Стратегические аспекты международного бизнеса

Современный бизнес в стремительно глобализирующемся мире во многом превратился в международный бизнес, который предполагает дополнительные возможности и для компаний, и для индивидуальных предпринимателей. Не случайно лозунгом международного бизнеса XXI в. стала известная фраза «думай глобально — действуй локально», что означает необходимость учета в процессе принятия деловых решений фактора глобализации, включая отражение влияния на бизнес внешней среды, а также использование открывающихся перспектив планетарного характера.

Для того чтобы международный бизнес оказался успешным, необходимо изначально иметь четкое представление о целях и задачах, которые ставятся перед компанией или физическим лицом, а также задумываться о способах их достижения, включая альтернативные планы на случай различного и во многом непредсказуемого развития событий. Кроме того, следует учитывать имеющиеся ресурсы, зачастую ограниченные, и регулирование деятельности со стороны государства и международных организаций. Все это вместе взятое образует стратегическое видение перспектив бизнеса и помогает избегать ошибок, многие из которых связаны с неверными представлениями о возможностях международного бизнеса. Как на войне успешная стратегия и четкая последовательная ее тактическая реализация, включая молниеносную реакцию на непредвиденное развитие событий, предопределяют победу, так и в мире международного бизнеса верная деловая стратегия с предвидением хода действий на несколько шагов вперед приводит к успехам, позволяющим компаниям быть глобальными лидерами отрасли, получать стабильную прибыть, иметь отличную репутацию и доминировать на географически различных рынках. Изучение гл. 4 позволит ответить на вопросы, каковы сущность, задачи и особенности стратегического подхода к ведению международных бизнес-операций, какой стратегической логикой должен руководствоваться международный бизнес, как формируется международная стратегия компании и как она должна реализовываться на практике.

Сущность, задачи и особенности стратегического подхода к ведению международных бизнес-операций

Стратегия представляет собой набор принципов достижения долгосрочных конкурентных преимуществ компании. Среди таких принципов необходимо выделить:

• — прибыльность (рентабельность) деятельности хозяйствующего субъекта;
• — лидерство на рынке, защищенное соответствующими барьерами на вход для потенциальных конкурентов;
• — свобода действий, предполагающая новаторство, нацеленное на создание собственных правил игры на рынке;
• — выживание в жестких конкурентных условиях;
• — лояльность клиентов, для которого необходимо гарантировать достаточное внимание и опеку наиболее ценным клиентам компании или индивидуального предпринимателя;
• — лояльность персонала компании, заинтересованного в успешном развитии бизнеса.

Стратегия, таким образом, подчинена цели выживания компании или индивидуального хозяйствующего субъекта в жесткой конкурентной борьбе на современном мировом рынке. Для этого в современных условиях глобализации системы мирохозяйственных связей используются любые благоприятные возможности ведения бизнеса в любой точке мира, а также предполагается оперативная реакция на изменения, происходящие как на внутреннем, так и на мировом рынке.

Вопросы практики

В 2002—2003 гг. в мире произошла вспышка серьезного заболевания — атипичной пневмонии (severe acute respiratory syndrome, SARS), для которой была характерна высокая степень заражения при контакте с больным и повышенная летальность. Вирус был впервые обнаружен в отдаленных регионах КГ IP, но вскоре благодаря развитию туризма и авиации распространился и в центральную часть КНР, и в другие страны. При этом часть заболевших была инфицирована во время авиарейсов другими пассажирами — переносчиками вируса, а также в медицинских учреждениях при контактах переносчиков инфекции с лечебным персоналом.

ВОЗ со своей стороны предприняла все необходимые меры против глобального распространения вируса, чреватого риском возникновения глобальной эпидемии атипичной пневмонии. В том числе был введен строгий контроль пассажиров, вылетающих или прилетающих из стран, в которых были зарегистрированы случаи атипичной пневмонии, а также усилены меры защиты персонала больниц, куда доставлялись инфицированные. Для этого оказалось очень удобно использовать инфракрасные бесконтактные термометры, мгновенно измерявшие температуру на безопасном от потенциального больного расстоянии.

