Планирование затрат в цепи поставок

Одной из целей планирования и управления цепью поставок является минимизация логистических затрат, т. е. затрат на выполнение логистических операций. Рассматривая цепь поставок, правильнее говорить об общих логистических затратах, которые представляют собой совокупность затрат, связанных с управлением и перемещением материальных и связанных с ними информационных, финансовых потоков по всей цепи поставок, включая поддержание необходимых запасов материальных ресурсов и готовой продукции.

Планирование совокупных логистических затрат в цепи поставок основываться на концепции «цепь издержек» (рис. 4.40). Данная концепция определяет работы, функции и процессы, которые должны быть осуществлены, начиная с закупки сырьевых материалов, изготовления деталей и узлов, их сборки, оптовом распределении и заканчивая розничной продажей конечному потребителю готовой продукции или услуги. На рис. 4.41 изображена цепь издержек, которая демонстрирует последовательную совокупность работ и функций, выполняемых внутри цепи поставок.

Рис. 4.40. Концепция «цепь издержек» .

Концепция издержек заключается в разделении деятельности организации на стратегические этапы и процессы, тем самым позволяя лучше понять структуру затрат и определить, каковы главные элементы затрат. Каждая работа в цепи издержек создает затраты и доходы и связывает активы.

Для каждого вида деятельности ключевыми являются следующие вопросы.

Есть ли возможность снижения затрат этого вида деятельности, не снижая качества продукции или услуги?

Есть ли возможность на данной стадии повысить потребительскую ценность продукции или услуги, поддерживая неизменный уровень затрат?

Есть ли возможность, уменьшив активы в этом виде деятельности, поддерживать постоянные затраты?

Таким образом, концепция «цепь издержек» позволяет:

• 1) получить конкурентные преимущества на основе: а) низких затрат (в результате принятия управленческих решений по снижению затрат по всей цепи издержек); б) качества предоставляемого логистического сервиса (в результате предоставления большего внимания тем операциям, которые обеспечивают потребительские свойства продукции и создают ценность для потребителя);
• 2) определить, как затраты одного вида деятельности могут влиять на затраты других видов деятельности;
• 3) выявить связи по цепи издержек, благоприятные возможностям снижения затрат.

Рис. 4.41. Цепочка формирования издержек Планирование затрат в цепи поставок должно соответствовать выполнению следующих принципов:

• • периодичность;
• • взаимосвязь с видами деятельности, реализуемыми внутри цепи поставок;
• • экономическая значимость затрат;
• • децентрализация;
• • использование единых планово-учетных единиц измерения (в цепи поставок ключевым событием, объектом анализа является заказ потребителя);
• • достаточность информации;
• • преемственность и многократность использования.

Таким образом, процесс планирования затрат в цепи поставок с позиции концепции «цепь издержек» будет включать в себя последовательное выполнение четырех этапов.

• 1. Определение контрагентов цепи поставок и выполняемых ими логистических активностей (видов деятельности).
• 2. Определение затрат на выполнение каждого вида логистической деятельности.
• 3. Установление факторов, влияющих на затраты (затратообразующие факторы).
• 4. Моделирование затрат.

Планирование логистических затрат начинается с определения цепи поставок и установления затрат, расходов и величины активов для каждого вида логистической деятельности. Виды логистической деятельности выделяются, если они: представляют существенный процент в совокупных логистических затратах; обладают большими потенциальными возможностями для создания ценности продукции и максимального удовлетворения потребностей клиентов.

Многообразие и специфика логистических затрат требует их систематизации и объединения в укрупненные группы. Можно выделить следующие типологические признаки затрат в цепи поставок (рис. 4.42):

• • экономические элементы;
• • основные стадии движения материального потока;
• • центры логистических затрат;
• • основные компоненты логистических процессов;
• • периодичность возникновения;
• • характер связи с объемами логистической деятельности;
• • возможность охвата планирования.

Каждый вид логистической деятельности приводит к возникновению затрат, поэтому в целях планирования затрат целесообразно их объединить в соответствии с основными логистическими активностями цепи поставок (рис. 4.43):

• • затраты на снабжение;
• • транспортные расходы;
• • затраты на организацию производственного процесса;
• • затраты на содержание товарных запасов;
• • затраты на сбыт.

