Комбинация логистических операций

Поиск инновационных способов применения логистики в корпоративных структурах сопряжен с обоснованием новых комбинаций логистических операций, предполагающих прежде всего содержательные варианты интсграции/дезинтеграции. Данные комбинации, по мнению специалистов^[1], обусловлены действием многих факторов: организационных, экономических, технико-технологических и социальных.

Организационные факторы проявляют себя в трех областях:

• 1) изменения деловой среды, в том числе под влиянием тенденций регионализации и глобализации экономики;
• 2) изменения внутреннего состояния бизнес-структуры, в данном случае — корпорации и интегрированных в нее предприятий;
• 3) формирование или изменение стратегии поведения.

Экономические факторы обнаруживаются в малой массе прибыли или прямых убытках, которые имеют место вследствие либо низкой рентабельности активов предприятий (при высоких объемах продаж), либо низких объемов продаж (при высокой рентабельности активов).

Пример^[2]

В 2009 г. было закрыто производство на одной из старейших пивоварен России. Группа Heineken прекратила розлив пива на принадлежащем ей «Пивоваренном заводе имени Степана Разина». Завод было решено перепрофилировать в логистический комплекс. Производство основного для этого завода бренда, «Степан Разин», как заявляют в компании, переносится на вторую петербургскую площадку, принадлежащую компании — «Пивоварню Хейнекен». «Производственная мощность филиала „Пивоваренный завод имени Степана Разина“ составляет около 2 млн гектолитров пива в год. Однако на сентябрь 2009 г. предприятие вырабатывало только треть от имеющейся технологической мощности. Консолидация мощностей на одной производственной площадке в Санкт-Петербурге — филиале „Пивоварня Хейнекен“ — позволит повысить эффективность производства компании в целом» , — рассказала директор по связям с общественностью Heineken в России Анна Мелешина.

Технико-технологические факторы, в частности технологическая модернизация, неизбежно приводят к трансформации. Как правило, предприятия, работающие по старой технологии и не способные перестроиться, по технологическим и организационным причинам закрываются; потенциально восприимчивые к инновациям предприятия, напротив, вовлекаются в процесс интеграции, особенно если сами инновации, такие как логистические, требуют того. В данном случае процесс интеграции может быть инициирован инновационно активным, способным и чувствительным к логистическим инновациям предприятием — потенциальным лидером цепи.

Социальные факторы кроются в социально-психологических качествах топ-менеджеров и всего персонала предприятия (наличие предпринимателя во главе бизнеса, присутствие на предприятии сработавшейся команды менеджеров, психологическая готовность персонала к переменам и т. д.).

Пример^[3]

Летом 2009 г. кризис в работе градообразующих предприятий города Пикалево Ленинградской области привел к социальному взрыву. Из-за прекращения поставок нескольких участников данной логистической цепочки остановился градообразующий комбинат и без работы остались 800 человек в 20-тысячном Пикалево. Позднее остановились еще два завода — «соседи» по цепи поставок. Это потребовало вмешательства и личного приезда в то время премьер-министра В. Путина. Премьер «пригрозил» национализацией. Только под такой угрозой собственники пикалевской цепочки смогли восстановить работу в цепи поставок. Было предложено создать единую управляющую компанию с участием трех предприятий — участников конфликта. Данное решение было одобрено ФАС и премьер-министром.

В последнее время российский менеджмент стал осознавать необходимость управления затратами и в связи с этим начал с пониманием относиться к методам воздействия на затраты предприятия, используемым за рубежом, в том числе тактическим, применяемым в рамках текущего менеджмента, и стратегическим. В составе их наиболее радикальными рассматриваются инсорсинг и аутсорсинг.

Инсорсинг и аутсорсинг — это две одновременно разные и схожие управленческие технологии, которые могут быть осуществлены для снижения затрат на неиспользуемую мощность. Разница между ними проявляется в следующем: инсорсинг сохраняет затраты постоянными, но при этом выводит на рынок неиспользуемую мощность; аутсорсинг позволяет затратам быть гибкими при изменении объема производства.

