Трансакционные издержки внутри фирмы: издержки влияния (Мильгром)

Посмотрим далее более внимательно, какие трансакционные издержки возникают внутри фирмы (мы называли их управленческими или бюрократическими издержками). Внутри фирмы возникают две взаимосвязанные проблемы: координационная и мотивационная.

Суть координационной проблемы заключается в том, чтобы скоординировать разделение труда внутри фирмы. Необходимо определить, что и как следует сделать и кто должен это сделать. Выживание и успешность работы организации зависят от того, насколько удастся скоординировать действия большого количества людей и групп, разработать реалистичный план и направить действия людей на его реализацию. Необходимо решить, кто принимает решения, какие из них нужно принимать в централизованном порядке, а какие — децентрализовано; какая информация должна быть передана наверх тем, кто принимает решения, и какая должна быть спущена вниз тем, кто участвует в реализации плана, т. е. организовать систему коммуникации внутри фирмы. Поэтому координационные издержки состоят из следующих компонентов:

• • управленческие издержки (распределение задач);
• • издержки сбора и обработки информации;
• • издержки коммуникации (сюда входят потери времени от задержки информации в ходе коммуникации; издержки, вызванные неаккуратной или недостаточной информацией, сокрытием информации).

Мотивационная проблема связана с координационной, она влияет на решение проблем координации. Суть моти вационной проблемы заключается в том, чтобы обеспечить охотное выполнение работниками заданий, заинтересовать их в аккуратном и точном предоставлении информации, необходимой для разработки планов. Работники могут иметь стимулы к неправильному предоставлению частной информации с тем, чтобы вышестоящие органы принимали решения, выгодные для этих работников. Для решения мотивационной проблемы и предотвращения оппортунистического поведения работников в фирмах появляются сложные и дорогостоящие структуры, в задачи которых входит контроль поведения работников, установление наказаний — санкций, штрафов. Часть управленческого аппарата занята исключительно сокращением издержек оппортунистического поведения. Итак, издержки, возникающие в связи с мотивационной проблемой, включают в себя следующие компоненты:

• • потери от отлынивания работников;
• • издержки измерения вклада отдельных работников;
• • издержки контроля работников.

Пытаясь определить границы фирмы и ответить на вопрос о возможности преодоления одного из недостатков фирмы как механизма координации деятельности людей, который связан с отсутствием внутри фирмы сильных экономических стимулов, характерных для рыночного механизма, американский ученый П. Мильгром предложил идею «издержек влияния» (influence costs). Он предположил, что бюрократические правила — это рациональный способ сдержать вредную для организации деятельность, направленную на оказание влияния на руководство с целью получения от него определенных выгод (influence activity)^[1].

Мильгром, также как и Уильямсон, попытался дать ответ на вопрос о том, нельзя ли сделать так, чтобы в рамках фирмы действовали независимые подразделения, и их действия координировал механизм с сильными стимулами, похожий на рыночный, а центральное руководство фирмы осуществляло бы политику избирательного вмешательства там, где возникала необходимость подправить рыночный механизм. Так же как и Уильямсон, Мильгром дает отрицательный ответ на этот вопрос: подобная политика избирательного вмешательства невозможна из-за того, что происходит политизация внутренней жизни фирмы и начинается активная деятельность с целью оказания влияния на руководство.

Деятельность, направленная на оказание влияния на руководство с целью получения от него определенных выгод (influence activity), всегда возникает в организациях, когда организационные решения влияют на распределение богатства или других выгод между членами организации или группами, входящими в организацию.

Чем больше полномочий имеет руководство, тем более интенсивными могут стать попытки подчиненных, преследующих свои эгоистические цели, повлиять на него. Почему руководство должно обращать внимание на эти попытки влияния на него со стороны подчиненных?

Во-первых, руководитель должен оценивать работу для того, чтобы принимать правильные решения о соответствии между навыками работника и порученной ему работой. Он должен обращать внимание на сигналы о способностях работников. В результате работники, не стесняясь в средствах для достижения целей, могут направлять свои усилия на то, чтобы доказать свои способности менее производительным способом: лестью, поддакиванием начальству, личными услугами, созданием альянсов с другими сотрудниками. Рынок, конечно, также подвержен подобному недостатку: карьерные соображения могут искажать поведение в любой ситуации, где производится некоторая оценка экономических агентов (например, на рынке труда управляющих, о чем мы будем говорить ниже). Но внутри фирмы за работником наблюдают более внимательно, и выгоды от подачи работником сигналов о своей ценности выше. На рынке же труднее определить цели для подобной деятельности по влиянию, поэтому потери от этой деятельности внутри фирмы будут более значительными.

Во-вторых, руководителю подобная деятельность может даже понравиться, поскольку ему может быть предложена взятка. Конечно, это не взятка в виде определенной суммы денег, она проявляется в виде личных услуг, лести. Взаимный обмен возрастает со временем и с интенсивностью контактов. Собственнику фирмы нет необходимости беспокоиться о взятках подобного рода от работника. Если он принимает личные услуги, то это будет просто взаимовыгодный обмен. Но когда лицо, осуществляющее контроль, не несет всех финансовых последствий своих действий, тогда подобный обмен может стать избыточным^[2].