Затраты на снабжение (закупку продукции) включают в себя расходы на приобретение сырья, материалов, полуфабрикатов; расходы на оформление заказа и т. д.

Транспортные расходы представляют собой оплату работ, выполненных транспортными и транспортно-экспедиционными организациями, а также собственным парком автотранспортных средств, а именно оплату тарифов по перевозке всеми видами транспорта, стоимости перевалки и перекачки, отправлений почтой, сборов транспортных организаций за хранение и экспедирование продукции, за погрузочно-разгрузочные работы и др.

Рис. 4.42. Классификация логистических затрат по типологическим признакам.

Рис. 4.43. Логистические затраты по основным логистическим операциям В затраты на организацию производственного процесса входят расходы на оформление заказа на производство продукции, внутрипроизводственную транспортировку продукции, хранение продукции незавершенного производства, а также издержки от замораживания финансовых средств.

Затраты на содержание товарных запасов — это затраты на складское хранение продукции, затраты на содержание складов, плата за аренду складских мощностей, затраты на страхование складских запасов, оборудования, помещений.

Затраты на сбыт продукции охватывают издержки на получение заказов, оформление заказа, коммуникационные издержки на поддержание связей с потребителями и посредниками, издержки на складские операции (в том числе упаковку, сортировку, маркировку), а также издержки на вложенный капитал.

Затраты цепи поставок при осуществлении каждого вида деятельности могут быть увеличены или уменьшены под действием факторов. В связи с этим следующим шагом в планировании затрат является установление затратообразующих факторов (драйверов), которые выделяются в две группы:

• 1) структурные факторы (эффекты масштаба, кривая опыта, технологии, используемые на каждой стадии цепи поставок, капиталоемкость и сложность ассортимента продукции);
• 2) функциональные факторы — факторы, влияющие на затраты, связанные со способностью контрагентов цепи поставок успешно функционировать (например, уровень загрузки мощностей; пропускная способность; эффективность расположения мощностей; создание организационных возможностей и отношения сотрудников, которые способствовали бы высокому качеству как работы, так и продукции; сокращение функциональных логистических циклов, внутренние технологические процессы, взаимоотношения между контрагентами по цепи поставок).

Таким образом, затраты являются функцией некоторого набора затратообразующих факторов, которые взаимодействуют мультипликативным образом [45]:

С точки зрения логистики структурные факторы не являются существенными и не могут объяснить поведение логистических затрат. Нужно отметить, что не все функциональные факторы являются одинаково важными в каждый момент времени, т. е. каждый из факторов важен в конкретный период времени. Значимость каждого драйвера выражается распределением экспоненциальных весовых коэффициентов для каждого из этих факторов в уравнении затрат:

Значение весового коэффициента определяет, насколько сильное воздействие данный драйвер оказывает на совокупные логистические затраты.

Структурные и функциональные факторы — это внутренние затратообразующие факторы. На величину логистических затрат также оказывают влияние внешние факторы, определяемые прежде всего рынком.

К внешним драйверам, влияющим на логистические затраты, относят:

• • стоимость внешних логистических услуг (например, стоимость транспортных и информационных услуг, экспедирования, хранения);
• • ставку кредитования сторонних капиталов, привлекаемых для финансирования запасов;
• • ставку налога на недвижимость (применительно к складским зданиям и сооружениями, а также к земельным участкам, занятым под склады и хранилища);
• • ставку транспортного налога;
• • экологические платежи за пользование окружающей природной средой (если они касаются логистических процессов); амортизационные нормы для объектов основных средств (эти нормы определяют амортизационные отчисления по основным средствам, используемым в логистических системах);
• • ставку начислений на выплаты из фонда социального страхования и прочих аналогичных фондов, в которые предприятие обязано перечислять соответствующие финансовые средства (эти денежные выплаты входят в состав затрат на содержание трудовых ресурсов, участвующих в логистических процессах).

