Процесс разработки портрета лидера

Чтобы разработать портрет лидера, которого вы хотели бы видеть на позиции руководителя, проделайте следующие процедуры.

• 1. Соберите группу экспертов, хорошо осведомленных об условиях и обстоятельствах, в которых придется действовать лидеру, знающих специфику трудовой деятельности группы, ее текущее состояние, перспективы развития, проблемы, цели, задачи, ресурсы и т. п.
• 2. Проведите экспертный анализ ситуации в группе, исходя из текущего состояния, перспектив и требований, которым она должна отвечать. Анализ задающей ситуации (например, типа SWOT и PESTEL) проводят топменеджеры и специалисты по консалтингу и по лидерству. Определяются существенные факторы, способные повлиять на задачи и характеристики лидера:
  • • специфика группы и текущее ее состояние по ключевым параметрам;
  • • желательное состояние группы и ее параметров (единство целей, задач, стадия развития, ожидания членов группы, а также социально-психологический климат, сплоченность, совместимость, общность ответственности, продуктивность, разнообразие состава, структура);
  • • ситуация, в которой находится группа;
  • • перспективная ситуация, состояние, в которое лидер должен перевести группу (миссия, стратегия, цели, принципы, задачи, результаты);
  • • условия, в которых предстоит действовать лидеру, ограничения по времени, ресурсам и т. п.

Все параметры и характеристики должны быть измеряемыми либо посредством количественных показателей, либо посредством качественных показателей, определяемых с помощью экспертных методов.

Определение измерителей — отдельная задача для специалистов в соответствующих областях знаний. Измерители должны иметь достаточно высокую валидность (надежность).

• 3. Определите подход, который вы будете использовать при разработке портрета лидера группы, — основанный ли на той или иной концепции лидерства и качеств лидера, основанный ли на концепции трудового потенциала, основанный ли на методологии профессиографии и психографии (из области управления персоналом), на описании профессиональных и личностных качеств или на какой-либо иной.
• 4. Используя экспертный метод, а также инструментарий лидера, описанный в разделе «Лидерство в организации» (от комплекса простых вопросов до методов психологической активизации коллективной умственной деятельности), определите состав профессиональных и личностных качеств, наличие которых у претендента на роль лидера способствует достижению успеха. Не забудьте определить и качества, наличие которых будет препятствовать достижению успеха!

Еще раз подчеркнем как самое важное: качества должны быть определены в части терминов и их смысла, в части измеряемых параметров и ожидаемых, удовлетворяющих требованиям значений параметров, в части методов измерения качеств, в части значимости качеств относительно друг друга (например, по такой градации: самые важные качества, важные качества, желательные качества, несущественные качества, нежелательные качества). В случае недостаточной валидности, надежности метода измерения того или иного качества следует подобрать дополнительные инструменты измерения, чтобы повысить валидность результатов измерения, либо отказаться от рассмотрения такого плохо измеряемого параметра.

Подготовка и развитие лидеров

Работа с молодыми специалистами

Важное значение для профессионально-квалификационного продвижения специалистов имеет первоначальный период их работы после окончания высшего или среднего специального учебного заведения. В этом отношении большую роль играют правильная организация и проведение стажировки молодых специалистов на предприятиях. Стажировка молодых специалистов предусматривает развитие и совершенствование их практических навыков и знаний, что создает предпосылки для должностного роста.

Формы и содержание стажировки определяются программой общей подготовки молодых специалистов, принятой на предприятии, и индивидуальным планом, который разрабатывается руководителем стажировки и утверждается руководителем подразделения.

Характер темы выполняемой работы и условия стажировки целесообразно согласовывать с отделом подготовки кадров и советом молодых специалистов, призванными оказывать содействие в адаптации молодых специалистов на предприятии.

Индивидуальный план отражается в трудовом паспорте молодого специалиста, который рекомендуется оформлять при его зачислении. Кроме того, в трудовой паспорт молодого специалиста включаются основные сведения о нем и руководителе стажировки.

По окончании стажировки специальная комиссия подводит итоги выполнения программы общей подготовки и индивидуального плана молодого специалиста, дает оценку результатов стажировки и принимает решение о дальнейшем использовании молодого специалиста: оставлении в должности или выдвижении на вышестоящую должность. Рекомендации и предложения комиссии заносятся в его паспорт.

В целом трудовой паспорт молодого специалиста должен быть документом, отражающим ход адаптации в условиях производства, динамику профессионально-квалификационного продвижения и творческого роста молодого специалиста в течение трех лет после окончания учебного заведения.

В целях пополнения резерва кадров молодыми специалистами рекомендуется создавать при предприятиях школы молодого руководителя (инкубаторы). Молодые специалисты, успешно окончившие школу молодого руководителя, получают соответствующее удостоверение и имеют все основания претендовать на выдвижение в резерв руководящих кадров.

Организация работы по профессионально-квалификационному продвижению кадров служащих создает необходимые условия для нормального хода производственных процессов, а также обеспечивает реализацию потребностей работников в квалификационном и должностном росте, повышает степень удовлетворенности трудом^[1].

Существует такая американская легенда: перспективный молодой человек, выпускник престижного вуза США, стажировался на высокую управленческую должность, имел право принимать самостоятельные решения в довольно крупных масштабах и нечаянно нанес фирме ущерб примерно в 5 млн долл. Смущенный, он явился перед главой корпорации и промямлил, что его теперь, по-видимому, уволят, и он уже заготовил соответствующее заявление. Глава корпорации возмущенно вскричал: «Ни в коем случае! Мы не можем уволить человека, на обучение которого мы потратили 5 млн долл.!» Злые языки, правда, утверждают, что молодой человек состоял в родственных отношениях с главой корпорации.

Факторы рабочей среды, которые влияют на обучение, включают возможность применить недавно полученные навыки и ту степень, в которой супервизоры стажеров поддерживают использование полученных ими навыков.

• [1] Научная организация труда в управлении производственным коллективом: общеотраслевые научно-методические рекомендации. М., 1991. С. 72−77.