Психологические аспекты управления в органах прокуратуры

Одним из важнейших резервов повышения эффективности деятельности системы органов прокуратуры является совершенствование управления на всех уровнях ведомства. Вместе с тем до настоящего времени в управленческой практике недооцениваются социально-психологические аспекты руководства. Далеко не все руководители обладают необходимыми знаниями по психологии управления коллективом, навыками психологической работы с людьми. Психологические факторы зачастую не учитываются в должной мере при принятии важных управленческих решений, формировании кадрового резерва на руководящие должности, назначении, расстановке и обучении руководителей. Отдельные руководящие работники прокуратуры игнорируют важные психологические закономерности при взаимодействии с подчиненными, разрешении различного рода конфликтов в коллективах, не уделяют достаточного внимания формированию здорового психологического климата в подразделениях, мотивированию подчиненных и т. д. Одни склонны делать акцент на других методах управления, преимущественно формальных, официальных, другие действуют по интуиции или по образцу и подобию вышестоящего руководителя.

Руководители органов прокуратуры всех звеньев и уровней должны четко осознавать, что одной из важнейших задач, стоящих перед ними, является компетентное управление персоналом, поскольку решение любой задачи зависит от людей. Все объективные факторы, сколь бы важными они ни были, приобретают значение, преломляясь через сознание, потребности и интересы человека, — только тогда они могут реально воздействовать на его активность. От того, насколько психологически грамотно построено управление в каждом подразделении ведомства, во многом зависят эффективность и качество деятельности всей системы органов прокуратуры.

Психологические проблемы управления в органах прокуратуры изучались учеными Академии (ранее — НИ И) Генпрокуратуры РФ с середины 90-х гг. XX в. Результаты проведенных исследований позволили выявить комплекс психологических проблем в деятельности руководителей органов прокуратуры, остающихся актуальными на протяжении ряда лет, типичные сильные и слабые стороны руководителей и психологические ошибки, допускаемые ими при взаимодействии с подчиненными, «болевые точки» в этой области и возможные «зоны роста». Предложенные рекомендации позволяют использовать психологические резервы для совершенствования деятельности органов прокуратуры различного звена и труда их руководителей.

Важнейшая сторона управленческой деятельности любого руководителя — взаимодействие с подчиненными. Оно осуществляется на всех этапах управленческого цикла: при постановке задач, распределении заданий между сотрудниками, координации их работы, контроле исполнения. От того, насколько психологически грамотно построено это общение, во многом зависит эффективность труда всего коллектива.

Многие проблемы руководителей связаны с неумением правильно выстраивать отношения с сотрудниками. Одни делают чрезмерный акцент на формальных рычагах управления, выстраивают большую дистанцию по отношению к подчиненным, предпочитают официальный стиль в большинстве ситуаций общения (такая стратегия взаимодействия с подчиненными широко распространена в органах прокуратуры). Другие предпочитают вести себя неформально, панибратски, игнорируя статусные различия между собой и подчиненными. Обе эти крайности ошибочны, чреваты потерей авторитета руководителя. Они характерны в первую очередь для молодых, неопытных начальников, еще не сформировавших индивидуальный стиль управления. Важной задачей для таких управленцев является поиск оптимального сочетания формальных и неформальных методов и рычагов управления, воздействия на подчиненных.

Важную роль в управленческой деятельности любого руководителя играет умение грамотно отдавать распоряжения. Так, одной из причин плохого выполнения распоряжений является их нечеткость и неконкретность. В этом случае подчиненные не понимают, что и как надо делать, и каждый интерпретирует подобное распоряжение по собственному разумению.

Все указания руководителя должны быть сформулированы четко и конкретно, понятным языком. Они не должны содержать двусмысленностей, образных выражений, метафор. Все неясности, сложные моменты следует подробно обсуждать с сотрудниками на этапе постановки задачи. Необходимо переспросить, уточнить, правильно ли подчиненный понял смысл задания. Ответы на такие контрольные вопросы позволят руководителю оценить, насколько верно понято задание и хорошо ли оно усвоено.

