Организационные структуры предприятий

В проектировании организационных структур применяются следующие методы:

• — аналогий (использует опыт проектирования структур управления в аналогичных организациях);
• — экспертный (базируется на конкретных предложениях экспертов-специалистов);
• — структуризации целей (предусматривает выработку целей организации и их последующее совмещение с разрабатываемой структурой);
• — организационного моделирования (предполагает разработку формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации).

Организационное проектирование включает следующие этапы.

• 1. Деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности.
• 2. Установление соотношения полномочий различных должностей, установление цепей команд, дальнейшее их деление на более мелкие подразделения.
• 3. Определение должностных обязанностей.

Департаментализации — процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали (какие задачи должна решать каждая структурная единица) и вертикали (на какой ступени иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения).

Существуют централизованные и децентрализованные организации.

Централизованные — организации, в которых руководство оставляет за собой большую часть полномочий для принятия важнейших решений.

Децентрализованные — организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

Управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Большое значение с точки зрения эффективности функционирования организации имеет поиск оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций. Это соотношение может определяться производственно-хозяйственными характеристиками организации. Так, если производство является однопродуктовым с тесными связями между технологическими переделами, целесообразно применять централизованные системы управления.

В многоотраслевых организациях, которые характеризуются разнообразными рынками сбыта, технологиями производства, слабыми внутрифирменными производственно-технологическими связями, целесообразно применять децентрализованные системы управления. Эта децентрализация может выражаться в широкой коммерческой самостоятельности стратегических подразделений фирмы, контроль в которых со стороны высшего руководства фирмы может ограничиваться только оценкой финансовых результатов.

Применяются различные классификации структур.

Так, например, организационные структуры предлагается делить на бюрократические и адаптивные (органические)^[1].

Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения.

В качестве недостатка этих структур отмечается преувеличение значимости определенных правил и норм, процедур, в результате чего организация утрачивает гибкость. К бюрократическим структурам обычно относят функциональные и дивизиональные структуры.

Адаптивные (органические) структуры в отличие от бюрократических структур могут эффективно реагировать па происходящие изменения (например в технологии).

Выделяют два типа органических структур: проектные и матричные.

Приведем и другую классификацию организационных структур управления^[2].

Основные схемы структур:

• • базисные схемы структур;
• • схема «линия» ;
• • схема «кольцо» ;
• • схема «колесо» ;
• • производные схемы структур;
• • схема «звезда» ;
• • схема иерархическая.

Классические структуры управления:

• • линейные;
• • функциональные;
• • линейно-функциональные.

Специальные структуры управления:

• • дивизиональные (продуктовая, региональная, структура, ориентированная на потребителя);
• • проектные;
• • матричные.

Базисные схемы управления — схемы, которые реализуют основные типы организационных отношений: линейные и функциональные связи. Последние реализуются тремя основными схемами: «линия», «кольцо», «колесо»; производные от них схемы: «звезда» и иерархическая схема.

Линейная связь (Л) характеризуется передачей управленческого воздействия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций или процедур, включающих административные функции.

Функциональная связь (Ф) характеризуется передачей управленческого воздействия в виде набора конкретных функций, не включающего административные функции.

Линейная схема (схема «лента») может быть представлена следующим образом (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Схема «лента» .

Эта схема может применяться в небольших организациях при условии высокого профессионализма руководителя, что обусловлено высокой концентрацией власти в его руках.

Схема типа «кольцо» («круг») выглядит следующим образом (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Схема «круг» .

Эта схема предполагает выполнение каждым работником или подразделением определенной части работы. Руководитель не вмешивается в работу специалистов, а занимается в основном стратегическим планированием.

Схема «колесо» реализует линейные (Л) и функциональные (Ф) связи (рис. 1.4).

Схема «колесо» предполагает функциональные связи между исполнителями и линейные связи руководителя с каждым исполнителем. Руководитель, кроме стратегиче;

Рис. 1.4. Схема «колесо» .

ских, должен заниматься тактическими и оперативными вопросами деятельности организации.

Схема «звезда» (рис. 1.5) предполагает только линейные связи с исполнителями, которые работают обособленно друг от друга.

Рис. 1.5. Схема «звезда» .

Эта схема дает хорошие результаты при филиальной структуре организации, если существует необходимость обеспечения конфиденциальности в деятельности подразделений. Другая производная схема — «иерархическая» (рис. 1.6).

Рис. 1.6. Иерархическая схема.

Эта схема реализует все типы связей.

Перейдем к рассмотрению так называемых классических структур управления.

Линейная организационная структура предполагает, что управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают административные функции и процедуры. Эти воздействия формируют линейные связи.

Руководитель в такой структуре называется линейным. Административные функции и процедуры могут делегироваться другим руководителям, находящимся на более низких ступенях структуры управления.

Важнейшие блоки — отделы производства, маркетинга, финансов (рис. 1.7).

Рис. 1.7. Три базисные функции.

При функциональной организации управления производством создается структура в результате объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций.

В качестве примера приведем организацию, построенную по функциональному признаку (рис. 1.8).

