Необходимы действенные методы нематериальной мотивации

1. Постановка задачи Финансовый кризис оказал существенное влияние на жизнедеятельность отечественных компаний, и многие из них в ходе реализации своих антикризисных мер так или иначе затронули собственный персонал. Кто-то урезал премии, бонусы, кто-то ввел неполный рабочий день, а кто-то попросту решил сокращать сотрудников. В некоторых компаниях действительно без этого обойтись было нельзя, стоял вопрос о выживаемости, но были и такие, которые просто воспользовались подходящим моментом и стали освобождаться от неугодных и сокращать заработную плату, нс задумываясь о том, что часто неугодные (читай имеющие свое собственное профессиональное мнение) как раз и составляют тот «тепловоз», который тянет компанию вперед. Сокращение заработных плат и бонусов часто приводит к тому, что наиболее квалифицированная и опытная часть персонала плавно «перетекает» к более дальновидным и не жадным конкурентам. Вот и получается, что экономия в копейку выливается в потерю рубля.

2. Решение обозначенной проблемы Расскажем о реальном практическом опыте по ликвидации последствий таких решений, основанном на совершенствовании систем нематериальной мотивации. Итак, ООО «Плюс» (условное название) представляет собой небольшую дистрибьюторскую компанию, занимающуюся реализацией товаров народного потребления. С наступлением финансового кризиса в компании было принято решение перестать выплачивать бонусы торговому персоналу. В итоге после многолетнего постоянного роста объем продаж по итогам работы за месяц не увеличился. Руководство компании, видя негативные последствия своих действий, решило пойти еще дальше. «На дворе кризис! Все должны быть рады только потому, что их оставляют на работе!» , — решили они. Наиболее неэффективных (точнее, ставших такими после снижения заработной платы) торговых представителей стали увольнять, и получили уже не отсутствие роста продаж, а падение объема. Ситуация становилась катастрофической. С одной стороны, компания теряла рынок, причем по собственной глупости, а не в связи с финансовым кризисом. А с другой — руководство компании не хотело признать своей ошибки и вернуть назад отобранные бонусы у сотрудников. На этом этапе автор и был привлечен для разрешения данной задачи в качестве независимого консультанта.

Понятно, что причиной столь негативных последствий стала потеря лояльности торгового персонала к руководству и в целом к компании, отсутствие веры в завтрашний день и т. д. Репрессивные меры не помогли, наоборот, лучшие ушли к конкурентам, а оставшиеся посчитали, что все равно всех нс уволят и продолжили скрытый саботаж. Вообще все негативные воздействия на персонал опасны данным явлением, когда работник вроде работает как надо, выполняет все задачи и обязанности, но делает это лишь формально и только тогда и в тех моментах, когда это может проверить руководитель. А так как руководитель проверить может далеко не все и не всегда, итог — это или полное отсутствие результата, или снижение показателей, а явных виноватых при этом нет.

Сотрудники компании ООО «Плюс» стали работать «спустя рукава», делая только вид, что работают. После анализа ситуации стало очевидно, что срочно необходимо возвращать людям веру в компанию, ее успех, повышать заинтересованность в результатах своего труда у сотрудников, при этом сместив основной акцент с материального вопроса (отобранных бонусов) на нематериальную удовлетворенность сотрудников. Задача весьма сложная, но в целом вполне разрешимая. Перед нами и службой управления персоналом компании ООО «Плюс» встала задача создания полноценной системы нематериального стимулирования. Так как коллектив был в целом молодой, инициативный, то и акцент в новой системе было предложено сделать на инициативность и креативность в решении задач, связанных с ростом продаж продукции компании. Это было сделано с целью заместить зацикленность персонала на лишении их бонусов на нематериальное поощрение за предложенные креативные решения по развитию новых направлений продаж, как следствие, приводящих к их росту.

Стоит также отметить, что в компании уже существовала система немонетарного поощрения, но в ней не было четких критериев оценки. Все происходило следующим образом. Периодически раз в год объявляли благодарности, вручали почетные грамоты, кого-то помещали на доску почета, кого-то заносили в «Книгу почета компании». При этом сотрудники не могли четко и внятно объяснить, за что они были поощрены. Получалось так, что если человек отработал какоето продолжительное время в компании, нормально (не обязательно хорошо) выполнял свои обязанности, имел хорошие отношения с руководством, то он постепенно, с периодичностью в 3−5 лет, получал сначала благодарность компании, потом почетную грамоту, помещался на доску почета и, если повезет, заносился в книгу почета компании. Все это происходило без каких-то значительных и (или) дополнительных усилий с его стороны. Однозначно возникал вопрос о целесообразности такой системы нематериальной мотивации, которая в принципе никого ни к чему не мотивирует.

Были сформированы следующие основные требования, которым должна соответствовать будущая система нематериального стимулирования.

• 1. Четкость критериев получения вознаграждения, каждый сотрудник должен четко осознавать, за что он получает вознаграждение.
• 2. Система нематериального стимулирования должна быть направлена на развитие в сотрудниках лояльности к компании, мотивировать их на успех, а также на развитие креативных качеств, инициативы, в отличие от системы премирования, направленной на выполнение какой-либо основной функции, т. е. то, без чего компания в принципе нормально функционировать не может. Соответственно, лишение премии означает сбой (или большую его вероятность) на каком-то участке работы.
• 3. Награждение отличившихся сотрудников необходимо проводить периодически и не реже одного раза в год. Было принято решение производить награждение отличившегося персонала на торжественных собраниях, посвященных подведению итогов работы за квартал.

С учетом определенных выше задач, стоящих перед системой немонетарной мотивации и требований, была реализована следующая система (табл. 19.1).

Данный перечень не является закрытым, каждый случай проявления сотрудником своих лучших творческих и инициативных способностей, не указанный в табл. 19.1, рассматривался и вознаграждался отдельно.

Было решено, что сотрудник должен вознаграждаться в любом случае, получило ли его решение одобрение руководства или нет. Все предлагаемые предложения документировались. Это осуществлялось с той целью, чтобы позднее при изменении каких-либо внешних или внутренних факторов вернуться к рассмотрению данного предложения. Результаты подводились 1 раз в квартал, в том числе и, но лицам, помещенным на доску почета.

Показатели нематериального стимулирования и виды поощрения

Результаты данных мероприятий веех приятно удивили. Во-первых, проблема «тихого саботажа» со стороны работников была решена. Обида от лишения денежного вознаграждения была замещена проявляемой со стороны руководства компании благодарностью за инициативу и нестандартные, креативные решения, пусть даже за те задачи, решение которых не являлось первостепенным. В итоге персонал вернулся в свой нормальный рабочий режим, а вскоре и вернулся рост объемов продаж.

Кроме того, в течение первого полугодия были решены все существующие задачи по новым направлениям продаж, требующие нестандартного подхода. Было получено множество предложений, как улучшить организацию работы торгового персонала, условия труда, повысить эффективность контактов с новыми потенциальными потребителями, уменьшить всяческие непроизводственные потери и пр. Хотя бо? льшая часть этих предложений нс могла реализоваться сразу, предложения записывали, человека награждали, а позднее при изменении внешней или внутренней ситуации предложения находили свое применение.

Награждение персонала осуществлялось генеральным директором компании в торжественной обстановке в присутствии всего коллектива.