Необходимо отметить, что один и тот же фактор может влиять на затраты нескольких логистических активностей в противоположных направлениях, тем самым порождая конфликтную ситуацию. Классическим примером такой ситуации является такой драйвер, как объем транспортной партии (объем поставки), который разнонаправленно влияет на затраты, связанные с транспортировкой, управлением и содержанием запасов. Снижение затрат на хранение запасов подразумевает организацию более частых партий отправки, что может не отвечать условиям экономичной транспортной партии (т.е. автомобиль может быть наполовину груженным), а это, в свою очередь, приводит к возрастанию затрат на транспортировку. Следовательно, основной задачей является определение оптимальной партии поставки, которая бы обеспечивала минимум совокупных логистических затрат. Таким образом, возникает потребность в моделировании затрат.

Назначением данного этапа (моделирования затрат) является определение поведения совокупных логистических затрат под воздействием основных затратообразующих факторов и решение двух ключевых вопросов: могут ли быть снижены затраты одной логистической операции при том же уровне логистического сервиса; может ли быть увеличен уровень логистического сервиса без увеличения затрат.

Для моделирования затрат можно произвести, например, такой анализ.

• 1. Каковы будут совокупные логистические затраты, если изменится внутренняя технология, например технология складирования? Использование технологии pick-by-line сократит затраты на хранение и транспортировку продукции на 10%, а использование технологии кросс-докинга — на 30% (по сравнению со стеллажным складированием).
• 2. Каковы были бы совокупные логистические затраты, если основные поставщики находились бы вблизи от производственных мощностей?
• 3. Каковы были бы совокупные логистические затраты, если между контрагентами существовал обмен информацией в режиме онлайн?

Таким образом, ответы на эти вопросы позволят контрагентам по цепи поставок сделать важные заключения о ее конкурентоспособности по затратам, а также исследовать возможности получениея устойчивого преимущества в конкуренции путем эффективного контроля затратообразующих факторов или перестройки структуры цепи поставок.

Последний этап планирования — бюджетирование затрат.

Бюджетирование затрат на основе логистических активностей позволяет не только составить план затрат цепи поставок, но и выявить неэффективные бизнес-процессы.

Суммируя все расходы по горизонтали, определяют затраты, связанные с отдельными активностями, заказами (рис. 4.44). Суммирование расходов по вертикали обозначает консолидацию затрат по центрам логистических затрат, т. е. звеньям цепи поставок.

Рис. 4.44. Аккумулирование логистических расходов в целях составления плана затрат Таким образом, план затрат цепи поставок может выглядеть следующим образом (табл. 4.13).

Таблица 4.13. Форма плана затрат цепи поставок.

Пример 4.6

Компания специализируется на выпуске двух видов продукции А и В. Себестоимость изготовления каждой единицы продукции А составляет 400 руб., а единицы продукции В — 800 руб. Цена одной единицы продукции А равна 600 руб., а продукции В — 1200 руб. На изготовление одной единицы изделия А требуется 4 ч работы на участке У1 и 2 ч работы на участке У2. Одна единица изделия В изготовляется с затратами 6 ч на участке У1, 6 ч на участке У2 и 1 ч на участке УЗ. Доступная производственная мощность участка У1 составляет 12 000 нормо-ч в день, участка У2 — 7200 нормо-ч и участка У3 — 1000 нормо-ч (табл. 4.14). Предположим, компания пользуется услугами трех складов общего пользования (терминалы «Центр», «Сервис» и «Север»), Допустим, пропускная способность терминала «Центр» составляет 60 у.е. продукции А и 250 у.е. продукции В в течение условного периода, терминала «Сервис» — 80 у.е. продукции А и 230 у.е. продукции В, а терминала «Север» — 100 у.е. продукции А и 200 у.е. продукции В. Затраты на складские операции на каждую единицу продукции составляют: терминал «Центр» — 80 руб., терминал «Сервис» — 75 руб. и терминал «Север» — 75 руб. за 1 у.е. продукции. Начальный запас на каждом терминале — 10 у.е. продукции, А и 20 продукции В. На конец периода запас на каждом складе не должен быть меньше 10 ед. каждого вида продукции.

Предположим, что затраты на доставку продукции от компании до терминалов одинаковые. Тарифы на доставку продукции от терминала до рынков сбыта приведены в табл. 4.15. Прогнозы продаж по рынкам сбыта представлены в табл. 4.16.

