Задание исходных условий – корпоративное руководство и управление рисками

Основная ответственность совета директоров заключается в соблюдении интересов акционеров. Например, при данной оценке конкретного риска имеет ли для компании смысл деятельность с определенными предполагаемыми доходами? Совет директоров также должен быть внимателен к вопросам других заинтересованных сторон, например владельцев долговых обязательств. Владельцы долговых обязательств наиболее заинтересованы в резком снижении уровня риска — с этой точки зрения, насколько вероятным является то, что риск нанесет такой урон компании, что она не сможет отвечать по долговым обязательствам?

Совет директоров также должен быть настороже в случае любого конфликта интересов, который может возникнуть при оценке риска между управляющими и заинтересованными сторонами компании. (Такой тип конфликта интересов довольно часто называют «агентским риском» .) Конфликты интересов могут происходить, например, в том случае, если руководители получают возможность продавать ценные бумаги, когда в течение небольшого времени цена акций компании превышает определенный уровень.

Такое соглашение стимулирует управляющих способствовать повышению цен на акции, причем не всегда обоснованно, например руководство поддерживает направление деятельности компании для получения краткосрочного вознаграждения в обмен на предполагаемый уровень долгосрочных рисков. К тому времени, когда проявятся неблагоприятные последствия принятого менеджерами решения, они уже могут успешно получить свои бонусы или даже сменить работу.

Все это объясняет, почему так сложно разграничить корпоративное руководство и управление рисками, и мы видим отчетливое влияние этого на организационном уровне, например в последние несколько лет во многих корпорациях появилась должность директора по управлению рисками (CRO). Ключевая обязанность нового директора часто заключается в выполнении функции старшего члена комитета по управлению и регулярному посещению собраний совета директоров. Совет директоров и комитет по управлению все больше рассматривают роль CRO в интеграции корпоративного руководства с функцией ответственности за существующий рыночный, кредитный, операционный и деловой риски.

Разумное управление рисками

Члены совета директоров рассматриваемого нами идеального банка, прежде всего, сами должны понимать характер деятельности возглавляемой ими организации и то, какие риски эта деятельность порождает. Совету директоров также необходимо убедиться, что предусмотренные им процедуры раскрытия внутренней и внешней информации обеспечивают понимание уровня рисков менеджерами и другими заинтересованными лицами.

Хотя совет директоров не управляет операциями банка, он должен контролировать менеджеров, которые этим занимаются, в частности, изучая их отчеты. Он также должен заниматься разработкой общего стратегического плана, принимая во внимание то, как любое изменение отразится на коммерческих возможностях и стратегии. Сюда обязательно относятся уровень и типы рисков, которые являются приемлемыми для компании; т. е. совет директоров должен охарактеризовать соответствующую склонность компании к риску.

Совет директоров может столкнуться со сложностями процессов управления рисками, но принципы на стратегическом уровне достаточно простые. В риск-менеджменте есть четыре основных варианта выбора.

¦ Избегать рисков, выбрав вариант отказа от определенной деятельности.

¦ Передавать риск третьим лицам посредством страхования, хеджирования и аутсорсинга.

¦ Снижать уровень риска, например операционного, посредством мер контроля.

¦ Брать на себя риски, признавая, что определенная рискованная деятельность должна генерировать ценность для акционеров.

В частности, совет директоров должен гарантировать, что бизнес-стратегии и стратегии управления рисками направлены на экономическую, а не бухгалтерскую эффективность, в отличие от того, что произошло с Энрон и рядом других компаний.

Для выполнения обязательств, но корпоративному руководству совет директоров должен гарантировать, что банк использует эффективную программу управления рисками, которая соответствует фундаментальным стратегическим целям и склонностям к риску. Он также должен гарантировать, что применяются эффективные процедуры для определения, оценки и управления всеми типами риска, т. е. деловым, операционным и рыночным рисками, риском ликвидности и кредитным риском.

Сюда входит обеспечение надлежащего использования всех необходимых методов и элементов инфраструктуры. Последняя включает технические устройства (например, компьютеры и компьютерные программы), информацию, операционные процессы и персонал.

Это может выглядеть как сложная задача, но для ее решения совет директоров располагает множеством средств, например одним из способов оценить, насколько серьезно компания относится к управлению рисками, является изучение кадровой политики.

¦ Какого рода карьерный рост предполагает роль риск-менеджера?

¦ Перед кем отчитываются риск-менеджеры?

¦ Какие зарплаты получают риск-менеджеры по сравнению с персоналом, ориентированным на доход, например трейдерами?

¦ Насколько строгой является этическая культура?

Эффективный совет директоров позаботится об установлении строгих этических стандартов и обеспечит их выполнение. В некоторых банках появляются комитеты по этической культуре, задачей которых является поставить дополнительный заслон для таких «мягких» рисков, как неэтичная деловая практика, в дополнение к системе защиты от «твердых» рисков.

Согласно журналу " Бизнес Уик" (BusinessWeek): «Энрон обанкротился нс в силу ненадлежащего учета или предполагаемой коррупции наверху… Безжалостный упор на рост прибыли и индивидуальную инициативу, наряду с шокирующим отсутствием контроля, изменил корпоративную культуру таким образом, что агрессивная стратегия все больше дополнялась неэтичными действиями в обход правил»^[1].

Другим важным рычагом совета директоров является система показателей эффективности и компенсационная стратегия. Совет директоров несет ответственность за то, чтобы способ материального поощрения сотрудников основывался на показателях, учитывающих риски (см. гл. 15), и соответствовал интересам акционеров.

Увеличение числа отчетов с неточными сведениями после бума на фондовом рынке в новом тысячелетии сопровождалось расширением практики компенсаций на основе участия в капитале для генеральных директоров, что, безусловно, представляет собой ложный стимул для высшего руководства компаний, оправдывающий манипулирование финансовыми результатами ради повышения цены акций в краткосрочной перспективе.

Связанная с этим ответственность — это обеспечение того, что любые крупные операции, которые выполняет банк, соответствуют допустимому риску и соответствующим стратегиям банка.

Совет директоров должен гарантировать, что информация, которую он получает относительно управления рисками, является достоверной и надежной. Директор должен проявлять здоровый скептицизм и требовать информацию из различных достоверных и надежных источников, в число которых входят менеджеры, внешние и внутренние аудиторы. Управляющие должны быть готовы задавать жесткие вопросы и быть способными понимать ответы.

Обязанность совета директоров, тем не менее, заключается не в ежедневном управлении рисками, а в том, чтобы убедиться, что все механизмы, используемые для делегирования полномочий риск-менеджмента, функционируют должным образом.

• [1] «At Enron, the Environment Was Ripe for Abuse», Business Week, Febrary 25, 2002.