Практика показывает, что инсорсинг и аутсорсинг на паритетных началах успешно «сосуществуют» с корпоративной логистикой и, более того, значительно влияют на конфигурирование корпоративных логистических цепей благодаря включению/исключению из них отдельных предприятий — бизнес-единиц.

Инсорсинг — это расширение масштабов деятельности предприятия или подразделения для дополнительной загрузки имеющихся мощностей или активов. Он становится целесообразным при наличии временной избыточной мощности (помещения, оборудования и т. д.) или конкурентного преимущества (эффективного процесса, уникального ресурса, базы данных, технологии). Инсорсинг позволяет снизить издержки содержания неиспользуемой мощности или извлечь дополнительную прибыль из конкурентного преимущества. Примером инсорсинга у предприятия, обладающего зданием, является сдача части здания в аренду по рыночной цене; у предприятия, обладающего собственным складом, — принятие на хранение товаров сторонних лиц на период, когда склад не используется самим предприятием — этот пример иллюстрирует инсорсинг логистики на базе логистической мощности. Инсорсинг логистики может носить временный, например сезонный, характер.

Решение об инсорсинге принимается на основе аналитической обработки широкого спектра информации, включая:

• • стоимость вида деятельности, его проектную мощность, распределение затрат при калькулировании издержек;
• • фактическую мощность, уровень загрузки, издержки содержания неиспользуемой мощности;
• • доходы от альтернативных вариантов использования, например продажи неиспользуемой мощности.

В корпоративных структурах в режиме инсорсинга создают собственные автономные структурные единицы (компании), оказывающие специализированные услуги как интегрированным в структуру корпорации предприятиям, так и внешним контрагентам. Руководство корпорации отбирает стандартные, общие для нескольких бизнес-единиц процессы и поручает выполнять их автономному центру совместного обслуживания, который за оказанные услуги взыскивает плату, пропорциональную объему работ.

Аутсорсинг — это передача стороннему подрядчику некоторых функций или бизнес-процессов компании с перспективой обращения к его услугам как к внешнему источнику.

Аутсорсинг классифицируется по нескольким признакам (рис. 5.7), причем деление по видам оказывается во многом условным.

По сферам функциональной деятельности выделяют управленческий аутсорсинг и аутсорсинг воспроизводства.

К управленческому аутсорсингу, или аутсорсингу в сфере управления, относят передачу внешним исполнителям отдельных специальных функций управления, необходимых для ведения бизнеса, например: финансово-хозяйственное планирование или некоторые его элементы (бизнес-планирование), маркетинг и рекламу, набор персонала, бухгалтерский учет, административно-хозяйственное обслуживание, обеспечение безопасности. Как вариант возможна передача функции по совершенствованию системы управления в целом и отдельных ее составляющих, в том числе систем логистики.

Выделенное место среди всех видов управленческого аутсорсинга занимает информационное обеспечение. Аутсорсинг информационных технологий, или IT-аутсорсинг, — наиболее развитый вид услуг аутсорсинга, что обусловливается расширением масштабов применения информационных.

Рис. 5.7. Виды аутсорсинга.

технологий во всех сферах деятельности современных компаний.

Каждый из методов управленческого аутсорсинга предусматривает выбор между созданием собственных подразделений, выполняющих соответствующие функции, и привлечением на договорной основе организаций или профессионалов, специализирующихся на соответствующей функции. В практике российского бизнеса большинство этих методов применяется достаточно широко. Однако в отличие от западного бизнеса в России управленческий аутсорсинг используют, как правило, малые и средние по размеру компании, в то время как на Западе нередки случаи перехода достаточно крупных компаний, например, на бухгалтерское обслуживание к специализированным компаниям с устоявшейся репутацией. Крупные же российские компании предпочитают обеспечивать выполнение необходимых функций путем найма соответствующих сотрудников в штат, питая традиционное предубеждение к привлечению «людей со стороны» .

В составе аутсорсинга воспроизводства выделяют: аутсорсинг в сфере разработки товаров рыночной новизны, производственный и коммерческий аутсорсинг.

Аутсорсинг в сфере разработки товаров рыночной новизны, или научно-технический аутсорсинг, предполагает передачу заказов на выполнение научных исследований и разработок товаров и услуг, обеспечивающих удовлетворение вновь выявленных потребностей и (или) формирование потребностей на основе разработок, выполненных в инициативном порядке. Помимо собственно разработки он ориентируется на освоение продукции в производстве и поставку продукции на рынок, оказание услуг в разработке и применении товарных знаков.