Издержки этой деятельности носят название «издержек влияния». Этим издержкам подвержены любые структуры с элементами централизованного принятия решений. Можно выделить следующие составляющие издержек влияния:

• • потери эффективности из-за искажения агентами информации, которую они предоставляют в вышестоящие инстанции, пытаясь таким образом повлиять на решения руководства; агенты могут также скрывать информацию, пытаясь стать незаменимыми;
• • время и усилия, которые растрачиваются в попытках повлиять в свою пользу на принимаемые руководством решения;
• • затраты фирмы иа предотвращение политизации ее внутренней жизни и сокращение издержек влияния.

Чтобы предотвратить или ограничить политизацию внутренней жизни и рост издержек влияния фирмы:

• — скрывают информацию (например, заработная плата работников перечисляется на банковскую карту и они не знают о величине заработной платы своих коллег);
• — сглаживают различия в оплате труда;
• — устанавливают жесткую зависимость между заработной платой, стажем работы и выполняемым заданием;

вводят «объективные» критерии продвижения по службе (возраст или образование сотрудников);

• — устанавливают жестко формализованные процедуры принятия решений;
• — создают специальные контролирующие органы;
• — ограничивают общение между руководителями и сотрудниками более низкого уровня^[3].

Все эти ограничения связаны с прямыми расходами, однако они оказывают и негативное косвенное влияние — приводят к снижению эффективности из-за ослабления стимулов. Например, ограничение общения между руководителем и сотрудниками более низкого уровня, хотя и снижает возможности для политиканства и снабжения руководства стратегической информацией, приводит к тому, что часть важной для руководства информации к нему не поступает.

Правила и бюрократические ограничения могут препятствовать деятельности, который имеет исключительный характер. Запросы о выделении фондов должны получить одобрение во многих инстанциях, прежде чем они попадут к лицу, который может принять окончательное решение, в связи с этим вероятность того, что будет принят непривычный и инновационный проект, значительно уменьшаются. Кроме того, руководители различных уровней будут защищать свои вложения в специфический человеческий капитал, а новые продукты и методы производства могут быть потенциальной угрозой для их положения как руководителей^[4].

Когда две организации объединяются в одну, издержки влияния резко возрастают. Сотрудники каждого подразделения будут пытаться повлиять на высшее руководство, с тем, чтобы оно передало ресурсы в это новое подразделение (инвестиции, наиболее талантливых работников). Многие поглощения оказываются неудачными из-за издержек влияния. В качестве примера можно привести поглощение в 1980 г. компанией «Теннеко Инк.» компании «Хьюстон Ойл энд Минерэлз Корпорейшн», которая занималась разведкой, разработкой месторождений и добычей нефти и других полезных ископаемых. До поглощения компания «Хьюстон» была довольно успешной и агрессивной, и компания «Теннеко» захотела сохранить этот предпринимательский стиль работы компании. В надежде сохранить квалифицированный штат сотрудников компании «Хьюстон», «Теннеко» предложила ей специальную систему вознаграждения, которую она не использовала для своих работников.

Однако при реализации этого плана возникли трудности, и в течение года из бывшей компании «Хьюстон» ушло большинство сотрудников. Причиной этого были бюрократические трудности, возникавшие при получении назначенного им пакета вознаграждений, и бюрократические ограничения на размер этих выплат. Оказалось невозможным поддерживать отличный от других подразделений статус нового подразделения, и дифференцированный подход к определению размеров вознаграждений не мог быть реализован. Политика вознаграждения, проводившаяся в отношении бывшей компании «Хьюстон», пришла в противоречие со стремлением компании «Теннеко» следовать политике справедливой оплаты труда, применения единых стандартов вознаграждения ко всем работникам компании. Эта политика поощрения нового подразделения могла иметь разрушительные последствия для компании «Теннеко», она привела бы к попыткам других подразделений получить в свое распоряжение большую часть фондов, увеличилось бы количество жалоб сотрудников, т. е. значительно возросли бы те издержки, которые Мильгром называет издержками влияния^[5].

• [1] Milgrom Р. Employment Contracts, Influence Activities and Organization Design // Journal of Political Economy. 1988. Vol. 96. P. 42−60.
• [2] Holmstrom В. Agency Costs and Innovation // Journal of Economic Behavior and Organization. 1989. Vol. 12. P. 305−327.
• [3] В шведско-швейцарской компании по производству электроэнергетического оборудования «ЭйБиБи» («Asea Brown Boveri») применялось следующее правило «три хода и тебя нет». Два менеджера, которым не удалось прийти к согласию, могли лишь дважды решать свой вопрос на более высоком уровне. Если они делали это третий раз, то один из них, или оба, заменялись (Roberts J. The Modern Firm. Organizational Design for Performance and Growth. Oxford: Oxford University Press, 2004. P. 101).
• [4] Holmstrom В. Op. cit. Р. 305−327.
• [5] Уильямсон О. Экономические институты капитализма. С. 261−262.