Мотивационно-гигиеническая теория Ф. Херцберга

Во второй половине прошлого века еще более широкое распространение па Западе стали получать теории мотивации трудовой деятельности, в которых большое внимание уделяется тому, как человек воспринимает и оценивает сам характер своей работы, ее содержание. Одна из таких теорий была разработана американским профессором Ф. Херцбергом и получила сравнительно широкое распространение. Остановимся подробнее на ее рассмотрении, потому что она аккумулирует взгляды ряда крупных психологов, занятых данной проблемой.

Эта теория ведет свое начало от исследования, которое Херцберг вместе со своими коллегами провел в Питтсбурге^[1] (Herzberg et al., 1959). Путем интервью было опрошено более 200 инженеров и бухгалтеров на различных индустриальных предприятиях. Задача интервьюирования состояла в том, чтобы выявить различные факторы, связанные с работой опрашиваемых, которые вызывали у них чувства большой радости или, наоборот, сильного огорчения. Опрошенные говорили о том, что работа кажется им несколько более удовлетворительной после того, как руководитель хвалит их. Однако это чувство удовлетворенности бывает невелико и сохраняется непродолжительное время. В наибольшей степени побуждало опрошенных к эффективной работе удовлетворение от самого процесса труда, его содержания. Иметь работу, пользующуюся высоким престижем в данной организации, самому планировать ее, вносить усовершенствования, выполнять разнообразные задания — все эти возможности оказались для опрошенных наиболее важными факторами. При их отсутствии (сколь благоприятной ни была бы окружающая физическая и социально-психологическая среда) работа не вызвала большого удовлетворения.

В соответствии с полученными данными Херцберг выделил две группы факторов, исходя из того, что одна из них постоянно связана с удовлетворенностью работой, а другая — с неудовлетворенностью.

Первую группу факторов (внутренних) Херцберг назвал мотивационными. Они проистекают из самого по себе содержания выполняемой данным человеком работы. Это его возможности выполнять трудные задания, получать признание за хорошо выполненную работу, проявлять самостоятельность и творчество, совершенствоваться в профессиональном смысле, быть ответственным за свои действия, расти по служебной лестнице. Позитивное воздействие указанных факторов увеличивает удовлетворенность работой и мотивирует в направлении еще более активной трудовой деятельности. Однако их отсутствие не обязательно приводит к неудовлетворенности работой.

В другую группу факторов, гигиенических (внешних по отношению к содержанию работы), Херцберг включил такие, как заработная плата, санитарно-гигиенические условия труда, политика компании и практика руководства со стороны администрации, взаимоотношения с товарищами по работе. Если данные факторы имеют негативный характер для какого-либо человека, то это влияет на его неудовлетворенность работой. Однако при наличии благоприятных гигиенических факторов возникает лишь нейтральное состояние, но не повышение удовлетворенности работой.

Таким образом, Херцберг считает, что отношение к работе следует рассматривать с двух точек зрения^[2]. Необходимо выяснять, к чему стремится работник, что делает его счастливым. Другой вопрос, не вытекающий из первого, заключается в том, чего работник хочет избежать, что делает его несчастливым. Следовательно, средства для удовлетворения этих отдельных и параллельных групп потребностей также должны быть различными.

Итак, но мнению Херцберга, противоположностью удовлетворенности является не неудовлетворенность, как традиционно считалось ранее. Устранение факторов, влияющих на неудовлетворенность работой, совсем не обязательно ведет к удовлетворенности работой. Таким образом, Херцберг пришел к выводу о наличии двух различных континуумов: от удовлетворенности до ее отсутствия и от неудовлетворенности до ее отсутствия.

Если менеджер хочет активизировать людей, ему нужно усилить действие мотивационных факторов. Этого можно достичь путем «обогащения» труда, наделяя людей дополнительной властью и ответственностью, предоставляя им больше инициативы, более полно используя их способности и опыт, отмечая их заслуги продвижением по служебной лестнице и т. п. Херцберг считает также, что люди, сильно мотивируемые самим характером труда, легче переносят неблагоприятные гигиенические факторы и получают удовлетворение от работы.

Сам характер мотивационных факторов, в отличие от гигиенических, таков, что их воздействие на отношение людей к работе является более продолжительным. Возможно, замечает Херцберг, необходимость в обогащении труда периодически вновь будет возникать, но не так часто, как в тех случаях, когда улучшают действие лишь гигиенических факторов. В итоге он приходит к выводу, что обогащение труда должно быть постоянной функцией управления, поскольку на этой основе можно эффективнее использовать способности человека.

С учетом мотивационно-гигиенической теории проведено большое количество эмпирических исследований как в США, так и в других странах. Интересно отметить, что основные выводы, сделанные в результате, данных исследований, были идентичными: факторы, которые вызывали удовлетворенность работой, отличались от приводящих к неудовлетворенности ею. Херцберг обобщил результаты этих исследований, охвативших в целом 1685 человек^[3]. В соответствии с этими данными 81% факторов, влияющих на удовлетворение работой, мотивационные, а 69% из воздействующих на неудовлетворение работой, гигиенические.

На ряде западных предприятий осуществлялось внедрение программ обогащения труда. При этом рабочие места формировались таким образом, чтобы разнообразить содержание труда, повысить уровень автономии работников, возложить на них большую ответственность и возможности самостоятельного контроля своей деятельности.

