Требуется определить заинтересованные стороны проекта

1. Постановка задачи

При реализации любого проекта в организации существует круг людей или групп (сторон), которые заинтересованы в его выполнении и результатах, а также круг лиц, которые в этом не заинтересованы (или слабо заинтересованы). Поддержка заинтересованных лиц чрезвычайно важна для успешной реализации любого проекта, важно и вовлечение незаинтересованных (слабо заинтересованных) лиц. Можно сказать, что ключевой задачей менеджера (руководителя) проекта является выявление заинтересованных сторон и вовлечение незаинтересованных. Как правило, не сразу становится понятным, кто входит в состав заинтересованной стороны и каковы их интересы.

Практическим опытом решения данной задачи занялось руководство организации «Кровля+», которая производит и реализует кровельные покрытия. Было принято решение о монтаже новой производственной линии. Внедрение новой технологии позволяло получить существенное конкурентное преимущество по качеству продукции и простоте ее монтажа. Также это позволило бы снизить численность неквалифицированного персонала.

2. Решение поставленой задачи

Сначала руководителю проекта необходимо определить круг заинтересованных и незаинтересованных сторон проекта, а также понять причины этого разделения, чтобы лучше управлять их интересами. В качестве возможного способа решения данной проблемы был применен анализ заинтересованных сторон [12] для прогнозирования руководителем потенциальных сторонников и «проводников» проекта. Первый шаг — составление «карты заинтересованных сторон». Она представляет собой схему, показывающую, каким основным заинтересованным сторонам (ЗС) необходимо уделить внимание (рис. 33.1).

Для выявления интересов ЗС использовалась табл. 33.1, где приведены основные вопросы, на которые руководитель проекта должен ответить и понять, является ли анализируемая ЗС «проводником» ,.

Рис. 33.1. Укрупненная карта заинтересованных сторон (ЗС).

помощником или, наоборот, противником проекта. Руководителю проекта стало понятно, как лучше всего управлять заинтересованными сторонами.

Результаты проведенного анализа оказались неожиданными прежде всего для самого руководителя проекта. Однако сформированные в столбце 6 предложения отвечают на самый важный в данной ситуации вопрос: как можно заручиться поддержкой ЗС? Далее для наглядности сформируем новую карту ЗС с учетом их отношения к проекту (рис. 33.2).

При взгляде на построенную модель понятно, что при таком старте проект обречен на провал. Ведь основные и наиболее сильные игроки против начала реализации данного проекта.

Поэтому задача руководителя проекта на данном этапе свелась к тому, чтобы путем переговоров, убеждений и т. д. перевести данных работников хотя бы в категорию нейтральных. И это удалось сделать заручившись их поддержкой в соответствии с табл. 33.1 (столбец 6).

Удалось убедить генерального директора согласиться на выплату компенсаций при сокращении и начальник отдела управления персоналом стал приверженцем проекта, а начальник юридического отдела от резко негативной позиции перешел к нейтральной. Также удалось.

Таблица 33.1

Выявление интересов ЗС

Рис. 33.2. Карта заинтересованных сторон (ЗС) с учетом их отношения к проекту.

добиться обещания выделить премиальный фонд после удачного запуска новой линии. За счет этого негативное отношение технических специалистов удалось перевести в нейтральное состояние, а службу главного технолога за счет перспектив постановки новых интересных задач — в состояние «проводника» проекта. К сожалению, по остальным позициям руководителю проекта ничего сделать не получилось. В итоге расстановка сил перед стартом проекта выглядела следующим образом (рис. 33.3).

Вот так на практике за счет использования нехитрой модели удалось эффективно организовать успешное начало реализации проекта.

Как уже говорилось, у любой организации достаточно много заинтересованных сторон (ЗС) с широким набором требований и ин;

Рис. 33.3. Карта заинтересованных сторон (ЗС) после действий, предпринятых руководителем проекта.

тересов. Часто эти требования и интересы противоречат друг другу. Бывает очень сложно учесть даже часть из них. Однако учет требований ЗС и управление ими — процесс необходимый. Под управлением ЗС предлагается понимать следующий процесс:

• — выявление ЗС;
• — определение приоритетов целей и интересов ЗС; выявление типа поведения, который ожидается от ЗС в связи с реализацией стратегии;
• — определение, каково наиболее вероятное отношение к реализуемой стратегии;
• — определение способов, как можно заручиться поддержкой ЗС (или нейтрализовать их влияние).

