столкнулись с сопротивлением персонала на разных уровнях управления инновационным изменениям и не отлаженностью технологии в данной системе. Неподготовленная среда отторгла новую систему как непригодную.

Соблюдение принципов цикличности, эволюции, скачкообразного развития, преемственности и последовательности подводит нас к следующему алгоритму перехода (рис. 9.9).

• [1] См.: Управление человеческими ресурсами / под ред. М. Пула, М. Уорнера. СПб.: Питер, 2002. С. 352−353.
• [2] См.: Управление персоналом. 2003. № 7. С. 63.
• [3] Половинко В. С. Указ. соч. С. 29.