Построение команды. 
Организационная психология

Практика многих современных организаций нередко говорит о том, что эффективное решение тех или иных проблем, возникающих перед ними, невозможно без обращения к соответствующей командной работе. Формирование определенных команд становится все более важной составляющей деятельности менеджмента, особенно на высших иерархических уровнях. Если мы соберем каких-либо работников вместе и даже сформулируем для них общую цель, не следует полагать, что они, сразу загоревшись ею, образуют групповое единство, называемое командой. Очевидно, что менеджер соответствующего ранга должен предпринять некоторые обдуманные шаги для осуществления эффективной командной деятельности.

Специалисты выделяют несколько стадий формирования рабочей команды^[1].

Стадия 1. Подготовка.

Менеджер определяет конкретную задачу и, соответственно, цель данной работы. При этом он должен для себя ответить на следующие вопросы.

• 1. Что представляется более эффективным: достижение данной цели именно посредством групповой работы или совокупностью отдельных работников, каждый из которых трудится сам по себе?
• 2. Требуются ли здесь креативность и особая преданность делу?

Если ответ состоит в том, что группа здесь предпочтительнее, менеджер принимает решение о том, каким уровнем власти ее следует наделить.

Стадия 2. Создание рабочих условий.

Менеджер создает соответствующие рабочие условия для команды. Сюда входит обеспечение необходимыми ресурсами, которые могут быть как человеческими (соответствующие люди), так и иного рода (деньги, помещение, оборудование, информация).

Стадия 3. Формирование и строительство команды.

Здесь необходимы три главных действия: формирование границ (четкое определение того, кто именно является членом группы), достижение преданности работников данной задаче (это может быть проблемой, если они имеют различные ожидания) и ясное объяснение ожидаемого поведения, т. е. разъяснение со стороны менеджера, кто из членов команды отвечает за определенные задачи.

Стадия 4. Постоянное предоставление поддержки.

На этой стадии менеджер помогает группе справиться с ее проблемами и достичь высокого уровня функционирования. Это может означать замещение определенных непродуктивных членов группы другими, более продуктивными, а также пополнение иными необходимыми ресурсами.

Р. Белбин и его коллеги на основе ряда исследований обнаружили, что можно выделить различные социальные роли, выполняемые людьми как членами тех или иных команд^[2]. С целью анализа особенностей различных категорий людей, составлявших успешные команды, использовался психометрический подход. На данной основе было обнаружено, что успешно действующие команды состояли из людей, выполнявших при этом девять различных ролей. При наличии исполнителей всех девяти ролей команда была сбалансированной и наилучшим образом использовала свои ресурсы. В конечном итоге Белбин пришел к заключению, что он может предсказать успех на основе тестирования и соответствующей классификации индивидов еще до формирования команды, хотя, на его взгляд, легче предсказать, какая команда потерпит неудачу, нежели то, какая команда окажется успешной.

Говоря фигурально, люди приносят в команду различные «вклады». Все они являются индивидуальностями с различным воспитанием, опытом, умениями и способностями. Развитие эффективной команды вызывается наилучшим сочетанием различных типов людей. Пытаясь определить девять различных ролей индивидов, которые создают сбалансированную команду, Белбин осуществлял свой анализ на основе четырех факторов: интеллект, доминирование, экстраверсия (интроверсия) и стабильность (беспокойство). Белбин обнаружил, что каждый человек имеет предпочитаемую им роль в команде, а также вторичную роль, которую он использует, если другие кажутся ему неспособными действовать в ней.

Назовем роли в команде, которые выделил Белбин.

Координатор — это, по сути, социальный лидер группы. Он проясняет групповые цели и устанавливает повестку дня. Скорее всего, он является экстравертом, стабильным и доминантным, но в свободной, не агрессивной манере. Он направляет работу команды, координирует действия ее членов, устанавливает критерии, но вряд ли сам является очень креативным. Он хороший коммуникатор, который может сконцентрировать людей на их сильных сторонах и, вероятно, пользуется уважением со стороны членов команды.

Созидатель — лидер команды, ориентированный на ее задачу. Он придает соответствующую форму групповым усилиям, пытаясь объединить идеи в определенные целостные предположения. Он проявляет беспокойство и доминантность экстраверта, полон нервной энергии и легко впадает в состояние фрустрации, при этом не боясь возникающих трудностей и быстро реагируя на них. Нетерпимый к расплывчатости идей, он демонстрирует самоуверенность, хотя на самом деле полон сомнений. Он рассматривает команду как своеобразное продолжение себя самого, как расширение собственного «я» и действует в соответствии с этим.