Производственный аутсорсинг, или аутсорсинг в сфере производства, предполагает передачу участков собственного производства, в том числе основного, вспомогательного, обслуживающего, сторонним производителям. Схема аутсорсинга может закладываться изначально при организации производства.

Производственный аутсорсинг позволяет компаниям оптимизировать производственные процессы и диверсифицировать производственную деятельность, сосредоточиться на разработке новых продуктов и услуг, увеличить гибкость производства, вести бизнес на рынках с дешевой рабочей силой, что особенно важно для достижения конкурентного преимущества в условиях быстро меняющихся технологий и спроса.

Коммерческий аутсорсинг, или аутсорсинг в сфере коммерческой деятельности, касается организации материально-технического снабжения производства и сбыта готовой продукции. В сфере снабжения на аутсорсинг могут быть переданы, например, закупка комплектующих изделий, закупка оборудования при проведении планово-предупредительного ремонта или в экстренных ситуациях. В сфере сбыта аутсорсинг получает развитие в практике создания дилерских и дистрибуторских каналов товародвижения.

По объектному признаку различают: аутсорсинг процессов, операционный и ресурсный аутсорсинг.

Аутсорсинг процессов представляет собой передачу сторонней организации отдельных процессов, в том числе бизнес-процессов, которые не являются для компании стратегически значимыми, например, формирующими конкурентные преимущества, или, наоборот, предстают уязвимыми в силу недостаточно развитого конкурентного потенциала.

Для существующего бизнеса он может быть представлен как избавление от непрофильных активов; для вновь организуемого — как превентивное решение.

В практике любого бизнеса можно насчитать как минимум пять относительно обособленных этапов его становления, сообразно этому идет развитие аутсорсинга.

1. Реализация бизнес-идеи. Первичное вложение капитала в реализацию какой-либо идеи по сути своей — начальный предпринимательский риск, когда индивидуальная бизнесидея начинает работать и приносить отдачу. На этом этапе решается задача достижения максимального уровня рентабельности. По этой причине практически все делается руками «инициативной группы», как правило, владельцами (акционерами) бизнеса, фактически, единомышленниками, обладающими желанием делать то, чего нет на рынке; что не может быть сделано собственными силами — не делается вообще. На аутсорсинг на этом этапе практически ничто не отдается, но формируется образ того, что может быть передано при условии появления свободных финансовых ресурсов.

Уже на этом этапе появляется дилемма: какого направления придерживаться — нанимать специалиста или выделять функцию на аутсорсинг, т. е. воспользоваться услугами стороннего поставщика, подрядчика и т. д.