Массовое производство бесконтактных термометров удалось наладить достаточно быстро благодаря немедленной реакции на происходящие в мире события со стороны небольшой итальянской компании Tecnimed, основанной изобретателем инфракрасного термометра Франческо Беллифемине. Tecnimed моментально нарастил выпуск необходимого оборудования для контроля температуры пассажиров в аэропортах отправления и прибытия (впервые термометры, придуманные Ф. Беллифемине, заказали аэропорты Сеула и Сингапура), а также для служб здравоохранения стран, подвергшихся угрозе эпидемии SARS. Вскоре крупнейшие международные аэропорты мира и клиники были оснащены системами бесконтактного температурного контроля состояния пассажиров и пациентов. Таким образом, даже негативное событие в виде смертельно опасной болезни глобального характера открыло новые возможности роста для небольшой компании Tecnimed, прежде не слишком успешно оперировавшей на внутреннем рынке^[1].

Чтобы активность компании носила не спонтанный характер, а была четко задана определенной последовательностью действий, в современном бизнесе применяется стратегическое управление, стратегический менеджмент. Стратегическое управление компанией подразумевает четкое определение корпоративной миссии, видение путей достижения данной миссии и понимание методов конкурентной борьбы с другими компаниями, включая:

• — оценку сильных и слабых сторон компании в сравнении с ее конкурентами;
• — прогнозирование вероятностных политических, экономических и социальных изменений как в национальных экономиках, так и среди существующих и потенциальных потребителей;
• — анализ влияния новых технологий на методы ведения бизнеса.

По сути это означает использование методов и приемов стратегического менеджмента в международном бизнесе. Международный стратегический менеджмент, следовательно, — это комплексный непрерывный процесс, целью которого является формирование и практическая реализация стратегий, позволяющих компании эффективно конкурировать на международном рынке^[2].

Формулировка стратегии компании предполагает четкую идентификацию целей бизнеса и разработку соответствующих планов достижения данных целей. При этом необходимо всегда иметь альтернативные планы (как минимум, «План Б» в дополнение к основному «Плану А»), поскольку вмешательство в бизнес тех или иных событий могут нарушить привычный ход вещей и привести к серьезным изменениям на рынке, чреватым угрозой для положения компании.

Размышляем самостоятельно

Приведите известные вам примеры, когда наличие альтернативного плана действий способствовало выходу компании из сложной ситуации, в которую она попала, реализуя изначальный план.

При формулировке стратегии ключевое значение имеют следующие пять этапов.

• 1. Определение миссии.
• 2. Определение среды, в которой функционирует компания.
• 3. Постановка стратегических целей.
• 4. Определение тактики, способствующей достижению целей.
• 5. Создание четкой структуры управления деятельностью компании.

На первом этапе при разработке миссии компании формируется понимание того, что является прерогативой данного бизнеса, обозначаются целевые сегменты потребителей и целевые рынки, определяются основные располагаемые технологии и методы конкурентной борьбы, составляются планы развития компании и ее бизнеса, принимается основополагающая философия ведения бизнеса, разрабатываются планы достижения необходимой репутации компании в глазах ее потребителей, сотрудников, акционеров, государства и общественности. Миссия предполагает уяснение цели деятельности компании, понимание располагаемых компанией ценностей и выбор направлений ее деятельности. Часто в качестве целей указывается завоевание компанией определенного места на рынке (например, «стать компанией № 1» или, более скромно, «войти в десятку»). Наиболее верно акцентировать систему ценностей компании на ее потребителей, в том числе наиболее лояльных, ведь для многих компаний действует знаменитое правило Парето, правило 20/80 — эмпирическое правило, введенное социологом Вильфредо Парето, в соответствии с которым 80% продаж приходится на 20% наиболее лояльных постоянных клиентов. А в качестве возможных направлений деятельности можно либо специализироваться на производстве ограниченного набора качественных и конкурентоспособных товаров (услуг), либо диверсифицировать деятельность, работая сразу на нескольких направлениях, в том числе используя разные сегменты потребителей на разных географических рынках (это как раз и свойственно компаниям, ориентированным на международный бизнес). Если деятельность компании носит международный характер, у нее может быть сразу несколько миссий, в зависимости от разных географических рынков.