" Генератор" - идеальный член команды, одаренный самым богатым воображением и обычно самый интеллектуальный. Он, вероятнее всего, начинает искать оригинальные, новаторские подходы к проблеме, но сам больше интересуется основными принципами, чем деталями. Живость мысли иногда приводит его к ошибкам, и есть опасность, что он забудет, для чего существует эта команда. Он не любит критику своих идей и, когда это случается, может ответить агрессивно или даже удалиться. Председатель должен усердно стараться, чтобы «генератор» проявил себя с лучшей стороны, и заботливое отношение к нему будет способствовать его креативности.

Наблюдатель-контролер — это аналитик группы, вряд ли высказывающий оригинальные идеи, но зато лучше всех усваивающий, интерпретирующий и оценивающий большие объемы данных. Он, вероятнее всего, поддерживает команду в направлении к ее целям, предохраняя ее от движения в ложном направлении. Он ведет себя бесстрастно, будучи наименее мотивированным членом команды. Когда он действует угнетающим образом в трудной ситуации, это может негативно повлиять на моральное состояние команды.

Реализатор является практическим организатором команды. Он формулирует идеи «генератора» и созидателя в соответствии с решаемыми задачами, выбирая из них те, которые осуществимы. Ему нравятся сложившееся положение в команде и преданность организованному курсу действий. Его может расстроить любое внезапное изменение хода дел. Чувствуя неудачу, он может активно бороться за свое положение в команде, в соответствии с которым он понимает, как идут дела.

Знаток ресурсов всегда знает кого-то, кто, в свою очередь, знает того, кто может помочь команде в данной ситуации. Он стремится быть привлекательным, контактным и легким, позитивным и горячо вовлеченным в решение задачи. Его энтузиазм непродолжителен, так как он быстро теряет интерес к рутинным задачам. Он лучше работает под большим давлением и тогда способствует укреплению энтузиазма и морального состояния членов команды.

Командный работник является медиатором в рамках своей команды. Он очень чувствителен к ее атмосфере, осведомлен об индивидуальных потребностях и заботах каждого. Исключительно преданный команде, приятный и контактный, он опирается на идеи других ее членов, внимательно общается с ними и поддерживает их. Он улаживает конфликты, устраняет трудности, и в этих случаях его вклад особенно ценен.

Специалист отличается самостоятельностью и независимостью в суждениях. Для него характерны высокий уровень самодисциплины и увлеченность своей работой. Обладая компетентностью и необходимым опытом, он может трансформировать стратегические задачи в хорошо определенные практические. К его допустимым слабостям можно отнести сосредоточенность на технических подробностях и недостаточную гибкость при обсуждении специальных вопросов.

Завершитель нацелен на командный прогресс. Он озабочен возможными неприятностями на пути к цели команды и доволен только тогда, когда лично проконтролировал каждую деталь. Он кажется всегда торопливым, думает о конечном сроке, привержен порядку и нетерпим к неорганизованным членам команды. Имеется опасность, что он может увязнуть в деталях (в отличие от «генератора») и его беспокойство может надоесть команде, но, несомненно, оно помогает всем выполнять работу по плану.

Рассмотренные выше роли в команде связаны с различными умениями и способностями людей. Оказываясь в условиях командной работы, они, по-видимому, предпочитают выступать в одной из этих девяти ролей. Белбин говорит о сравнительно продолжительной устойчивости предпочтения той или иной роли. Эти предпочтения не подвержены быстрым изменениям, но возможное выполнение человеком других согласующихся ролей, например, координатора и командного работника, созидателя и реализатора, может быть достигнуто посредством соответствующего тренинга.

В итоге Белбин считает, что команды, которые сформированы на основе указанных характеристик, вероятнее всего должны быть более успешными, чем другие. Однако он полагает, что в различных ситуациях одни роли окажутся более важными, чем другие. Так, на стадии разработки конструкторского проекта целесообразнее иметь не одного «генератора» в команде, поскольку креативность и инновации здесь будут наиболее значимы. Но на стадии выполнения уже разработанного проекта «генератор» может не потребоваться вообще, поскольку его работа сделана и внимание команды сконцентрировано на завершении проекта в срок. Здесь более важные роли будут принадлежать наблюдателю-контролеру и завершителю.

Обращение менеджмента к формированию различных команд, поощрение их развития и функционирования вызваны стремлением к оптимизации деятельности организаций, подоплекой чего является возрастание конкуренции во многих сферах. Создание команд с новыми специфическими задачами позволяет выйти за рамки имеющихся формальных организационных структур, нередко не способствующих инновациям. Командная работа при благоприятных условиях позволяет поставить на службу организации инициативность, энтузиазм и креативный потенциал части персонала.

• [1] Hackman J. К. The Design of Work Teams // J. W. Lorsch (ed.) Handbook of Organizational Behavior. Englewood cliffs, N.J.: Prentice — Hall, 1987.
• [2] Belbin R. М. Management Teams: Why Succeed or Fail. London: Heinemann, 1981; Belbin R. M. Team Roles at Work. London: Butterworth — Heinemann, 1993.