Другая распространенная причина некачественного выполнения приказов — неприятие подчиненными требований руководителя. Ведь понять — это еще не значит принять. Причины этого неприятия могут быть различны, например, связаны с содержанием работы, которую начальник требует выполнить от подчиненного (отвлечение его от ведущего направления деятельности для выполнения срочного внепланового поручения, имеющего формальный характер). Но чаще всего они коренятся в отношениях с руководителем, неприятии стиля управления коллективом.

В такой ситуации наиболее простым способом для руководителя было бы «продавить» свое решение, используя имеющиеся властные полномочия. Многие начальники так и поступают, невзирая на возражения подчиненного, возможные негативные последствия для обстановки в коллективе. Однако намного важнее и полезнее для дела добиться не просто подчинения, а внутреннего согласия сотрудника с позицией руководителя.

Существуют различные способы достижения такого согласия, убеждения подчиненных. Самый эффективный из них — построить взаимодействие с сотрудником, организовать его работу таким образом, чтобы он сам пришел к нужному решению. Задача руководителя заключается в том, чтобы дать возможность сотруднику самостоятельно действовать, анализировать ситуацию и сделать правильные выводы. Тогда и выполнять решение подчиненный будет не «из-под палки», а инициативно и ответственно, поскольку это будет его собственное решение и у него заработает внутренняя мотивация.

Одним из важнейших способов повышения самостоятельности и инициативности подчиненных, их наиболее активного включения в реализацию принятых решений выступает делегирование полномочий руководителем, т. е. передача части своих функций, прав и обязанностей подчиненным, а также возложение на них ответственности за соответствующий участок работы и ее результаты. Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников, стимулирует раскрытие способностей, рост самостоятельности и компетентности, инициативу. Оно способствует накоплению и более полному использованию их профессиональных знаний и опыта, усиливает мотивацию труда, стремление сделать работу как можно лучше.

Кроме того, делегирование части своих полномочий подчиненным является одним из эффективных способов рационализации труда руководителей. Специалисты в области управления отмечают, что рациональное делегирование полномочий — непременное условие нормального функционирования любой организации. Оно позволяет руководителю сосредоточиться на прогнозировании, планировании, выполнении перспективных, стратегических задач, создает условия для выработки и принятия более качественных управленческих решений и более эффективной их реализации.

В ходе проведенных исследований подавляющее большинство опрошенных руководителей органов прокуратуры указывали на чрезвычайно высокий уровень личной производственной нагрузки. Однако перепоручить работу своим подчиненным многие из них опасались, полагая, что сами сделают ее лучше и быстрее. Так, более 40% отмечали, что им приходится преодолевать внутреннее сопротивление, когда они поручают подчиненному подготовить важный документ, а не занимаются им лично.

Психологи выявили ряд причин, в силу которых многие руководители отказываются широко использовать механизм делегирования полномочий. К их числу относятся: а) недостаток знаний и опыта руководителя, его неумение пользоваться этим важным инструментом рационализации труда; б) страх потери авторитета в глазах подчиненных (это особенно характерно для молодых, начинающих руководителей); в) недоверие к исполнителям, их профессиональным и моральным качествам; г) наличие конфликта между руководителем и подчиненными; д) неблагоприятный психологический климат в коллективе; е) неадекватно завышенная профессиональная самооценка руководителя, когда тот считает, что лишь только он один может на высоком уровне выполнить поручение; ж) страх перед будущим, который проявляется в нежелании «выращивать» потенциальных конкурентов на свое место.

Еще одной причиной может являться неумение руководителя планировать работу и, как следствие этого, отсутствие четкого плана действий. Понятно, что человек, который не имеет ясного представления об иерархии целей, задач, стоящих перед его подразделением, этапах выполнения работ и т. д., вряд ли сможет делегировать кому-либо свои полномочия.

Наконец, отказ от делегирования полномочий и ответственности сотрудникам может происходить из-за страха руководителя потерять контроль над ситуацией. Недостаточное владение техникой контроля приводит к неуверенности и желанию оградить себя от неуспеха, взяв все в свои руки.