Практический опыт говорит, что полное игнорирование требований ЗС в большинстве случаев приводит к крайне негативным последствиям.

Однако следует отметить, что влияние различных ЗС несхоже, поэтому в разной степени должны быть учтены и их требования. Есть группа ЗС, интересы которых необходимо учитывать в первую очередь (например акционеры, собственник компании, надзорные органы и пр.). Неучет их интересов, скорее всего, повлечет за собой достаточно быстрые санкции — штрафы, закрытие организации, изменения в высшем руководстве и т. д.

Интересы другой группы ЗС должны быть обязательно учтены, но не обязательно «сею секунду». Например, администрация города может достаточно долго высказывать пожелания насчет увеличения средней заработной платы на предприятии и другие требования. При этом первостепенное невыполнение их требований вряд ли повлечет за собой негативные последствия.

Также можно выделить и группу ЗС, интересы которых можно учитывать в последнюю очередь, и это не вызовет каких-либо значимых для организации последствий. Например, требования низкоквалифицированного персонала, которого легко заменить, о повышении заработной платы.

Можно согласиться с данным утверждением в той части, что данная работа сложная, но реализовывать ее на практике необходимо.

Практическую оценку данного утверждения проведем па основе деятельности Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права» (г. Казань) (далее ЗФИУЭП) при рассмотрении с позиции директора данного филиала.

Для начала определим ключевые заинтересованные стороны, используя «Схему заинтересованных сторон» [36] (рис. 33.4). На данной схеме были выделены только основные ЗС, которые оказывают наиболее существенное влияние на деятельность института.

Следует отмстить, что были выделены только основные группы ЗС, влияние которых может оказать влияние на стратегическое развитие. Специально в рамках групп были выделены различные ЗС в соответствии с их различными интересами. Так, в рамках «Поставщиков» были выделены школы, ссузы, вузы и отдельно работодатели. Это связано с тем, что интересы, в целом совпадающие, тем не менее, будут отличаться в деталях. Так, например, школы как наши «поставщики» хотят от нас в качестве «оплаты услуг» организацию на их базе различных мероприятий для школьников. И неучет их интересов повлечет за собой то, что они перестанут направлять на наши профориентационные мероприятия своих учеников, перестанут рекомендовать им наш вуз. Это негативным образом отразится на наших наборах студентов и комплектовании групп. В то же время работодатели как наши «поставщики» студентов хотят от нас предоставления скидок на обучение для своих руководителей, а также гибкого графика обучения, позволяющего минимизировать отрыв сотрудника от рабочего процесса. Неучет данных интересов повлечет за собой то, что сотрудники организаций могут быть направлены на обучение в другие вузы. И это приведет к снижению наших продаж. Таким образом, в целом совпадающий интерес ЗС группы «Поставщики», заключающийся в направлении на обучение, различается в определенных деталях.

Рис. 33.4. Основные ЗС ЗФИЭУП.

Следующая группа «Сотрудники филиала» также включает в себя несколько подгрупп. Преподавательский состав, который заинтересован в своевременной выплате достойного материального вознаграждения, предоставлении нематериальных льгот, социальных гарантий, «уверенности в завтрашнем дне», а также возможностей для карьерного и (или) профессионального развития. В целом можно сказать, что основные интересы административного и обслуживающего персонала такие же. Однако последствия от игнорирования их требований будут различными. Неучет интересов преподавателей повлечет за собой потерю ключевого конкурентного преимущества института — квалифицированного преподавательского состава. Неучет интересов административного персонала грозит меньшими последствиями. Тут проще найти замену из числа тех же преподавателей или просто на рынке труда. И еще проще заменить обслуживающий персонал.

Группа ЗС «Потребители» заинтересована в получении актуальных, практических знаний, востребованных на рынке труда. Студенты-очники хотят «интересно жить и проводить время в стенах института», заочники — иметь гибкий график учебного процесса. Неучет данных требований приведет к снижению наших наборов с негативными дальнейшими последствиями. Группа ЗС «Плательщики» выделена с целью показать, что, например, родителей студентов, которые оплачивают обучение своих детей, беспокоит не только качество образования, но и качество воспитательной работы с их детьми. Неучет этих требований также приведет к снижению наших продаж.

