Цикл принятия управленческих решений

Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. Это очень сложный процесс, поскольку в нем много особенностей и тонкостей, на которые профессиональный менеджер должен обращать внимание.

В каждой организации осуществляется разработка, принятие и реализация управленческих решений. И в каждой организации этот процесс имеет свои особенности, зависящие:

• • от организационной структуры;
• • специфики деятельности предприятия;
• • корпоративных правил (принципов);
• • действующей системы коммуникаций;
• • внутренней культуры;
• • использования современных информационных технологий и т. д.

Но несмотря на это имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений в любой организации. Это гот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Весь процесс принятия управленческих решений можно разделить на три этапа:

• 1 -й этап. Разработка управленческого решения;
• 2-й этап. Принятие управленческого решения;
• 3-й этап. Реализация управленческого решения.
• 1-й этап. Разработка управленческого решения включает в себя:
  • • получение информации о ситуации;
  • • постановку целей;
  • • анализ ситуации.

Рассмотрим их более детально.

Получение информации о ситуации. Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством и своевременностью поступления экономической, социальной, правовой и другой информации.

Перед руководством компании всегда стоит задача получения своевременной и адекватной информации, поскольку это влияет на эффективность управленческого решения. При этом любое управленческое решение требует обработки огромного количества информации, и качество ее обработки зависит от опыта, знаний, интуиции руководства, использования информационных технологий, наличия компетентных помощников и т. д. Значение имеет вся поступающая информация, как качественная, так и количественная. Она должна быть достоверной и достаточно полной. Недостаточное количество информации может приводить к принятию ошибочных или неэффективных решений. Избыточное количество приводит к необходимости обработки и отбора той информации, которая действительно важна для принятия решения.

Среди наиболее важных видов источников информации можно выделить:

• • источники внутри самой компании;
• • периодические внутренние отчеты;
• • публикации рекламных агентств и средств массовой информации;
• • публикации фирм, занимающихся исследованиями в области маркетинга, и т. д.

В большинстве компаний внутренние источники являются первостепенными. Специализированная группа работников занята информационным обеспечением. Для это проводятся маркетинговые исследования, экономический анализ, анализируется процесс продаж, планирования и исполнения бюджетов и т. д., по результатам проведения которых составляются регулярные отчеты линейных руководителей и служащих, например, отчеты продавцов по телефону или аналитические и пояснительные записки.

Внешние источники информации поставляют разнообразную информацию, которая крайне важна для процесса управления: правовые и нормативные акты, экономические условия; информацию о новых технологиях производства и т. д. Особое внимание стоит обращать на источники внешней информации, лучше использовать официальные источники.

В настоящее время все большая доля информации поставляется фирмами, специализирующимися на сборе и анализе информации (консалтинговые агентства) строго по заказу.

Итак, на данном этапе цикла принятий управленческого решения стоит задача своевременного получения информации о том, что происходит в настоящее время в организации, какие возникают проблемы, где и в чем есть слабые места.

Постановка цели является одним из самых важных этапов в цикле принятия управленческого решения. Поскольку от поставленной цели будут зависеть последующие действия.

Цели всегда необходимо ставить четко, при этом понимать, каковы пути их достижения. Для этого можно построить дерево целей, дерево решений или дерево критериев.

Формирование целей организации может осуществляться непосредственно руководителем, а может вырабатываться коллективно советом директоров, ведущими менеджерами и т. д.

Первый уровень дерева целей (если идти сверху вниз) должен преследовать достижение общей или глобальной цели. Например, увеличение чистой прибыли ОАО «АвтоВАЗ». Эта цель может быть достигнута несколькими способами. Далее ответвления от стратегической цели: увеличение объема продаж, повышение отпускных цен, увеличение доли экспорта, получение госзаказа и прочие. Однако достижение каждой из этих целей может потребовать принятия многих решений. Так, объем продаж производимых автомобилей может быть увеличен за счет повышения качества выпускаемого автопарка, введения новых моделей, экспансией на новые рынки для компании, помощи государства в реализации (сертификаты за утилизацию «автохлама»). Достижение этого уровня целей сводится к выполнению определенных задач. Так, для повышения качества собираемых автомобилей необходимо ввести строгий контроль за качеством поставляемых комплектующих, контроль за качеством сборки, переоснастить сборочные линии либо построить или закупить новые, нанять необходимых специалистов.

Формирование целей организации может осуществляться непосредственно руководителем, а может вырабатываться коллективно советом директоров, ведущими менеджерами и т. д.