Для того чтобы эффективно распределить обязанности в подразделении, разделить полномочия со своими заместителями и помощниками, прокурор должен хорошо знать своих подчиненных, их деловые и морально-психологические качества, такие, например, как дисциплинированность, ответственность, исполнительность, инициативность, способность самостоятельно принимать и реализовывать важные решения, планировать работу на отведенном участке, а также уровень их профессиональных знаний и умений. Здесь, в этой области, никакие знания не могут быть лишними, вплоть до состояния здоровья сотрудников, наличия у них каких-либо хронических заболеваний и т. д. Все это поможет руководителю грамотно распределить работу, нагрузку, полномочия и ответственность с учетом способностей и возможностей каждого работника.

Доверие руководителя к подчиненным, делегирование им части полномочий должно сочетаться и с разумным контролем за их работой и ее результатами. Контроль является одной из основных функций управления.

Как показали результаты одного из исследований, ориентации преимущественно на доверие и преимущественно на контроль распределяются у руководителей органов прокуратуры примерно поровну (40% склонны строить свои отношения с подчиненными на основе доверия, 55% - на основе контроля).

Существует много разных классификаций видов контроля. Согласно одной из них выделяют контроль текущий (или промежуточный) и итоговый (или результирующий). Естественно, что ориентация руководителя преимущественно на итоговый контроль за деятельностью подчиненных означает большую степень доверия к ним. В этом случае прокурор контролирует не процесс, а лишь результат выполнения задания подчиненного по критериям качества, полноты, своевременности и т. д.

Предпочтение того или другого типа контроля связаны с психологическими особенностями руководителя, принятого им стиля управления, характером отношений, сложившихся с подчиненными. В связи с этим представляют интерес результаты еще одного из проведенных исследований. Так, лишь 20% опрошенных руководителей районных и городских прокуратур были ориентированы на то, чтобы, давая задания подчиненным, контролировать их выполнение только по конечному результату. А более 70% горрайпрокуроров стремились контролировать не только конечный результат, но и ход выполнения заданий и поручений.

Психологические причины чрезмерного контроля труда исполнителей со стороны некоторых руководителей могут иметь различную природу. Они могут быть связаны с недоверием к подчиненным, низкой оценкой их деловых и моральных качеств. Чрезмерный контроль у руководителя также часто сочетается с общим авторитарным стилем взаимодействия с подчиненными.

Стремление контролировать все и всех может быть следствием неуверенности в себе, низкой или неустойчивой профессиональной самооценки руководителя, особенно молодого и неопытного. Такой человек, как правило, испытывает тревогу и неуверенность в связи с возможностью возникновения различного рода «нештатных» ситуаций, требующих высокой компетентности и оперативности при разрешении возникших проблем. Стремление у подобного начальника все контролировать — это проявление потребности «подстраховаться» от подобных ситуаций.

К сожалению, встречаются случаи, когда гиперфункция контроля может быть связана с нарушениями мотивации у руководителя. Речь идет о таких, например, ситуациях, когда контроль осуществляется не по своему прямому назначению, а преследует иные цели, например, используется как средство давления на работника, оказания психологического воздействия.

Контролируя труд подчиненных, руководитель должен систематически давать им «обратную связь» о качестве работы, при необходимости корректируя ход выполнения заданий. Эта «обратная связь» возможна в форме советов, похвалы или критики подчиненного. Однако она лишь тогда достигает результата, приносит пользу, когда оценка руководителя правильно воспринята, понята и усвоена. К сожалению, это случается далеко не всегда, особенно когда речь идет о критике подчиненного.

Психологи сформулировали ряд простых правил, выполнение которых повышает действенность критических замечаний:

• — целью критики должны выступать неверные действия человека, а не он сам, его личность. Любой человек способен признать, что был неправ в конкретном случае, и сделать правильные выводы на будущее. Однако агрессивные нападки на его личность моментально вызовут раздражение и психологическое сопротивление;
• — критикуя подчиненных, следует избегать стереотипнооценочных утверждений, например, таких как «Ну чего еще можно было ожидать от женщины…» или «Вы ведете себя, как избалованный ребенок…» ;
• — критика не должна иметь общий, неопределенный характер. Следует избегать обобщений, таких как: «Вы плохо работаете». Надо делать конкретные замечания по поводу конкретных неверных действий подчиненного;
• — критика должна быть адресной. Обвинения всех подчиненных во всевозможных грехах лишь восстановит коллектив против руководителя;
• — не следует критиковать то, что человек не может изменить в силу жизненных обстоятельств или врожденных недостатков. Такая критика бессмысленна и вызовет лишь озлобленность с его стороны. Критика должна касаться только той части поведения, которую работник способен изменить;
• — если есть возможность, то лучше предварить высказывание критических суждений каким-либо положительным замечанием об адресате критики. Тогда негативная информация с большей вероятностью будет адекватно воспринята и усвоена.