Группа ЗС «Ректор и ректорат» — интерес заключается в том, чтобы филиал устойчиво работал, а также развивался: чтобы постоянно увеличивалось количество студентов, преподавателей с учеными степенями и количество научных трудов. Неучет данных требований грозит отстранением от работы руководства филиала.

Группа ЗС «Службы и подразделения головного вуза». Данная группа заинтересована в том, чтобы обеспечивалось выполнение учебного процесса, достижение показателя рентабельности по филиалу, выполнение законодательных требований и пр. Неучет данных требований может грозить различными санкциями, например депремированием всего персонала.

Группа ЗС «Конкуренты» в целом не заинтересована в нашем существовании. Однако независимо от их желаний мы все-таки существуем на рынке образовательных услуг города, и постольку поскольку мы все равно есть, то им интересно сотрудничество с нами в части проведения совместных научных и общественных мероприятий, требующих определенных ресурсов. Данный интерес взаимен, поэтому мы всегда его учитываем.

Группа ЗС «Отдел Военного комиссариата» выделена в отдельную группу в связи с тем, что предъявляет достаточно существенные требования по организации военно-патриотического воспитания в институте и, главное, по организации и сопровождению призывной комиссии в стенах института. Неучет требований данной ЗС влечет за собой негативные отклики с уровня правительства Республики Та тарстан. Дело в том, что вузы в части призывной комиссии курирует Первый заместитель Премьер-министра Республики Татарстан.

Группа ЗС «Администрация города и района» заинтересована в том, чтобы институт, используя свои ресурсы, организовывал и участвовал в городских мероприятиях. Также в том, чтобы вуз готовил больше востребованных на градообразующих заводах технических специалистов, прежде всего рабочих, а не экономистов, юристов и психологов. Неучет данных требований в краткосрочной перспективе нам практически ничем не грозит, однако в стратегическом плане, если мы хотим получить существенную поддержку администрации, необходимо двигаться в сторону изменения перечня предоставляемых образовательных программ.

Группа ЗС «Надзорные органы: пожарный надзор, Рособрнадзор, налоговая инспекция» заинтересованы в том, чтобы в филиале выполнялись законодательные требования. Неучет их интересов вызовет негативные последствия для филиала вплоть до его закрытия.

Согласно классификации Линча [36] можно выделенные ЗС классифицировать следующим образом (табл. 33.2).

Таблица 33.2

В целом такая классификация ЗС дает нам понимание, с какими ЗС необходимо работать в процессе реализации стратегии, а мнение каких необходимо учитывать при формировании будущего стратегического развития.

Например, при разработке стратегии развития необходимо учитывать:

• — ожидания администрации города открытия специальностей, связанных с подготовкой рабочих (а не экономистов и юристов);
• — потребителей и плательщиков, ожидающих высокое качество образовательного процесса и высокой практикоориентированности курсов;
• — ожидания надзорных органов, заключающиеся в соблюдении законодательных требований;
• — ожидания отдела Военного комиссариата, связанные с организацией военно-патриотического воспитания и призывной комиссии в стенах института;
• — ожидания «поставщиков» (школ), связанные с высоким качеством проводимых студентами в школах профориентационных мероприятий и пр.

В процессе реализации стратегии приходится учитывать требования сотрудников филиала и служб головного вуза.

В то же время ожидания ректора и ректора приходится учитывать и при разработке стратегии (например ориентированность ректора на увеличение численности студентов), и при ее реализации (в процессе выделения ресурсов).

Согласно классификации ЗС, предложенной Аргенти [36], можно выделенные ЗС классифицировать следующим образом (табл. 33.3).

Таблица 33.3

Данная классификация позволяет нам понять, с какими ЗС необходимо работать в первую очередь, а с какими во вторую. Другими словами, при возникновении спорных ситуаций необходимо удовлетворять требования сначала первичных ЗС, а потом вторичных.

Выявим основные требования ЗС (табл. 33.4).

Таблица 33.4

Понимание основных требований выделенных ЗС дает нам возможность учитывать их при формировании и реализации стратегии.

Далее оценим власть ключевых ЗС, используя «Матрицу власти ЗС» [36] (рис. 33.5).

Рис. 33.5. Матрица власти ЗС.