Анализ ситуации. Главной задачей является выявление факторов, под воздействием которых изменяется ситуация, а также выявление степени влияния каждого фактора, поскольку разрабатываемое управленческое решение должно быть направлено на устранение или уменьшения влияния данного фактора (факторов). В данной ситуации лучше использовать комплексный подход и рассматривать максимальное количество факторов внутренней и внешней среды.

Если упустить один из обязательных факторов, то проблема не будет полностью решена. К сожалению, на практике не всегда соблюдается это требование. Например, при строительстве новых предприятий социальные вопросы иногда откладываются «на потом», из-за чего объект либо совсем не вводится, либо используется частично. При формировании новых или реорганизации старых структур не всегда учитываются социальные и психологические аспекты. Таким образом, эффективность реорганизации из-за невосприятия ее сотрудниками часто меняет свой знак с плюса на минус. Так, невозможно не учесть было общественное мнение при проектировании дороги Москва — Санкт-Петербург, а также ситуацию на политическом Олимпе, приближающиеся выборы и случившийся мировой финансовый кризис.

Итак, после анализа ситуации руководство обладает необходимой информации о том, на что в первую очередь им обратить внимание и в каком направлении стоит разрабатывать альтернативные варианты управленческих решений для достижения поставленных целей.

• 2-й этап. Принятие управленческого решения включает в себя:
  • • разработку альтернативных вариантов управленческих решений;
  • • анализ альтернативных вариантов управленческих решений;
  • • принятие управленческого решения.

Разработка альтернативных вариантов управленческих решений. На данном этапе необходимо разработать альтернативные варианты управленческих воздействий с использованием специальных методов. Методов разработки управленческих решений довольно много, и они весьма разнообразны. Далее некоторые из них будут рассмотрены.

Этап разработки альтернативных вариантов должен предусматривать специальную организацию и проведение экспертиз с использованием метода «мозговой атаки» и его производных, а также создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но структурируемых случаях. Не исключен и индивидуальный подход руководителя в разработке альтернативных вариантов решений.

Результатом данного этапа должно стать достаточное количество альтернативных решений, они могут быть представлены в виде идей, концепций, предположений и на следующем этапе они подвергнутся детальному анализу.

Анализ альтернативных варианте) в управленческих решений. После разработки альтернативных вариантов управленческих воздействий осуществляется их предварительный анализ для понимая того, какие из них можно реально реализовать, а какие нет. Для отсеивания таких вариантов решений используются сравнительные оценки, проверяют на отсутствие дублирования и т. д.

Далее проводят углубленный анализ отобранных вариантов, учитывая специфические особенности управленческой ситуации и разрабатываются прогнозы развития ситуации под влиянием каждой альтернативы.

Принятие управленческих решений. Управленец, имея всю информацию о ситуации, ее анализе, процессе разработки и отбора альтернативных вариантов управленческих воздействий, должен сделать окончательный выбор.

При принятии управленческих решений целесообразно сформировать экспертную комиссию, в состав которой могут войти как внутренние, так и внешние компетентные специалисты. Использование коллективных экспертиз (например, метод «мозговой атаки»), обеспечивают большую обоснованность и эффективность принимаемых решений. Стоит отметить, что коллективная экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений.

Результатом данного этапа является окончательный выбор одной из множества альтернативных вариантов управленческих решений.

• 3-й этап. Реализация управленческого решения включает в себя:
  • • разработку плана реализации управленческого решения;
  • • реализацию управленческого решения;
  • • оценку результата реализации управленческого решения.

Разработка плана реализации управленческого решения. После того как решение принято, необходимо его эффективно реализовать. Для этого разрабатывается план реализации управленческого решения, в котором распределяются работы, устанавливается последовательность действий, назначаются ответственные лица, сроки исполнения каждого этапа, распределяются ресурсы и т. д.

Реализация управленческого решения. На данном этапе реализуется текущий контроль реализации управленческого решения: проверяется качество выполнения работ, корректируются сроки исполнения работ, их последовательность и т. д. Непрерывный мониторинг позволяет своевременно обнаружить отклонения в ходе реализации управленческого решения и принять корректирующие меры.

Оценка результата реализации управленческого решения. Реализованное управленческое решение, процесс его анализа и реализации подвергаются тщательному анализу с целью оценки эффективности принятого решения.

Задачи данного этапа — определить:

• • достигнуты ли поставленные цели;
• • каковы были затраты на реализацию решения;
• • были ли отклонения в плане реализации решения и кто в этом виноват;
• • сильные и слабые места в процессе разработки, принятия и реализации управленческого решения;
• • к чему привело реализованное решение и какие возможности оно открывает перед организацией.

Эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений.