Управление взаимоотношениями с поставщиками

Большинство перечисленных выше задач управления поставщиками в настоящее время развивается в рамках одного из трех макропроцессов цепи поставок — SRM (Supplier Relationship Management) — «Управление взаимоотношениями с поставщиками» .

Все успешные компании планируют долгосрочные отношения со своими поставщиками, выстраивая мост между своей организацией и продавцом внешних ресурсов. SRM в этом плане представляет собой управление ресурсами поставщика в глобальном масштабе, используя продвинутые инструменты и информационные технологии. Рассматриваемое понятие предполагает наличие и развитие широкого диапазона решений, которые позволяют улучшить выполнение снабженческой деятельности для потребителей посредством:

• — коммуникаций о существующих и ожидаемых характеристиках каждого поставщика;
• — объективной информации и обратной связи с поставщиком относительно фактических показателей его функционирования;
• — поддержки управления данными для выбора предпочтительных поставщиков и их ранжирования;
• — идентификации, оценки и измерения возможностей снижения общих затрат на закупки^[1].

Технология SRM появилась в результате следующих объективных причин развития бизнеса в целом, и снабжения в частности.

• 1. Невозможность эффективно управлять закупками во всей цепи поставок существующими методами и инструментами:
  • — отсутствие процессного подхода к снабжению;
  • — спонтанный рост числа поставщиков и закупаемых продуктов;
  • — низкий процент закупок по контрактам;
  • — неэффективное планирование и взаимодействие контрагентов в цепях поставок;
  • — недостаточный учет логистических ограничений потребителей поставщиками.
• 2. Трудности нахождения нужных товаров и поставщиков с желаемыми характеристиками:
  • — необходимая информация хранится в различных системах;
  • — не существует общей классификации данных, неполнота и противоречие данных;
  • — разрозненные каталоги поставщиков.
• 3. Неэффективность ручных процедур в закупках, в частности:
  • — выбор нужных продуктов и согласование характеристик;
  • — анализ затрат на закупки;
  • — создание запросов и оценка предложений.

Трактовка содержательной части технологии SRM в настоящее время окончательно не установилась, хотя большинство специалистов понимают под ней все аспекты взаимодействия (от стратегических целей до информационной поддержки) компании потребителя внешних ресурсов с базой своих поставщиков.

В частности, распространенным определением SRM с позиций управления цепями поставок в американской практике является следующее.

SRM — это скоординированная программа действий, разработанная совместно потребителем и поставщиком, чтобы улучшить общие показатели функционирования и снизить общие издержки цепи поставок^[2].

В практике взаимодействия с поставщиками попытки улучшить их показатели функционирования обычно строятся па используемых метриках (KPI) оценки эффективности поставщика. При внедрении SRM вопросами совершенствования и системой KPI занимаются совместно потребитель и поставщик. Болес того, согласно SRM-философии обе стороны берут на себя в отношении выбранных показателей совместные обязательства, в том числе по инвестициям, выделению ресурсов и выдерживанию сроков, что способствует более тесным контактам. Обе стороны работают на достижение общей цели повышения эффективности цепи поставок, и обе имеют прямой финансовый интерес к тому, чтобы взаимоотношения были прочными.

В качестве фундамента SRM (в том числе информационного) выступают процессы снабжения, направленные на улучшение взаимоотношений с поставщиками за счет более глубокого понимания операционных аспектов, влияющих на эти взаимоотношения при повседневном взаимодействии.

Информационными компаниями (системными интеграторами) часто используется итерационная трактовка SRM как последовательности базовых этапов: сорсинга, управления закупками и аналитики.

Под SRM понимается стратегический сорсинг, снабжение и аналитика для поддержки всесторонних решений по закупкам с позиций выбора поставщика^[3].

• 1. Сорсинг определяет цикл в снабженческой деятельности, касающийся выбора источника закупок: идентификация, оценивание и установление договорных отношений с оптимальной группой поставщиков. Стратегический сорсинг оптимизирует ваши закупочные возможности с целью уменьшения затрат и сроков доставки товаров и услуг. Соглашения в рамках стратегического сорсинга определяют экспертные области для помощи потребителям в выработке успешной долговременной стратегии снабжения и построения надежных взаимоотношений с поставщиками с применением стандартных условий ИНКОТЕРМС.
• 2. Управление закупками — второй шаг в цикле снабжения. Решения в этой области должны устранять узкие места, нерациональные потери денежных средств и времени в типовой процедуре закупок. Управление закупками должно обеспечивать эффективную связь поставщика и потребителя, мощную онлайновую поддержку рабочих процессов в закупках и устранять неконтрактные закупки для лучшего контроля расходов во всем цикле снабжения. В конечном итоге правильно выстроенное снабжение должно повышать отдачу на вложенные в него инвестиции.
• 3. Аналитика и бизнес-интеллект, составляющие третью часть SRM в составе общей информационной поддержки управления цепями поставок, должны давать менеджерам по закупкам и финансовым аналитикам компании четкую картину всех показателей (KPI), связанных со снабженческой деятельностью и эффективностью работы поставщиков.

Пример

В качестве одного из вариантов практической реализации SRM рассмотрим компанию — системного интегратора i2 CIS 1. Контур SRM в реализации i2 CIS представлен на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Контур «Supplier Relationship Management» .

Подразумевается, что проведение переговоров, управление обслуживанием и ремонтом оборудования, управление контрактами выполняются на каждом этапе — от разработки стратегии до закупок. Управление данными переходит в категорию управления распределенными данными в зависимости от структуры компании, в частности при дивизиональной организационной структуре управления фирмой.

Контур управления взаимоотношениями с поставщиками образуют три взаимосвязанные перспективы.

• 1. Создание глобальной стратегии закупок.
• 2. Выполнение разработанной стратегии.
• 3. Поддержка и улучшение всех закупочных инициатив и процессов, начиная от разработки дизайна новой продукции и заканчивая поставками.

В рамках технологии SRM поставщика и потребителя информационно объединяет унифицированный пользовательский интерфейс, позволяющий реализовать все необходимые транзакции. Основу взаимодействия составляют: стратегия закупок в цепи поставок, вывод на рынок новых продуктов, организация и отслеживание процедур закупок. Алгоритм разработки стратегии снабжения представлен на рис. 3.3.

Рис. 3.3. Разработка стратегии снабжения.

Модулями прикладного программного обеспечения SRM являются: «переговоры», «управление обслуживанием оборудования», «управление контрактами» и «управление данными». Цели, возможности и преимущества каждого модуля SRM контура i2 CIS представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Характеристика основных модулей контура SRM

В SRM-практике применяется несколько вариантов классификации поставщиков в зависимости от ряда факторов. В табл. 3.2 все поставщики делятся на три категории: поставщики FMCG-продукции, предпочтительные и стратегические. Такая классификация позволяет ранжировать поставщиков по важности установления кооперационных связей и долгосрочного сотрудничества в цепях поставок.

Таблица 3.2

Классификация поставщиков

Все компании в плане организации отношений с поставщиками и степени развития SRM-идеологии могут быть разделены на следующие группы.

Рационализаторы — совершают отдельные попытки систематизации отношений с поставщиками. Оценку взаимодействия с поставщиками они проводят по критериям ценовой экономии и соблюдения сроков поставки. Сокращение расходов достигается за счет переговоров и сбалансированного выбора поставщиков. Управление взаимоотношениями с поставщиками носит случайный характер.

Лидеры — рационализуют базу поставщиков, чтобы сбалансировать расходы и сократить транзакционные издержки. Они используют более дисциплинированный подход к выбору поставщиков, но процесс управления взаимоотношениями по-прежнему имеет ряд существенных недостатков. Общение с поставщиками планируется и целенаправленно проводится, но имеет достаточно односторонний характер. Оценка взаимодействия проводится по целому ряду метрик, но зачастую не учитывает добавленную стоимость, привносимую поставщиком.

Пионеры — используют SRM-стратегию, внедренную в масштабах компании и увязанную с общими задачами, поставленными перед цепью поставок. Поставщики сегментированы, и для каждого сегмента определен портфель технологий взаимодействия. Пионеры используют ряд принципов, процессов и критериев оценки сотрудничества с поставщиками, который разработан в соответствии со спецификой бизнеса. В этих организациях взаимодействием с 10−20 самыми важными поставщиками управляют топ-менеджеры, обеспечивая таким образом прозрачность SRM-процессов на самом высоком уровне организационной иерархии.

Реализация SRM обычно состоит из трех основных этапов. Прежде всего покупатель должен определить необходимые цели по экономии затрат как в параметрах категории закупок, так и поставщиков, с которыми он должен взаимодействовать.

Следующий этап — получение подробной карты эффективности закупочных процессов в цепи поставок, которая показывает все значимые KPI с учетом мнения контрагентов всей цепи поставок.

Третьим этапом является контроль потребителем тех участков цепи поставок, на которых совместно будет реализовываться технология SRM, и ранжирование соответствующих закупочных процессов по степени важности. Поставщик и потребитель берут на себя обязательства по выполнению скоординированной программы действий и достижению установленных результатов.

Хотя макропроцесс SRM обычно имеет долгосрочную сфокусированность, его внедрение может обеспечивать и немедленные преимущества. SRM анализирует взаимоотношения между поставщиком и потребителем на детальном уровне и изучает их в операционной перспективе, чтобы выявить области совершенствования, многие из которых находятся в организации-потребителе. Только путем внедрения SRM многие компании узнали о реальных масштабах затрат в цепи поставок. SRM сегодня выступает основным генератором возможностей по снижению затрат и может быть в компании мощным фактором, способствующим проведению инноваций.

С помощью использования идеологии SRM можно достичь следующих преимуществ.

• 1. Повысить конкурентоспособность компании-потребителя, точность и прозрачность информации о закупаемой продукции в цепи поставок.
• 2. Обеспечить удобство форматов обмена данными, касающимися всех аспектов снабжения.
• 3. Установить, измерить и управлять стратегиями оптимального сорсинга, с помощью которых достигаются корпоративные цели и уменьшаются снабженческие риски.
• 4. Получить точный и всеобъемлющий профиль базы поставщиков.
• 5. Расставить приоритеты и консолидировать поставщиков на основе факторов, наиболее важных для конкретного бизнеса.
• 6. Обеспечить соответствие условиям контракта и уменьшить нерациональные расходы и потери.

SRM также можно рассматривать как благоприятную почву для профессиональной подготовки персонала, позволяющую хорошо разобраться в потребительских требованиях и самому заказчику, и поставщику и понять, где можно добиться экономии на затратах, улучшений и повышения степени удовлетворения потребителей за счет всех выявленных возможностей и, что очень важно, также установить ответственность за получение этих преимуществ на операционном уровне и системно поощрять масштабное и долгосрочное осмысление сущности цепи поставок. В этом отношении SRM может быть хорошим рычагом, помогающим проведению более глубоких инициатив в масштабах всей цепи поставок — таких, например, как ECR, VMI и CPFR.

• [1] URL: aquent.com
• [2] Gower Handbook of Supply Chain Management. P. 331.
• [3] URL: SAS.com.