Необходимо распределить производственные, транспортные и складские ресурсы таким образом, чтобы данная гипотетическая компания получила максимальную прибыль.

Таблица 4.14. Исходные данные примера об использовании производственных ресурсов.

Таблица 4.15. Тарифы на доставку единицы продукции, руб./ед.

Таблица 4.16. Прогнозы максимальных продаж, тыс. шт.

Рассмотрим математическую модель постановки задачи. Введем следующие обозначения коэффициентов переменных модели линейного программирования: аj — производство продукции j;

cj — прибыль на единицу продукции j;

hj — издержки на хранение единицы продукции j;

аj — продажа продукции j;

L — запасы продукции) (уравнение запасов на продукцию j имеет математическую формулу Ij = Ij0 + аj — dj);

xij — количество автофургонов, оправленных со склада j в регион г;

tij — средние транспортные издержки на отправку одного автофургона со склада) в регион i;

Sj — пропускная способность (мощность) j-го склада;

Di — спрос i-го региона (рынка).

Теперь создадим модель, построив сначала целевую функцию.

Выражение.

представляет собой выручку от реализации продукции;

отражает полные затраты, связанные с отправкой фургонов, а.

это затраты на хранение запасов на складе.

Таким образом, целевую функцию и ограничения можно представить следующим образом:

при ограничениях.

Первые три строки в системе ограничений — это ограничения по производственной мощности производственных линий. Четвертая строка — ограничения по пропускной способности складов. Пятая строка гарантирует удовлетворение спроса в i-м регионе.

Рассмотрим решение данной задачи в Excel.

Табличная модель сформулированной выше задачи представлена на рис. 4.45.

Рис. 4.45. Табличное представление исходных данных Расчетные таблицы приведены на рис. 4.46.

Рис. 4.46. Таблицы расчетов.

Затраты на производство представляют собой произведение объема производства и себестоимости единицы продукции, т. е. ВЗЗ = В7*В9 и СЗЗ = С7*С9.

Затраты на транспортировку рассчитываются как произведение объемов поставок со складов до потребителей и тарифа на доставку, иными словами: В34 = СУММПРОИЗВЕД (B42:D44; B13: D15) и С34 = СУММПРОИЗВЕД (H42:J44; B13: D15).

Затраты на складирование определяются как произведение издержек на единицу запаса и среднемесячного объема запасов, т. е. В35 = (В26+В27)/2*В28+ (С26 + С27)/2*С28 + (D26 + D27)/2*D28 и C35 = (H26 + H27)/2*H28 + + (126+127) /2*128+ (J26+J27)/2*J28.

Запас на конец периода устанавливается исходя из запаса на начало периода, объема производства и объема поставок.

Совокупные затраты — это сумма затрат на производство, транспортировку и содержание запасов.

Прибыль представляет собой разницу между выручкой от реализации продукции (произведение цены единицы продукции и объема поставок) и совокупными затратами, т. е. D37 = ((В45+С45+D45)*B8 + (Н45 +145 + J5) *C8)-D36.

В данной ячейки рассчитывается целевая функция.

Для оптимизации данной модели в окно Поиск решения должны быть внесены параметры ограничения (рис. 4.47).

Рис. 4.47. Диалоговое окно Поиск решения Результаты расчетов представлены на рис. 4.48, 4.49.

Рис. 4.48. Фрагмент результативной таблицы.

Рис. 4.49. Фрагмент результативной таблицы Кейс. Производственное сотрудничество Volkswagen Sachsen GmbH^[1]

В середине 1992 г. на заводе Volkswagen Sachsen GmbH началось внедрение концепции «производство в партнерстве», основанной на новом распределении ролей при взаимодействии поставщиков, логистических провайдеров и головной компании. В модульной стратегии объединяются стратегические цели производства и логистики. Целью производства является повышение гибкости процессов, рост эффективности и производительности. Цель логистики состоит в бесперебойном обеспечении производства необходимыми материалами с оптимизацией запасов. Стратегия «производство в партнерстве» позволяет достичь одновременно обе цели. Но данная концепция основана на тщательном планировании, информационных технологиях, надежных партнерах и инновативной логистике, предполагающей высокую точность и ответственность.