• 2. Управление функциями. С ростом компании (объемов производства, продаж) начинается второй этап, связанный с управлением функциями. Аренда офиса, новые потребности в средствах связи, офисной технике, наем двух-трех, максимум пяти сотрудников, занимающихся продажами, бухгалтерией, делопроизводством, аренда автотранспорта для доставки товаров потребителям (если это не делают сами владельцы), аренда складских помещений — это реальная потребность, возникающая в связи с расширением бизнеса. Задача менеджера компании состоит в приобретении недостающих ресурсов, соответственно, задача аутсорсинга — в обеспечении недостающих ресурсов.
• 3. Управление процессами. С увеличением оборотов компании и направлением большей части прибыли на ее развитие происходит постепенное формирование всех функциональных подразделений и служб. Владельцы компании становятся финансово независимыми и уже имеют необходимую структуру контроля за работой компании. Начинается этап управления процессами. Прорабатываются вопросы стратегического развития, ставятся долго-, среднеи краткосрочные цели, разрабатываются видение и миссия компании на перспективу, составляются положения об отделах, должностные инструкции, схемы взаимоотношений отделов, устанавливаются критерии эффективности каждого вида работ и т. д. Появляется возможность проводить оценку и сравнивать стоимость оказания аналогичных услуг на стороне. Если услуги аутсорсинговых компаний оказываются дешевле, то принимается решение отдать соответствующую функцию на аутсорсинг, но делается это не случайным образом, а выбирается надежный партнер для долгосрочных отношений. Конечная цель аутсорсинга на этом этапе состоит в снижении затрат при условии сохранения качества продукции (услуги). На этом этапе происходит определение приоритетов: что важнее для владельца компании — обладать или управлять? Если превалирует первый мотив (обладать), то компания идет по пути создания дочерних фирм — вспомогательные или сервисные подразделения приобретают статус самостоятельно хозяйствующих бизнесединиц. Причем вновь образовавшиеся фирмы получают возможность оказывать соответствующую услугу не только материнской компании, но и третьим лицам, т. е. становятся по сути своей аутсорсерами. Следует отметить, что в России превалирующим стал именно мотив «обладать», поскольку большинство руководителей компаний опасается распространения конфиденциальной информации и не верит в «чистоплотность» сторонних аутсорсеров. Если же важнее мотив «управлять», то собственные подразделения могут быть ликвидированы и все больше услуг будет привлекаться со стороны на основе аутсорсинга; или же сотрудники специализированного отдела приобретут статус сотрудников вновь образовавшейся фирмы, работающей первоначально только под заказ материнской компании. Достаточно часто мотив «обладать» побуждает к поглощению или захвату других компаний, а мотив «управлять» — к созданию альянсов.
• 4. Управление сетями. Стремление к обладанию приводит к появлению групп юридически самостоятельных компаний, связанных между собой определенной деловой активностью. Таким образом, имеет место четвертый этап управления сетями. Каждая операция бизнес-процесса выполняется профессионалами более высокого уровня, она доводится до автоматизма, за счет чего существенно увеличивается качество продукции, растет оборот.
• 5. Управление знаниями. Этот этап связан с дальнейшим развитием процесса управления сетями. Функции материнской компании сводятся в этой ситуации к грамотному размещению заказов. В результате численность работников компании уменьшается (вплоть до того, что владелец компании может остаться один или со своими ближайшими соратниками), доходы могут вырасти в десятки раз, соответственно, появляется больше возможностей для разворачивания новых бизнес-идей. Аутсорсинг становится принципом управления. По такой схеме уже работают многие компании во всем мире.

В последние годы возникла так называемая теория модульного глобального сорсинга (modular global sourcing — MGS). Считается, что MGS, как следующая эволюционная ступент) развития стратегии аутсорсинга, позволяет получать большую добавленную стоимость из глобальных источников финансирования за счет использования процедуры структурирования бизнес-процессов и IT-систем в индивидуальные модули. Ключевыми принципами этого подхода являются:

• • широкое ви? дение целей применения аутсорсинга в компании параллельно с ее стратегией развития;
• • использование модульного принципа для достижения большей гибкости и возможности совместного управления;
• • применение на практике и более частое обращение к глобальным источникам аутсорсинга.

Таким образом, создается возможность получения наилучших с точки зрения качества услуг и гибкости в осуществлении процессов трансформации производственных и управленческих структур результатов, и все это в рамках общей стратегии развития компании.

Операционный аутсорсинг предусматривает передачу на подряд или субподряд отдельных операций воспроизводственного цикла товара, связанных с разработкой, производством, хранением, транспортировкой и реализацией товара — выборочно или в полном объеме. Например, компания может поручить разработку товара специализированному бюро, передать заказ на производство разработанного товара независимому (от нее) производителю, разместить готовую продукцию на складах фирмы, специализирующейся на логистике (перевозя продукцию на транспорте этой же фирмы), и отдать товар на реализацию торговому агенту. Это пример максимального операционного аутсорсинга. Если же компания осуществляет собственное производство, то она, по меньшей мере, может поручить обслуживание и ремонтные работы внешним подрядчикам.

Данный вид аутсорсинга стремительно развивается в настоящее время. Хорошо известно, что многие западные производители одежды и обуви практически не имеют собственного производства. Размещение автопроизводителями заказов на разработку дизайна новой модели автомобиля в независимых дизайн-бюро также является распространенным примером операционного аутсорсинга. В одной из самых высокоинтегрированных отраслей — нефтедобывающей — ряд операций по обслуживанию технологического процесса тоже выполняется небольшими технологическими фирмами. Развивая собственное производство в России, западные производители бытовой химии и продуктов питания принесли с собой, помимо производственных технологий, и практику аутсорсинга операций по логистике. Это обусловило приход на российский рынок крупных логистических фирм.