Например, стала широко известна практика обогащения труда на одном из автомобильных заводов концерна «Вольво» в городе Калмар на юге Швеции. Большое предприятие, имевшее форму звезды, состояло из множества небольших цехов. В каждом выступе звезды находились обособленные производственные группы от 15 до 25 человек, которым была поручена работа над отдельными компонентами автомобиля, такими как электрическая система, интерьер, мотор и т. д. Каждая группа имела свои собственные места для отдыха и собраний. В отличие от автозаводов, использующих конвейерную сборку, машины на этом предприятии были неподвижны, пока люди трудились над ними. В результате рабочие могли иметь постоянные социальные контакты друг с другом. Здесь не было никаких инспекторов, каждая команда осуществляла свой собственный контроль качества. Таким образом, рабочие получили возможность выполнять не только более разнообразные задачи, но и задачи более высокого уровня, что возлагало на них большую ответственность за результаты своего труда.

Эффект обогащения работы на данном предприятии был в целом позитивный, но не в полной мере. Хотя число прогулов сократилось почти в два раза и значительно снизился уровень текучести кадров, затраты на производство стали выше, чем на заводах с обычной организацией труда. Производительность труда оказалась немного ниже, хотя качество значительно возросло. Тем не менее руководство компании «Вольво» одобрило программу обогащения работы и успешно внедрило ее на других своих предприятиях. Очевидно, как заключают некоторые американские психологи, программа обогащения труда на «Вольво» была хорошо воспринята рабочими, которые выпускают продукцию высокого качества, хотя и дорогостоящую^[4]. В целом же практика обогащения труда в разных странах показала, что ее эффект в условиях какой-либо одной культуры или социальной среды совсем не обязательно будет таким же в другой.

Мотивационно-гигиеническая теория имеет уязвимые стороны, которые подвергаются критике. Прежде всего отмечается слишком малая величина выборки опрошенных, ответы которых легли в основу теоретических построений Херцберга. Некоторые критики утверждают, что двухфакторное объяснение удовлетворенности работой представляет собой чрезмерное упрощение такого сложного мотивационного комплекса, как сфера труда. При этом в исследования по методике Херцберга не включены никакие статистические корреляции между мотивационными факторами и показателями продуктивности, хотя он предполагал наличие взаимосвязи между ней и удовлетворенностью. Отмечается также, что работники могли объяснять причины своей удовлетворенности собственными трудовыми достижениями, в то время как неудовлетворенность они относили на счет неблагоприятных окружающих условий (гигиенических факторов), а не собственной неадекватности. Наконец, есть данные западных исследователей, показывающие, что рабочие со сдельной оплатой больше внимания обращают на гигиенические факторы, такие как заработная плата и гарантия работы, чем работники вышестоящих организационных уровней. То же самое можно сказать о работниках с низким уровнем квалификации. Здесь также гигиенические факторы выступают в качестве мотивационных.

Однако, несмотря на всю эту критику, общепризнано, что Херцберг внес значительный вклад в современную теорию мотивации трудовой деятельности. По сравнению со своими предшественниками, он представил более полную картину различных факторов труда и их взаимосвязи. Его исследования показали более важную роль факторов, происходящих из содержания трудовой деятельности, и меньшую роль факторов внешней среды, окружения. В течение продолжительного времени до появления работ Херцберга западный менеджмент был в большей степени озабочен состоянием внешней среды трудовой деятельности и уделял недостаточное внимание психологической стороне мотивации^[5].

Теория Херцберга широко известна среди западных менеджеров, многие из которых с пониманием относятся к его рекомендациям. Хотя сегодня обогащение труда потеряло свою популярность, считается, что некоторые из его элементов достойны сохранения. Это использование разнообразных умений, необходимых для выполнения работы, постановка задачи выполнения какой-либо целостной работы (модуля), а не отдельных ее элементов, осознание людьми значимости задачи, наличие автономии (независимости при планировании и выполнении отдельных стадий работы), обратная связь об эффективности работы.

Отметим в заключение, что теории Маслоу, Алдерфера и Херцберга во многом совпадают. Неудивительно, что их положения учитываются в большинстве современных вопросников, предназначенных для изучения отношения к труду. Один из главнейших практических выводов, вытекающий из рассмотренных теорий мотивации, состоит в том, что если мы хотим поощрить человека за хорошую работу, то прежде всего нам необходимо узнать, какие именно потребности являются у него доминирующими в настоящий момент. Несмотря на отдельные слабые стороны концептуальных построений Маслоу, Алдерфера и Херцберга, их убеждения о роли самоактуализации и потребностей роста оказали значительное влияние на теорию и практику управления организациями.

• [1] Herzberg F., Mausner В. and Snyderman В. The Motivation to Work. New York: Wiley, 1959.
• [2] Herzbei-g F. A. One More Time: How Do You Motivate Employees? // Harvard Business Review. 1987. Vol. 46. P. 109−120.
• [3] Herzberg F. A. One More Time: How Do You Motivate Employees?
• [4] Baron R. A. Behavior in Organizations: Understanding and Managing the Human Side of Work. Boston: Allyn and Bacon, 1983.
• [5] Hodgetts R. М., Kuratko D. F. Management. San Diego: Harcourt Brace Jovanovich, 1988.