" Производство в партнерстве" является стратегией поставок материалов в производственное предприятие — сборочный завод Volkswagen. Поставки на завод представляют собой:

• а) поставки 32 готовых модулей: 16 модулей для модели Golf и 16 модулей для модели Passat, осуществляемые близрасположенными поставщиками и в оперативно задаваемой последовательности;
• б) поставки остальных деталей и комплектующих, выполняемые логистическими провайдерами, которые формируют партии поставок в соответствии с оперативными изменениями последовательности производства разных моделей автомобилей.

Статистика ежедневных поставок такова:

• • около 200 поставок модулей системными поставщиками;
• • около 240 ездок грузовых автомобилей системных поставщиков;
• • 5000 крупногабаритных и 3000 мелкогабаритных контейнеров от логистических провайдеров;
• • 235 ездок грузовых автомобилей логистических провайдеров.

Поставщики модулей и логистические провайдеры несут ответственность за поставку до момента ввода модуля или детали в сборочный процесс. Сотрудники сборочного цеха (четыре сотрудника в смену) контролируют лишь весь процесс.

Системные поставщики. Модули поступают на сборочную линию без контроля качества. Системные поставщики (поставщики модулей) выполняют весь комплекс логистических процессов, а именно:

• • закупают самостоятельно более 5000 деталей;
• • обрабатывают заказы сборочного завода;
• • преобразуют заказы собственные планы производства и логистики.

Они также ответственны за управление тарой, транспортировку и поставку модулей на соответствующие этапы сборочного процесса собственными средствами механизации. В обязанности системных поставщиков входят: внедрение инноваций в свои модули, их развитие и соответствие современным требованиям.

Для поддержания модульной стратегии заводом Volkswagen реализуется географическая стратегия закупок, т. е. все системные поставщики располагаются в одной промышленной зоне вблизи сборочного завода (удаленность не более 10 км).

Одним из системных поставщиков завода является фирма SAS, которая поставляет панели управления для автомобилей.

У компании SAS есть 200 мин для выполнения заказа сборочного завода (табл. 4.17). В идеальном случае процесс поставки модуля длится 170 мин, а 30 мин — это резерв для устранения возможных нарушений (информационные сбои, сбои в производственном процессе). Если время поставки превысит нормативное значение, то это не только остановит работу сборочной линии, но и затронет работу всех других поставщиков.

Таблица 4.17. Результаты хронометража выполнения заявки на поставку компанией 54S.

Логистические провайдеры

Логистические провайдер оказывают заводу Volkswagen следующие услуги:

• • работа с общим объемом деталей в крупногабаритной таре на общей складской площади или в малогабаритной таре с помощью автоматизированной системы складирования;
• • формирование партий с учетом последовательностей для различных участков сборочной линии и предварительный монтаж;
• • полная ответственность за процессы — от прихода товара, складирования, транспортировки до поставки на сборочную линию;
• • определение потребностей в поставках частей на сборочную линию непосредственно на участках поставки деталей на сборочной линии.

Логистические провайдеры, как и системные поставщики, получают информацию о потребностях непосредственно со сборочного конвейера завода Volkswagen. Так как запрашиваемые детали используются на различных участках сборочной линии, каждый провайдер должен работать одновременно с 30 различными интервалами времени. Максимальное время пополнения запасов, как правило, составляет 120 мин. Сигнал о потребности в поставке запускает у расположенного в радиусе 7 км склада логистического провайдера процессы изъятия деталей из зоны хранения, комиссионирования и предварительного монтажа.

Результаты партнерства

Как результат внедрения концепции «производство в партнерстве» поставщиками для завода Volkswagen обеспечивается доступность материалов на уровне 99%. По причине отсутствия необходимых материалов сборочная линия простаивает в среднем 2 мин в сутки, т. е. в течение 24 ч работы. За счет внедрения модульности производства время сборки сократилось на треть, а глубина производства сборочного завода составила менее 20%.

• [1] Вернер О. «Производство в партнерстве»: логистическая концепция завода Фольксваген, Саксония // Логистика и управление цепями поставок. 2008. № 2. С. 32−39.