В любой организации, сколь бы сплоченным и дружным ни был ее коллектив, периодически возникают конфликтные ситуации. Органы прокуратуры здесь не являются исключением. Вместе с тем, по данным опросов, многие руководители недооценивают важность специальной работы с конфликтами, не обращают должного внимания на эту проблему.

Подобную позицию нельзя считать правильной. Одной из важнейших задач, стоящих перед руководителями органов прокуратуры любого звена, является эффективное разрешение конфликтных ситуаций, возникающих в коллективе. Отсутствие должного внимания к этой стороне управленческой деятельности, отстраненная позиция, занятая руководителем при возникновении конфликта между подчиненными, могут привести к его разрастанию, включению в орбиту конфликта все новых членов коллектива, а в конечном итоге — к полному параличу работы подразделения в целом. Поэтому профессионально компетентный руководитель должен уделять повышенное внимание любой спорной ситуации, возникающей в коллективе, прилагать усилия для конструктивного разрешения конфликта, причем на самых ранних его стадиях.

Психологи предложили множество классификаций разных видов конфликтов. Их знание может помочь руководителям правильно оценить характер возникающего конфликта и найти путь к его успешному разрешению.

Не все конфликтные ситуации являются «абсолютным злом» для коллектива и возглавляющего его руководителя. Так, по значению для коллектива бывают конфликты конструктивные и деструктивные. Последние негативно влияют на жизнь коллектива, раскалывают его, парализуют работу. Они требуют от руководителя решительных и скорейших мер по их разрешению.

Конструктивные конфликты вызываются объективными противоречиями и выступают движущей силой развития коллектива. Их успешное разрешение приводит к утверждению новых идей, прогрессивным изменениям в организации труда, укреплению системы групповых норм, росту групповой сплоченности. Если же конфликт своевременно не разрешается, то он может перейти в деструктивную форму.

По направленности конфликты бывают: а) «горизонтальными» — между работниками одного уровня; б) «вертикальными» — между руководителем и подчиненными; в) смешанными.

Лишь в первом случае руководитель может играть роль независимого арбитра, стоящего «над схваткой», объективно и беспристрастно разрешать спорную ситуацию. При «вертикальных» конфликтах все действия руководителя оцениваются подчиненными через призму конфликта, и в любом поступке начальника по отношению к его оппонентам участники конфликта будут искать предвзятое отношение. Работать в такой обстановке очень сложно, поэтому руководитель должен стараться не вступать в конфликты с подчиненными.

По сферам возникновения и протекания выделяют деловые и личностные (эмоциональные) конфликты.

Иногда конфликты, зародившись в сфере межличностных отношений, могут распространиться на область деловых контактов. Но значительно чаще бывает обратная ситуация. Большая часть конфликтов в трудовых коллективах изначально возникает в сфере деловых отношений, их причины так или иначе бывают связаны с работой подразделения: организацией труда, его условиями, распределением материальных ресурсов, обязанностей и нагрузки сотрудников и др. При дальнейшем развитии и обострении конфликтной ситуации она выходит за рамки собственно деловых отношений, противоборствующие стороны «переходят на личности». При этом первоначальная причина конфликта уходит на задний план, участники выдвигают все новые претензии, взаимоисключающие требования, а их действия по отношению друг к другу становятся все более деструктивными.

Остановить конфликт, достигший этой стадии развития, уже значительно труднее. Иногда это просто невозможно сделать, используя только методы воспитательного и психологического воздействия. Руководителю в такой ситуации приходится прибегать к административным мерам. В наиболее же «запущенных» случаях эффективны лишь соответствующие кадровые мероприятия (увольнение подчиненного, занявшего самую неконструктивную и жесткую позицию, либо перевод одного из участников конфликта в другое подразделение). Даже после принятия мер «хирургического» удаления «скандалиста» из коллектива подразделение, как правило, еще долго лихорадит, отношения между людьми остаются напряженными, натянутыми, чреватыми новыми осложнениями. Психологический климат нормализуется лишь спустя длительное время.