Так, крупнейшая авиакомпания России «Аэрофлот» на российском рынке позиционирует себя как крупнейший национальный авиаперевозчик, гарантирующий сервис премиум-класса для российских клиентов. Целью «Аэрофлота», следовательно, является поддержание своей прочной позиции на российском рынке авиаперевозок, что достигается за счет увеличения пассажирооборота, развития маршрутной сети, отличной репутации компании. За пределами России у «Аэрофлота» более скромные цели — вхождение к 2025 г. в двадцатку ведущих мировых авиаперевозчиков (пока «Аэрофлот» вошел в топ-30 крупнейших компаний мира), повышение узнаваемости компании у зарубежных пассажиров, активное взаимодействие с компаниями альянса Sky Team для расширения маршрутной сети за пределами России. Имиджевыми мероприятиями «Аэрофлота» являются спонсорство Зимних олимпийских игр 2014 г. в Сочи, а также помощь в перевозке из регионов российских детей, нуждающихся в оказании медицинской помощи в крупнейших российских и зарубежных клиниках. Лояльность пассажиров обеспечивается программами поощрения часто летающих пассажиров («Аэрофлот-бонус» и бонусные программы авиакомпаний — участников альянса Sky Team), пунктуальностью полетов, высоким классом обслуживания в аэропортах и на борту самолетов.

На втором этапе, при исследовании среды, в которой ведется бизнес компании, осуществляется сбор информации обо всех внутренних и внешних условиях ведения бизнеса, сильных и слабых сторонах деятельности компании, ее возможностях и угрозах деятельности (SWOT-анализ). Итоги такого анализа сводятся в так называемую матрицу SWOT-анализа (табл. 4.1).

Таблица 4.1

Матрица SWOT-анализа

Исследование благоприятных возможностей и угроз деятельности компании дополняется и так называемым PEST-анализом, который акцентирует внимание на такие внешние факторы, влияющие на бизнес, как политика (Р, policy), экономика (Е, economy), общественные процессы (S, society) и технологические изменения (Т, technologies).

Возвращаясь к примеру «Аэрофлота», можно привести следующую матрицу SWOT-анализа деятельности данной компании (табл. 4.2).

Таблица 4.2

SWOT-анализ компании «Аэрофлот» .

В спою очередь, PEST-анализ деятельности компании «Аэрофлот» будет отражать влияние на ведущего российского авиаперевозчика следующих факторов (табл. 4.3).

Таблица 4.3

PEST-анализ компании «Аэрофлот» .

Отметим, что далеко не всегда негативные события, развивающиеся во внешней среде, однозначно означают негативные последствия для деятельности компании. В случае с «Аэрофлотом», например, глобальный кризис 2008—2009 гг. и его последствия привели к упрочению позиций компании на рынке, поскольку избавили «Аэрофлот» от ряда как зарубежных, так и отечественных конкурентов (Air Union, Malev, Aeroswit, «КД авиа», «Авианова», Sky Express и др.). Действительно, пассажиропоток компании стабильно растет, невзирая на общую неоднозначную ситуацию в сфере авиаперевозок в мире. Даже валютная нестабильность на мировых рынках может быть использована компанией положительно: в период укрепления евро можно делать ставку на относительно дешевеющие в долларовой цене боинги, а в период укрепления доллара — приобретать за евро самолеты европейского концерна Airbus Industry.

Размышляем самостоятельно Насколько позитивно для компании, занимающейся международным бизнесом, уменьшение числа ее конкурентов (или их полное отсутствие). Приведите аргументы «за» и «против» .

Одним из способов выделения сильных и слабых сторон бизнеса является анализ цепочки создания стоимости компании (value chain). Эта цепочка позволяет понять, какой из видов деятельности компании приносит ей наибольшую прибыль, являясь основой бизнеса (рис. 4.1), а какие виды деятельности незначительны и убыточны, от них можно либо полностью отказаться, либо передать более квалифицированным и прибыльным в данной сфере подрядчикам.

[3]" >

Рис. 4.1. Цепочка создания стоимости компании^[3]