[3]" >

Puc. 1.8. Организация, построенная по функциональному признаку^[4]

Такая структура имеет определенные преимущества: позволяет осуществлять эффективный централизованный контроль за достижением результатов стратегии, обеспечивает эффективное достижение эффектов масштаба производства, является эффективной формой организации труда для выполнения простых операций, которые не требуют частых контактов между разными службами для принятия решений или постоянного изменения в работе. Функциональная организационная структура сокращает дублирование каких-либо функций в аппарате управления.

Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченный ассортимент продукции, действуют в относительно стабильных внешних условиях, требуют решения стандартных управленческих задач для обеспечения своего функционирования.

В этой структуре, прежде всего, уделяется внимание эффективному выполнению функций внутри подразделений, а не обеспечению конечного результата.

Функциональная структура не подходит для организаций, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими характеристиками, а также для организаций с широкими международными связями, которые действуют в странах с различными социально-экономическими условиями. Не подходит она и в том случае, если требуются многочисленные контакты по «горизонтали», т. е. между функциональными отделами.

В 1920;е гг. некоторые фирмы начали осуществлять децентрализацию управления (например, «Дженерал моторе», «Дюпон»). В 1960;е гг. этот подход уже доминировал в Америке.

Дивизиональная (дробная) структура (division — отделение, филиал) — деление организации на элементы и блоки происходит:

• • по видам товаров и услуг;
• • группам покупателей;
• • географическим регионам.

В продуктовой организационной структуре в качестве основного структурного элемента в аппарате управления выделяется не функциональная служба, а автономное в хозяйственном отношении производственное отделение, выпускающее определенный вид продукции (например, автомобили легковые, автомобили грузовые).

На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство, сбыт более или менее однородной продукции. В них формируются и аппарат управления, и производственные подразделения.

Этот подход способствует повышению гибкости производства и оперативности в управлении, однако затрудняет координацию деятельности всех подразделений.

Дробная структура неизбежно приводит к дублированию функций управления в каждом отделении, где осуществляются отдельный учет, сбыт, снабжение и другие операции.

Ключевую роль в высшем эшелоне начинают играть вице-президенты, возглавляющие одно или несколько отделений, а не вице-президенты компании по финансам, бухгалтерскому учету и т. д. Структура организации, построенная по продуктовому принципу, представлена на рис. 1.9.

Рис. 1.9. Структура организации, построенной по продуктовому принципу.

Организационная структура может строиться исходя из ориентации на потребителя в том случае, если эти группы потребителей значительно различаются. Например, издательство может иметь следующие подразделения:

• • литература для взрослых;
• • юношеская литература;
• • детская литература.

Каждое из подразделений действует как независимая компания, т. е. имеет свою редакцию, отделы маркетинга, финансов, производственный отдел и др.

Региональная (географическая) структура облегчает знание проблем специфики местного законодательства, нужд и обычаев, характерных для различных стран. Главное преимущество состоит в быстрой реакции на тот или иной фактор окружающей среды.

Региональная (географическая) структура приведена на рис. 1.10.

Рис. 1.10. Региональная (географическая) структура.

Проектные организационные структуры — это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи (проекта). При этом определенные подразделения получают автономию. Руководитель проекта несет полную ответственность за его своевременную и качественную разработку.

Проектные организационные структуры могут создаваться в централизованной и децентрализованной формах. Они отличаются подчиненностью вспомогательных и функциональных подразделений в структуре управления. При децентрализованной структуре они разделяются по проектным подразделениям и подчиняются руководителям проектов. При централизованной — являются общими для всех проектных подразделений и подчиняются руководителю организации. Основным достоинством децентрализованной проектной организационной структуры является подчинение всех подразделений руководителю проекта. С другой стороны, такая организационная структура приводит к параллелизму и дублированию в выполнении аналогичных видов функций и вспомогательных работ, но различным проектам и к ухудшению использования ресурсов вспомогательных подразделений. По завершении проекта команда распускается. Если задача не очень важная, то координация реализации проекта осуществляется в рамках обычной функциональной структуры.

Матричная организационная структура является вариантом проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для данной организации функциональную структуру. В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где работают постоянно. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных отделов несут ответственность за их своевременное исполнение. Все материальные и функциональные ресурсы передаются руководителю проекта. Недостатком такой структуры является сложность организации, подрыв принципа единоначалия, что может привести к появлению внутриличностных конфликтов (человек не знает, чье распоряжение выполнять). Матричная организационная структура приведена на рис. 1.11.

Под организациями конгломеративного (гибридного) типа понимают организации, у которых в различных отделениях наблюдаются различные структуры: функциональная, про;

Рис. 1.11. Матричная организационная структура.

дуктовая, матричная и др. Структура фирмы постоянно изменяется в зависимости от изменения внутренних и внешних условий.

• [1] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2009. С. 331−348.
• [2] Словарь-справочник менеджера / под ред. М. Г. Лапусты. М.: ИНФРА-М, 1996. С. 468.
• [3] Источник: William J. Stevenson. Production/Operation Management. Rochester Institute of Technology. 1993. P. 5.
• [4] Источник: William J. Stevenson. Production/Operation Management. Rochester Institute of Technology. 1993. P. 5.