Все шире используют операционный аутсорсинг и отечественные компании. Особенно это характерно для производителей товаров народного потребления. Многие товары, выпускающиеся под известными российскими марками в сфере предметов одежды и продуктов питания, изготовляются независимыми производителями как в самой России, так и за рубежом. Популярные в ряде отечественных отраслей схемы производства конечной продукции из давальческого сырья (толлинг) — типичный пример аутсорсинга производственных операций.

Пример^[4]

Толлинговые операции являются достаточно распространенной практикой в швейной промышленности. При этом, как правило, прибегают к внешнему толлингу, используя преимущества международного разделения труда с целью снижения совокупных издержек. Заказы чаще всего размещаются в азиатских странах. В России привлекательными для зарубежных толлингеров стали два основных фактора — наличие квалифицированной и относительно дешевой рабочей силы и сравнительная близость к основным рынкам сбыта готовой продукции (Западная и Северная Европа).

Реализация этих преимуществ позволяет толлингеру снизить производственные затраты в части оплаты труда и этим перекрыть дополнительные логистические издержки, связанные с транспортировкой сырья и готовой продукции. Кроме того, определенная выгода получается при закупках на местных рынках вспомогательных и упаковочных материалов вследствие более низких цен.

Специфическим видом является ресурсный аутсорсинг, предусматривающий отказ от собственных ресурсов, необходимых для ведения бизнеса, в пользу привлечения их со стороны. Следует отметить, что один из методов ресурсного аутсорсинга — аренда зданий и помещений — является, по-видимому, одной из «древнейших» разновидностей аутсорсинга. Однако сегодня все чаще речь идет не только и не столько о традиционной аренде офисных помещений, сколько об аренде производственных мощностей и целых производственных комплексов.

В последнее время на Западе становятся все более популярными идеи отделения собственного бизнеса от используемого имущества. Утверждается, что ценность бизнеса заключается не в материальных активах, а в тех товарах и услугах, которые производятся на базе этих активов. Некоторые расчеты, проведенные, в частности, специалистами фондового рынка, показали, что стоимость простаивающих и, по сути, убыточных активов, находящихся на балансе компаний, может достигать 30% номинального размера акционерного капитала этих компаний. Отсюда возникает вопрос: насколько выше котировались бы акции этих компаний без подобного балласта, с одной стороны, а с другой — какой дополнительный эффект можно было бы получить, найдя отдельное применение простаивающим активам.

Еще один вид ресурсов, которые можно было бы получать из внешних источников, — трудовые ресурсы. Как на Западе, так и в России уже известны примеры функционирования компаний — держателей персонала (payroll companies). К услугам подобных компаний, содержанием деятельности которых является фактически предоставление в аренду персонала, прибегают фирмы, желающие разрешить извечное противоречие между текущей необходимостью дополнительных трудовых ресурсов и долгосрочной нецелесообразностью раздувания штатов. В частности, в России подобные услуги практиковали некоторые кадровые агентства, хотя основными и порой единственными их «арендаторами» выступали западные компании, действующие на российском рынке.

В зависимости от объема передаваемых стороннему исполнителю функций и (или) объектов различают аутсорсинг:

• • максимальный (полный), при котором штат сотрудников, а возможно, и активы, относящиеся к основной деятельности компании, передаются поставщику услуг на время действия договора;
• • выборочный (частичный) — предполагает, что значительная часть подразделений остается в ведении клиента;
• • совместный — означает сохранение сторонами партнерских отношений. В последнее время понятие «совместный аутсорсинг» часто используется для описания субдоговоров, предусматривающих наличие нескольких поставщиков услуг;
• • промежуточный — используется в случае, когда компания, как правило, имеющая своих специалистов с высоким уровнем квалификации, передает управление своими подразделениями третьей стороне;
• • трансформационный — имеет место, когда компания приглашает поставщика услуг, который полностью осуществляет деятельность подразделения, разрабатывая и создавая новый товар или услугу и передавая его впоследствии клиенту. Такой аутсорсинг отличается от полного лишь тем, что переход сотрудников и активов не окончателен: после завершения проекта клиент вновь обретает полный контроль. Такие услуги идентичны услугам общих консультантов; различие состоит лишь в том, что при трансформационном аутсорсинге поставщик действует достаточно независимо от персонала клиента.

