Развитие лидеров организации: дорогостоящая система управления развитием талантов к руководству

Темпы развития организаций и происходящих изменений внутри них и во внешней среде не позволяют предоставлять новым руководителям много времени на вхождение в должность, на понимание специфики организации и ее окружения. Ранее считалось, что освоение новой среды требует для руководителя уровня топ-менеджера корпорации не менее полугода. Сейчас такого времени корпорация предоставить не может. И в этом случае преимущества получают кандидаты на высшие должности, «выращенные» в собственной организации и практически не нуждающиеся в специальной адаптации. Но для этого требуется приложить значительные усилия на предварительных этапах выявления потенциала к эффективному исполнению обязанностей на высших должностях и его развития до требуемого уровня.

Управление талантами к руководству является новым направлением для множества организаций. Некоторые руководители, занимающие сравнительно высокие посты в очень крупных компаниях, признались, что в этой области делается сравнительно мало и что они лишь приступают к ее освоению. Системное управление талантами к руководству является ключевой стратегической инициативой для большинства крупных корпораций. Проблемы современного крупного бизнеса, действующего в исключительно динамичной внешней среде на глобальном пространстве, связаны с выявлением, развитием и эффективным применением талантов руководителей.

Управление талантами руководителей — это:

" Интегрированная система корпоративных мероприятий, направленных на рост масштаба, увеличения доступности и гибкости применения исключительных способностей (высокого потенциала) сотрудников, которые могут оказать неизмеримо значительное влияние на результативность бизнеса. Несмотря на то что эти процессы должны быть интегрированы в «стандартные, традиционные» процессы управления человеческими ресурсами, процессы управления талантами создаются для улучшения конкурентных преимуществ компании путем эффективного использования способностей небольшого числа выдающихся сотрудников на ключевых руководящих постах"^[1].

Для достижения поставленных целей здесь не существует единственно верного ответа или подхода. Различные организационные культуры, уровни ответственности, стадии развития и различия в бизнес-среде порождают разнообразные специфические подходы, соответствующие конкретным обстоятельствам.

В корпорации IBM кандидатов на высшие руководящие посты намечают на ранних этапах карьеры и затем в течение десяти или более лет готовят, переводя из одного отделения в другое, опекая и предостерегая их от крупных ошибок. Такая практика дает компании компетентных и уверенных в своих силах руководителей, плоть от плоти ее культуры^[2]. Эта работа предполагает исследование управленческого потенциала молодых специалистов и грамотную индивидуальную работу по развитию их потенциала, по превращению задатков и способностей в умения и навыки руководства и общения.

Но темпы современного технического и организационного развития настолько велики, что имеющиеся способности к руководству не могут гарантировать длительный успех в управлении — они должны постоянно развиваться. Вместе с нарастанием темпов изменений в мире растет и требовательность акционеров к компетентности менеджеров компаний. Начинает превалировать такой подход: менеджеры корпорации должны быть лучшими среди всех «игроков» на рынке труда, иначе компания, как спортивная команда, рискует «потерять очки» и скатиться в число аутсайдеров. Примеров жесткости требований акционеров в лице совета директоров к менеджменту достаточно много, часто только вчера считавшийся успешным директор корпорации на настоящий момент воспринимается советом директоров как неадекватный их ожиданиям и отправляется в отставку вместе со всей командой управленцев. Обычным делом стало пребывание в должности генерального директора не свыше пяти лет.

Действительно, как показывает опыт современных «генералов бизнеса», быть длительное время лучшим очень нелегко, для развития способностей до уровня таланта и поддержания высшего уровня «спортивной формы» нужны серьезные и постоянные усилия, как со стороны самих руководителей, так и со стороны организаций. Прибегая к смене руководства, корпорации приходят к выводу, что эффективнее воспитать сильного игрока в собственной среде, инвестировать средства в потенциальных крупных лидеров, выявленных в среде своей организации, чем приобрести «варяга» со стороны. Это объясняется тем, что на высших уровнях власти круг компетенций, глубина понимания политики, специфики бизнеса и его отдельных частей не могут возникнуть быстро, в то время как занять вакансию в высшем руководстве требуется немедленно и сразу же принимать самостоятельные и ответственные решения.

В условиях быстрых перемен нет времени на полугодовую адаптацию человека со стороны, и немаловажная проблема — проблема преемственности в той области деятельности корпорации, которая обеспечивает общий успех. Бизнес начинает понимать, что специфика деятельности компании требует от менеджера наличия, кроме общих, еще и специфических компетенций, приобретенных в условиях данной компании и ее окружения. Менеджер — это не «универсальный командир», пригодный для управления любой компанией, а руководитель, хорошо понимающий и учитывающий специфику управляемой им системы, поскольку каждая система уникальна. Вот и приходится искать «внутренние ресурсы», работать на внутреннем рынке труда, но там может и не оказаться в нужное время руководителей такого класса и уровня, какой требуется организации.

Осознание этих проблем и поиск выхода из них — задача современных руководителей бизнеса, да и общества, поскольку успехи бизнеса в значительной степени определяют благополучие социума.