Классификация выделенных ЗС позволяет нам понять, как и с какими ЗС необходимо работать, а также оценивать риски данной работы.

Так, необходимо полностью и своевременно учитывать интересы ЗС квадранта В. В противном случае это, скорее всего, приведет к быстрым и существенным негативным обратным реакциям.

В то же время запросы ЗС квадранта D можно практически игнорировать без существенных для себя последствий.

Работа с ЗС в квадранте, А должна строиться из соображений адекватности требований действующей стратегии. Например, озабоченность администрации недостатком квалифицированных кадров для градообразующих заводов понятна, но это еще не повод полностью переориентировать направления подготовки филиала. Обратная реакция от ЗС данного квадранта, скорее всего, будет не быстрая, но может быть достаточно существенная. Вплоть до закрытия филиала.

Представители ЗС квадранта С имеют большую операционную власть и соответственно могут достаточно быстро смешаться в операционную деятельность, но изменить стратегическую направленность развития они не в состоянии.

В дополнение к изложенному можно значимость ЗС оценить по следующим трем факторам (Agle et аl., 1999) [36] (табл. 33.5).

Таблица 33.5

Классификация ЗС по данной схеме в целом подтверждает сделанные ранее выводы. Наибольшее влияние на деятельность организации оказывают следующие ЗС: ректор и ректорат и надзорные органы, реагирование на их запросы должно осуществляться безотлагательно.

Основные направления совершенствования отношений с ЗС.

1. Группа ЗС «Ректор и ректорат»

Необходимо повышать информированность о достижениях и проблемах филиала. Необходимо проводить больше мероприятий, которые будут звучать на уровне района и республики, побеждать в научных конкурсах масштаба республики и страны. Это позволит заявить о себе как о небольшом филиале, имеющем большой потенциал и как следствие поможет привлечь необходимые для развития ресурсы.

2. Группа ЗС «Службы и подразделения головного вуза»

Необходимо проявлять самостоятельность в решении оперативных вопросов, а не «бежать» за советами по каждой проблеме. Это позволит подчеркнуть, что персонал филиала квалифицирован и способен самостоятельно решать оперативные задачи. В целом вместе с предложениями п. 1 это обеспечит предоставление большей стратегической свободы действий.

3. Группа ЗС «Сотрудники филиала»

Необходимо предоставлять возможности для развития и предлагать конкурентоспособную оплату труда. Это позволит укрепить кадровый состав, что в свою очередь обеспечит реализацию п. 1, 2 в стратегическом плане. В то же время интересами вспомогательного персонала можно пренебречь. Это не вызовет значимых стратегических последствий.

4. Группа ЗС «Плательщики» и «Потребители» .

Необходимо предоставлять больше информации о достижениях студентов и вуза, а также обратную связь о ходе обучения конкретных студентов. Более того, необходимо в организации развивать маркетинг взаимоотношений. Это позволит достичь большей лояльности со стороны плательщиков и потребителей и приведет в долгосрочной перспективе к росту продаж.

5. Группа ЗС «Поставщики»

Проводить больше взаимовыгодных совместных мероприятий со школьниками и сотрудниками организаций. Это будет способствовать лучшей узнаваемости, причем не на «словах» (по рекламе), а на деле (в практике). В перспективе это приведет к усилению сотрудничества и росту продаж.

6. Группа ЗС «Конкуренты»

Необходимо стремиться к разностороннему сотрудничеству, которое принесет пользу обеим сторонам. Ведь у нас практически нет прямой конкуренции по направлениям подготовки, мы больше конкурируем за выпускников школ, которые не определились с выбором будущей профессии. Это позволит в будущем получить равный с конкурентами (госвузами) доступ в школы, и соперничество будет осуществляться на уровне качества проводимых профориентационных мероприятий.

3. Группа ЗС «Отдел Военного комиссариата», «Администрация города и района», «Надзорные органы»

Необходимо пригласить на обучение в наш институт на льготных условиях представителей руководства данных учреждений. Это позволит вовлечь их в деятельность нашего филиала, поднимет наш имидж, будет способствовать использованию «административного ресурса» .

Таким образом, в целом работа с заинтересованными сторонами — необходимая и обязательная часть работы менеджера при решении стратегических вопросов, несмотря на всю сложность и непредсказуемость данной работы.