Описанные варианты аутсорсинговых решений в полной мере применяются при аутсорсинге логистики и чаще всего в комбинациях. Например, ресурсный аутсорсинг складских мощностей предполагает аутсорсинг процессов складирования и отдельных относящихся к ним операций. Ресурсный аутсорсинг транспортных средств сопровождается ресурсным аутсорсингом специалистов-экспедиторов и т. д.

Основными причинами, побуждающими все большее количество как зарубежных, так и отечественных компаний к аутсорсингу логистики, являются: усложнение коммуникационной среды и бизнес-процессов, создающее неприемлемую для компаний нагрузку, стремление к достижению максимального качества логистического обслуживания, сокращения собственных издержек, а также возможность высвободить ресурсы и сосредоточиться на основной деятельности компании.

Преимущества аутсорсинга логистики проявляются в следующем:

• • рост рентабельности бизнеса. Аутсорсинг позволяет сократить издержки обслуживания бизнес-процесса;
• • экономия на масштабах. Специализированный посредник, который берет на себя выполнение определенной функции, может оказывать такие услуги сразу множеству компаний, что дает ему возможность достичь большого объема продаж и минимизировать себестоимость своих услуг;
• • концентрация всех усилий на основном бизнесе;
• • привлечение стороннего опыта. Аутсорсинговая компания специализируется на определенном виде деятельности и обслуживает большое количество фирм, что позволяет ей досконально разбираться во всех текущих вопросах и использовать наработанный опыт;
• • надежность и стабильность. Аутсорсинговая компания несет ответственность за выполняемую работу в соответствии с договором на обслуживание и действующим законодательством, а в некоторых случаях наделена обязанностью неразглашения информации о клиенте третьим лицам;
• • гибкость масштабов бизнеса. При увеличении (сокращении) масштабов бизнеса компании необходимо нанимать (высвобождать) работников, нести затраты по их обучению и повышению квалификации, оборудованию рабочих мест и обновлению программного обеспечения, платить социальные налоги, что требует определенного времени и дополнительных единовременных и текущих расходов. В то же время для аутсорсинговой компании рост или сокращение масштабов бизнеса заказчика сопровождается лишь пересмотром стоимости услуг, передаваемых на аутсорсинг.

Однако решение об аутсорсинге несет в себе не только выгоды, но и определенные риски. Именно риски заставляют многие компании, в том числе и в России, где риски ведения бизнеса достаточно высоки, отказываться от аутсорсинга и самостоятельно заниматься выполнением тех или иных функций.

Риски использования аутсорсинга обнаруживаются в следующем:

• • опасность вывода за пределы компании слишком многих видов компетенции, лишения части собственных ресурсов и возможностей. В таких случаях компания рискует утратить виды деятельности, которые, возможно, ранее обеспечивали ей успех на рынке. Важно адекватно оценить, выводить какой-либо вид деятельности на аутсорсинг или развивать данный бизнес-процесс внутри компании;
• • опасность несоблюдения конфиденциальности. Обычно аутсорсинговая компания ответственно гарантирует, что утечка информации о заказчике исключена. Она разрабатывает и руководствуется своим положением о коммерческой тайне клиента, нарушение которого наносит ущерб прежде всего самой аутсорсинговой компании. Передача информации о деятельности клиента производится только в соответствии с действующим законодательством. Решение о законности требования о выдаче информации выносится после анализа ситуации юристами аутсорсинговой компании. Утечка информации может позволить конкурентам создать продукт с лучшими потребительскими характеристиками и выиграть борьбу за клиента;
• • опасность банкротства аутсорсинговой компании. Как и любая фирма, аутсорсинговая компания потенциально может обанкротиться, что ведет к нарушению стабильности, потере доходов, рождает дополнительные проблемы по поиску другой аутсорсинговой фирмы и передаче ей всех дел;
• • зависимость от поставщиков услуг. Передача разным поставщикам услуг некоторых функций на аутсорсинг может сдерживать процесс инновационного развития производства;
• • конфликт целей и интересов. Поставщики и покупатели, как правило, имеют различные цели и интересы. Например, поставщик надеется на долгосрочное и устойчивое сотрудничество со своим клиентом, в то время как клиент рассчитывает, что аутсорсинг позволит ему достигать гибкого реагирования на требования рынка. В результате клиент может отказаться в какой-то момент от услуг данного поставщика просто потому, что изменились обстоятельства. Конечно, этот конфликт часто компенсируется за счет уровня цен на поставки продукции, но в целом он служит препятствием на пути к наилучшему взаимопониманию сторон.