Один из признанных путей решения проблемы преемственности в высших эшелонах управления и обеспечения высокого качества высшего управленческого персонала — создание системы управления развитием талантливых руководителей. Эта деятельность связана с решением таких задач, как обеспечение превалирования интересов корпорации над интересами отдельных ее подразделений в части подготовки работника к занятию высших должностей, разработка методов выявления и обеспечения развития потенциала талантливых людей, способных в будущем занять высокие командные посты, и изыскание источников крупных вложений в развитие этих людей.

Масштаб необходимых вложений в развитие талантов к руководству исключительно велик, но оправдан, поскольку от решений этих людей будет зависеть будущее корпорации, т. е. нужны экстаординарные инвестиции в людей, обеспечивающих экстраординарные по значимости для организации результаты на высших ключевых должностях. Крупные корпорации, имеющие значительные ресурсы для развития, к настоящему времени приобрели и наращивают опыт в управлении развитием талантов своих потенциальных высших менеджеров, понимая, насколько это важно для обеспечения длительного успеха и просто выживаемости компании.

Речь идет о новом направлении в области управления человеческими ресурсами — управлении (менеджменте) талантами руководителей, определение которого приведено выше.

При выборе методов управления талантами руководителей полезно воспользоваться разработками отечественных и зарубежных (особенно японских) компаний в части формирования кадрового резерва на замещение вакантных должностей руководителей, но с такой оговоркой: эти мероприятия обычно воспринимаются как «бюрократические процессы служб управления человеческими ресурсами», в то время как управление талантами предполагает индивидуальный подход к каждому кандидату на высокий пост и предоставление ему не только возможности получения теоретических навыков, но и практики работы в разных подразделениях бизнеса под менторским «приглядом» высшего руководства корпорации.

Одним из важнейших аспектов деятельности корпорации в направлении развития талантов своих будущих лидеров высшего уровня является выбор критериев отбора работников в фонды талантов и определения их способностей к росту до высших уровней руководства корпорацией. Иллюстрацией состава такого рода критериев для зачисления в ту или иную группу перспективных руководителей может служить рис. 9.2.

Отбор перспективных молодых руководителей для зачисления в фонды талантов к руководству и последующего индивидуального развития выделяется своей значимостью и сложностью среди других функций по управлению человеческими ресурсами, требует от специалистов по человеческим ресурсам специальной и глубокой подготовки, предполагает их непосредственные контакты и сотрудничество с высшим руководством компании и наделение их широкими полномочиями для получения необходимой информации, осуществления оценки претендентов, привлечения экспертов и выделения значительных ресурсов. Но только в таком случае будут созданы предпосылки для постоянного развития высшего персонала организации и преемственности компетентности, инновационности, креативности в команде лидеров и для поддержания успеха корпорации в турбулентной внешней среде.

Рис. 9.2. Критерии оценки и распределения будущих лидеров^[3]

Если измерение результативности труда работников, в том числе перспективных будущих лидеров, не представляет особой проблемы, поскольку на эту тему имеются многочисленные исследования в области управления персоналом, управления человеческими ресурсами, систем оплаты труда по результатам, по ключевым показателям эффективности, то способности к обучению являются менее изученной проблемой, которая исследуется в социологии и психологии.

Обучаемость — эмпирическая характеристика индивидуальных возможностей учащегося к усвоению учебной информации, к выполнению учебной деятельности, в т. ч. к запоминанию учебного материала, решению задач, выполнению различных типов учебного контроля и самоконтроля.

Обучаемость в широком смысле слова выступает как проявление общих способностей человека, выражающих познавательную активность субъекта и его возможности к усвоению новых знаний, действий, сложных форм деятельности. Выражая общие способности, обучаемость выступает как общая возможность психического развития, достижения более обобщенных систем знаний, общих способов действий. По возможностям к обобщению различаются учащиеся, обладающие большими способностями к некоторым специальным учебным предметам (математике, рисованию, музыке и т. п.).

Как эмпирическая характеристика возможностей человека к обучению, обучаемость включает многие показатели и параметры личности человека. К ним относятся, прежде всего, познавательные возможности человека (особенности сенсорных и перцептивных процессов, памяти, внимания, мышления и речи), особенности личности — мотивации, характера, эмоциональных проявлений; отношения ученика к усваиваемому учебному материалу, к учебной группе и преподавателю. Важной характеристикой обучаемости являются качества, определяющие возможности общения, и соответствующие проявления личности (общительность, замкнутость).

Обучаемость у взрослого человека включает в себя многие специальные навыки, в том числе навыки научно-исследовательской и творческой деятельности. Важное значение в этом случае имеют навыки работы с научными и другими текстами, возможности к корректной постановке научных и учебных задач, способности к самоконтролю и точному планированию^[4].

• [1] Smilansky, J. Developing Executive Talent: Best Practices from Global Leaders. — John Wiley & Sons Ltd, 2007. — Ch. 1.
• [2] Кричевский, Р.Л. Если Вы — руководитель… — М.: Дело, 1993. — С. 200.
• [3] Smilamky, J. Указ. соч. — С. 144.
• [4] Психология. Полный энциклопедический справочник. — С. 446.