Анализируя стоимостную цепочку «Аэрофлота», можно выделить следующие виды активности, так или иначе связанные с деятельностью компании и объединенные авиабизнесом: перевозка пассажиров и грузов, маркетинг и продажа авиабилетов, предоставление различного рода услуг на борту самолета и в аэропорту (питание, обслуживание в бизнес-залах, иллюстрированные журналы для клиентов и др.), содержание материально-технической части (авиалайнеров и аэродромной техники) и базы технического обслуживания, система бронирования билетов и мест в самолетах, а также система управления лайнерами в полете, наличие собственного центра подготовки пилотов, включая тренажеры лайнеров, аналитическую исследовательскую группу, а также снабжение и логистику (обеспечение топливом, противообледенительной жидкостью, запчастями и пр.). Данная цепочка представлена на рис. 4.2. Очевидно, что ключевой деятельностью здесь будет являться перевозка пассажиров и грузов, а прочие виды будут носить вспомогательный характер. Соответственно, строить стратегию бизнеса «Аэрофлота» нужно в первую очередь, имея в виду перевозку пассажиров и грузов собственным авиапарком. При этом услуги по обслуживанию пассажиров в аэропорту (регистрация на рейс, погрузка и разгрузка багажа, залы ожидания повышенной комфортности и пр.) целесообразно передать соответствующим специализированным компаниям или подразделением аэропортов, offline-продажу билетов — туристическим и транспортным агентствам, обеспечение пассажиров бортовым питанием — кейтеринговым компаниям. Вместе с тем стратегически правильно иметь собственную базу техобслуживания авиалайнеров в базовом аэропорту, свой сертифицированный центр подготовки пилотов, а также самостоятельно заниматься маркетингом и аналитикой.

Стратегические цели компании представляют собой поставленные задачи, которые необходимо выполнять в соответствии с конкретным планом действий. Стратегические цели должны быть измеримы, достижимы и ограничены по времени. Так, для компании «Аэрофлот» стратегическими целями должны стать: наращивание выручки и доходов благодаря росту пассажироперевозок, упрочение позиций на внутреннем и международном рынке благодаря дальнейшему развитию маршрутной сети и авиапарка.

Тактика достижения целей предполагает поэтапность действий компании на основе последовательной реализации соответствующих планов. Для «Аэрофлота», например, это может быть постепенное обновление авиапарка для наращивания провозных мощностей, добавление к маршрутной сети новых аэропортов, заключение с компаниями альянса Sky Team новых соглашений о совместной эксплуатации рейсов для наращивания пассажиропотоков каждой авиакомпании — участницы альянса.

Рис. 4.2. Цепочка создания стоимости компании «Аэрофлот» .

И, наконец, общая схема управления деятельностью компании должна подчиняться стратегическим целям, предусматривать разделение сферы компетенции и ответственность на всех уровнях управления, а также гарантировать минимизацию непроизводительных издержек, связанных с управлением. Для «Аэрофлота» это может быть четкая ответственность и компетентность персонала соответствующих уровней управления и принятия решений, но привилегии и доходы управленческого персонала должны быть соразмерны финансовому состоянию компании, общепринятым в отрасли этическим нормам, а также соответствовать имиджу компании в глазах ее потребителей и общественности.

Несомненно, что при разработке международной стратегии бизнеса следует иметь представления об особенностях деятельности компании на внешних рынках. Так, основные различия в разработке стратегии деятельности на внутреннем (национальном) рынке и формировании стратегии деятельности на мировом рынке будут связаны с разным характером регулирования (законодательство, позиция государства, регламент международных организаций), разной системой учета и отчетности, разными денежными единицами (необходимость учета фактора валютных рисков), языковыми и культурными отличиями. В табл. 4.4 приводятся некоторые наиболее важные различия деятельности на внутреннем рынке и международной деятельности компании, которые следует учитывать при формировании бизнес-стратегии хозяйствующего субъекта.

Таблица 4.4

Различия деятельности на внутреннем рынке и международной деятельности хозяйствующего субъекта^[5]

Вместе с тем, разрабатывая стратегию, всегда полезно помнить о логике принятия решений в международном бизнесе. Строгое соблюдение логической последовательности трансграничной активности компании или индивидуального предпринимателя, ориентация на прибыль как основной императив бизнеса, защита барьерами от конкурентов, избежание наиболее часто встречающихся ошибок — все это позволяет добиваться успехов в международном бизнесе.

• [1] Изобретатель бесконтактного термометра: За несколько дней — 70 тыс. заказов. URL: drmed.ru/novosti-mediciny/izobretatel-beskontaktnogotermometra-za-neskolko-dney-70-tysyach-zakazov
• [2] Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. СПб.: Питер, 2006. С. 542.
• [3] Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. СПб.: Питер, 2006. С. 567.
• [4] Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. СПб.: Питер, 2006. С. 567.
• [5] Гриффин Р., Пастей М. Указ. соч. С. 544−545.