Анализ деятельности корпораций показывает, что наиболее востребованной в компаниях с географически распределенной структурой является модель создания общих центров обслуживания — так называемый внутренний аутсорсинг.

Создание общих центров обслуживания следует отличать от централизации. В то время как в условиях централизации обслуживающая компания нацеливается на предоставление услуг на определенном уровне, в определенном объеме и в расчете на определенный результат деятельности, общие центры обслуживания фокусируются на максимальном сокращении затрат без потери качества выполнения услуг при максимальном соответствии потребностям внутренних клиентов. При создании общих центров обслуживания централизуются не все процессы, а только те, которые способствуют сокращению затрат посредством выполнения большого объема повторяющихся операций.

Общие центры обслуживания ориентируются на предоставление услуг клиенту в соответствии с установленными требованиями и внутрикорпоративными стандартами качества. Оказание услуг сосредоточивается на потребностях бизнеса, выстраивании партнерских отношений с клиентом, стимулировании вовлеченного в процесс персонала. Создание общих центров обслуживания позволяет холдингам упростить интеграцию вновь приобретаемых компаний в корпоративную структуру, снижать временны? е затраты руководства на администрирование учетного процесса и т. п.

Общие центры обслуживания (ОЦО) — это организационная модель выделения некоторых существующих бизнес-процессов из предприятий — подразделений компании в отдельные независимые службы. Иными словами, это объединение во вновь созданной компании (едином центре обслуживания) одинаковых функций, которые ранее выполнялись каждой бизнес-единицей самостоятельно. Главным преимуществом такой организации является способность предоставлять одинаковые услуги бизнес-единицам корпорации, рассредоточенным территориально, и позволять им концентрироваться на выполнении своих основных функций. Как правило, процессы, подлежащие централизации, должны отвечать следующим требованиям:

• • процесс не является ключевым с точки зрения клиента (потребителя):
• • процесс трудоемкий и требует специализации;
• • процесс высокозатратный, но возможна существенная экономия на масштабе.

Как правило, в ОЦО передаются процессы, в которых имеется возможность уменьшения издержек на осуществление каждой отдельной операции при увеличении объема операций, т. е. возникает эффект масштаба. В свою очередь, операции, относящиеся к ОЦО, должны:

• • носить массовый характер;
• • фокусироваться на добавленной стоимости;
• • быть стандартизированными;
• • быть автоматизированными.

По общим правилам создание ОЦО рекомендуется в компаниях, отвечающих следующим требованиям:

• • низкий уровень финансового и коммерческого риска;
• • низкая степень правовых или регулятивных ограничений;
• • низкая степень зависимости от внешних клиентов;
• • низкая степень зависимости от продуктов или бизнеснаправлений;
• • низкая степень разнородности информационных систем, требуемых для различных бизнес-единиц (единство используемых компанией IT-систем);
• • территориальная рассредоточенность бизнес-единиц;
• • отсутствие необходимости постоянного контакта и близости к внутренним клиентам (бизнес-единицам).

Модель создания ОЦО допускает два организационных решения: подразделение внутри компании; самостоятельное юридическое лицо, 100-процентно принадлежащее компании.

В последнем случае с ОЦО заключается договор о предоставлении качественных услуг, в котором максимально подробно фиксируются все бизнес-процессы, ключевые показатели деятельности, взаимоотношения между поставщиком услуг (ОЦО) и их пользователями (бизнес-единицами компании). С учетом специфики деятельности компании определяются параметры будущего ОЦО: бизнес-процессы, организационно-правовая форма, организационная структура, местоположение, информационное обеспечение и др.

