Сегодня фактически всеми признается, что человек является главной производительной силой общества. Передовые компании рассматривают людей, как самый главный разряд фирмы, важнейший источник производительности труда. Ставится вопрос системного подхода к совершенствованию и развитию программ ориентированных на человека. В современных услоиях знания, умения, трудовые навыки, инициатива, предприимчивость персонала предприятия становится все более важным стратегическим ресурсом по сравнению с финансовым и производственным капиталом.
Центральным вопросом становится, как преодолеть разрыв между развитием инновационных стратегий, новых организационных структур и способами управления человеческими ресурсами.
Проблема Российских предприятий заключается в том, что финансовая ситуация и финансовая система устраняет вопросы управления персоналом с центральных позиций. Ставится вопрос где взять деньги? Но не ставится вопрос, как создать команду, делающую эти деньги?
В современных условиях усиливается роль дифференцированного подхода к персоналу, создание гибких форм работы с человеческими ресурсами, что требует решения задач качественного изучения трудовых ресурсов, трудовых коллективов, разработку корпоративной политики управления персоналом.
Цель работы — рассмотреть современные подходы к управлению персоналом.
Для осуществления поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи: рассмотреть систему управления персоналом предприятия, выявить элементы управления персоналом, узнать способы эффективного управления персоналом.
1. Персонал важнейший ресурс предприятия
Персонал является важнейшим ресурсом предприятия, который обеспечивает устойчивость и развитие организации. При этом он имеет особенности:
Он активен, т. е. люди имеют собственные устремления и все попытки управлять воспринимают через свои потребности. Поэтому персонал способен отвергать направленные на него воздействия, что может приводить к результатам, противоположным ожидаемым.
В управлении персоналом участвуют и руководители и специалисты кадровых служб. Это может приводить к противоречиям между желаниями руководителей и специалистов кадровиков.
И руководители и кадровики сами являются персоналом, что приводит к возрастанию субъективных моментов в управлении персоналом.
Эти особенности определяют высокий уровень сложности кадровой работы, ошибки в которой приводят к разнообразным проблемам, важнейшие из которых:
— Ухудшение состояния здоровья работников, что можно рассматривать как важнейши показатель кадровой работе. Если с течением времени количество заболеваний увеличивается, это говорит о том, что администрация не заботится о своих работниках.
— Снижение производительности труда.
— Уход наиболее квалифицированных работников, что ведет к необходимости поиска новых кадров и их обучения.
— Низкая исполнительская и трудовая дисциплина.
— Неудовлетворительный морально — психологический климат.
— Низкая инициативность при решении производственных проблем.
— Конфронтация между персоналом и администрацией [1, с.344].
Опорой при решении проблем такого рода становится создание на предприятии системы управления персоналом. Задачей создания системы управления персоналом является использование его с максимальной эффективностью для достижения целей организации [4, с. 340].
Основой управления персоналом является создание механизма управления с активным использованием компьютеризованных систем, которые позволяют в любой удобный момент получить всю необходимую информацию о каждом работнике.
Однако часто при создании подобных систем происходит подмена действительных знаний о людях, работающих в организации, формальным их описанием (возраст, стаж работы, образование, специальность). Поэтому так важно при разработке систем управления персоналом опираться на современные теории.
2. Процессорный подход к управлению персоналом
В последние годы набирают популярность такие термины как «процессорный подход» и «бизнес-процессы», однако, значение этих понятий для развития компаний пока еще осознают далеко не все менеджеры.
Всем хорошо известна и понятна административная система управления, которая еще осталась с советских времен, где каждое подразделение (отдел) и его сотрудники не были ответственны за конечный итоговый результат работы компании в целом, отсюда и показатели работы организации ниже среднего. Это находит отражение и в оценке временных затрат на выполнение работы, итогом которой служит снижение ее стоимости и ценности.
Не то чтобы данная система управления совсем уж неэффективна, она тоже имела право на свое существование. Просто мир шагнул вперед, и те теории невозможно адаптировать под нашу действительность. Вспомните всем известную теори разделения труда Г. Форда, которая в какой-то момент считалась весьма прогрессивной. Он добился успеха за счет того, что просто механизировал процесс сборки пресловутого автомобиля и повысил заработную плату, не увеличивая производительности труда. Но сегодня конвейер, который работал бы на массовое удовлетворение рынка, практически не применим. Например, раньше все авто были черными просто эта краска быстро сохла. Тогда никто не думал о том, что клиент хочет, например, красную машину. Просто на тот период уровень квалификации и работы был гораздо ниже современного, и вопрос стоял не в удовлетворении потребителя, а в насыщении самого рынка. Существовал постоянный спрос на продукцию, и ее необходимо было производить в крупных масштабах. Но в итоге серийности учитывались общие лишь самые минимальные требования к продукции. От машины требовалось, чтобы она стоила не дорого (каждый мог приобрести) и перевозила из пункта, А в пункт Б. Проблемы экономичности, комфорта, престижности, экологичности и многое другое, что сейчас является критерием выбора, не имели значения [8, с.140].
Сейчас совершенно другая ситуация. От рабочих уже требуются не просто навыки, но и профессиональное образование, а лучше специализированное и высшее. Техника в своем использовании и изготовлении усложнилась в тысячи раз, и уже соединить разные узлы не достаточно, необходимо еще и наладить их совместную работу. Вот здесь и наступает момент, где требуется применение процессорного подхода к управлению.
Организацию нужно рассмотреть как систему процессов, нацеленных на выполнение конечного результата, а не дробить ее на отделы, а управление процессом сопровождается наделением соответствующими полномочиями владельца процесса.
Потребителями процесса могут быть как внутренние, так и внешние клиенты, отсюда и возникает в литературе разделение процессов относительно субъектов потребления. Существует множество классификаций выделения процессов, лично мне близко определение, когда основной процесс добавляет ценность продукта, а вспомогательный стоимость. С этой точки зрения проще подходить к оценке эффективности процессов и выбора приоритетных направлений.
Более близкой к процессорному управлению является проектное управление. На самом деле это настолько обширная область для изучения, что созданы отдельные институты и ассоциации, например IPMA, PMI, СОВНЕТ [9, с.402]. В процессорном же подходе основным приоритетом является грамотное выделение процессов, которые лягут в основу структуры организации. И если это структурирование сделано грамотно, то организация может претендовать на высокую жизнеспособность.
Действительно, опыт работы внешним консультантом практически доказывает, что правильное выделение бизнес-процессов позволяет разграничивать всю область ответственности и полномочий, существующую в компании. Нет зон «безответственности» и «всеобщей ответственности», то есть тех областей бизнеса, за работу которых не отчитываются конкретные сотрудники. В таких «провальных» зонах можно в лучшем случае найти лишь виновных [10, с.53].
При формализации бизнес-процессов появляется возможность сформулировать критерии оценки их эффективности и результативности. Кроме того, в ситуации формализованных бизнес-процессов есть шанс разработать объективную систему материальной мотивации, основанную на оценке эффективности работы. Ваш персонал будет знать, за что и как оценивается его труд. И, наконец, в момент формализации бизнес-процессов определяется только один руководитель (владелец) процесса, который отвечает не только за выполнение работ, но и за конечный результат.
Формализованный бизнес-процесс возможно постоянно улучшать за счет разработанных предупредительных и корректирующих мероприятий по улучшению самого процесса и продукции (услуг), предоставляемые этим процессом.