Вариантом создания ОЦО в корпоративных структурах, предметно ориентированных на организацию процессов логистики, можно рассматривать КЛЦ. Особенность его состоит в том, что он является одновременно и центром управленческого обслуживания, призванным осуществлять функцию логистической координации.

Создание КЛЦ возможно путем организации новой дочерней компании с функциями 4 PL-провайдера или переориентации имеющейся дочерней компании на этот вид деятельности. С принятием такого решения на КЛЦ возлагаются функции администрирования логистических процессов, а также межорганизационной координации, т. е. согласования действий участников логистических цепей корпорации, устранения возникших и предотвращения возможных конфликтных ситуаций во взаимоотношениях материнской компании с ее контрагентами в сформированной структуре управления. Для того чтобы гарантировать согласованность действий и коммерческую кооперацию подразделений корпорации важно, чтобы КЛЦ напрямую подчинялся материнской компании.

Пример^[5]

В европейской практике ведущую роль в инфраструктурной поддержке логистики играют автомобильная промышленность и торговля. Некогда ориентированные более на транспорт дочерние фирмы производственных и торговых компаний изменяют направленность в сторону 4PL. Они начинают осуществлять как оперативное, так и стратегическое управление всем спектром логистических процессов снабжения и дистрибуции для своих материнских организаций. Такие внутренние провайдеры проектируют логистическую систему и осуществляют ее непрерывную оптимизацию, внедряют IT-инфраструктуру, необходимую для выполнения логистических процессов, и интегрируют системы материнской компании с системами партнеров по цепи поставок.

Практика обнаруживает следующие преимущества создания ОЦО в логистике корпоративных структур:

• • реализует схемы внутреннего аутсорсинга и этим преодолевает некоторые риски, свойственные внешнему аутсорсингу: при внешнем аутсорсинге бизнес-процессы выполняются сторонней фирмой по договору, а при создании КЛЦ они передаются специально созданной для этого бизнес-единице. Основное преимущество создания КЛЦ по сравнению с внешним аутсорсингом заключается в том, что ответственность за внутреннюю информацию, а также за стратегическое планирование, финансовый анализ, аудит, поддержку управленческих решений и отчетность несет сама компания;
• • становится корпоративным центром затрат и позволяет минимизировать логистические издержки за счет эффекта масштаба. Эффект масштаба и, соответственно, снижение затрат будут проявляться тем сильнее, чем больше бизнес-единиц входит в структуру холдинга. Например, сокращение затрат на осуществление бизнес-процессов достигается за счет: концентрации большого числа операций в одном подразделении; экономии времени и средств при переходе к инновационным технологиям и лучшей организационной практике обслуживания нужд в области снабжения, производства, сбыта готовой продукции, сопровождения продаж и др.;
• • повышает управляемость в логистике путем обеспечения эффективности процесса научно-методической подготовки и принятия решений, обусловленного использованием информационных систем и IT-технологий, единством структуры данных и др.;
• • выполняет специализированные функции, требующие соответствующих знаний и навыков, дает возможность усилить конкурентные преимущества компании, в том числе за счет того, что бизнес-единицы могут сконцентрироваться на своих основных компетенциях и основной операционной деятельности, оптимизировать внутреннюю организацию своих служб;
• • содействует формированию логистической инфраструктуры корпораций, созданию логистических мощностей и обеспечивает их эффективное использование;
• • позволяет содержать высококвалифицированных специалистов, способствует разработке нетрадиционных способов мотивации и стимулирования персонала.

• [1] Основы логистики: учебник / под ред. В. В. Щербакова. СПб.: Питер, 2009. С. 410.
• [2] Коммерсантъ. Business Guide. 2010. № 14.
• [3] Там же.
• [4] Киппер И. Л., Тангиев Μ. М. Логистика толлииговых операций. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003. С. 119.
• [5] Прокофьева Т. А, Сергеев В. И., Круглова О. В. Стратегические аспекты межорганизационной логистической координации и интеграции участников и партнеров логистического центра // Логистика сегодня. 2011. № 2. С. 91.