Еще одна классификация близка к предыдущей. Ее основанием выступает характер причин, порождающих конфликты. Они могут быть объективными и субъективными. Конфликты первого рода порождены объективными причинами, вторые — субъективными и личностными.

К наиболее распространенным объективным причинам конфликтов относятся: а) необходимость выбора приоритетной цели из целого спектра возможных, каждая из которых важна и достижима; б) проблема выбора единственно верного варианта действий из нескольких, каждый из которых имеет негативную сторону, т. е. проблема определения «наименьшего зла из возможного»; в) несовершенство организационных структур, неудовлетворительная организация труда; г) низкий уровень оплаты труда, плохие его условия и др.

Субъективными причинами являются: а) обстановка противостояния различных подразделений органа прокуратуры, групп и отдельных работников; б) неравномерная загрузка работников; в) болезнь, семейные неурядицы, постоянные неудачи работника; г) значительная и необоснованная разница в материальном стимулировании работников, особые привилегии руководителям; д) невыполнение руководителем принятых на себя обязательств по отношению к подчиненным; е) неумение руководителя правильно критиковать подчиненных и его собственная нетерпимость к критике «снизу»; ж) недостаточное внимание руководителя к социально-психологическим аспектам управления коллективом.

Личностными причинами выступают: а) идейные разногласия участников конфликта в самом широком аспекте (религиозные, национальные, политические и т. д.); б) преувеличенные амбиции, отсутствие самокритичности хотя бы у одной из сторон; в) нежелание понять друг друга, зацикленность на своем мнении; г) личная неприязнь, нездоровая конкуренция, зависть, вражда, переведенные в служебные отношения; д) ограниченность, некомпетентность, глупость одной или даже обеих конфликтующих сторон.

Объективные конфликты чаще разрешаются конструктивно (и в деловой, и в личностной сфере), хотя процесс их разрешения может быть весьма длительным и болезненным, вызывать напряженные отношения между участниками. Субъективные конфликты, напротив, как правило, разрешаются деструктивно.

Наиболее распространенная социально-психологическая классификация конфликтов — по объему социального взаимодействия. Здесь выделяют конфликты: а) межгрупповые (между группами людей различной численности, вплоть до межгосударственных); б) внутригрупповые (между группировками, сложившимися в едином коллективе); в) межличностные; г) внутриличностные.

Для руководителя в процессе управления коллективом наиболее важны вторая и третья группы: межличностные и внутригрупповые конфликты. Ему необходимо учитывать, что затяжные межличностные конфликты, если руководитель не предпринимает усилий по их разрешению, обычно переходят во внутригрупповые. Опасность таких конфликтов состоит в том, что они, как пожар, стремятся к разрастанию. Участники противостояния ищут сочувствующих и активно «вербуют» новых сторонников, стремятся привлечь на свою сторону как можно больше коллег, мобилизовать их на поддержку своей позиции и таким образом изолировать противника. Не встречая сопротивления, конфликт захватывает весь коллектив и «раскалывает» его, в нем появляются группировки сотрудников, негативно относящихся друг к другу.

Все это обосновывает важность вмешательства руководителя в конфликтную ситуацию на ранних стадиях ее развития, пока она еще не вышла за рамки чисто деловых отношений и ее еще можно легко разрешить, не прибегая к крайним мерам, силовому давлению на стороны. «Высшим же пилотажем» для руководителя является способность прогнозировать развитие конфликтов между подчиненными и «гасить» их в зародыше, систематически проводить профилактику конфликтов в подразделении. Как правило, это умеют делать опытные руководители, долго проработавшие в коллективе и хорошо знающие своих подчиненных, их индивидуальные особенности.

Наконец, любая разновидность конфликтов может осуществляться в двух формах: скрытой (замаскированной) и открытой (явной). При открытом конфликте всем участникам и посторонним наблюдателям ясны его причины, и противоборствующие стороны не скрывают мотивов своих действий. При скрытом конфликте его истинная причина тщательно маскируется за поводом, по которому якобы он возник. Чтобы потушить скрытый конфликт, руководителю необходимо докопаться до истинных мотивов действий его зачинщика. В этом ему помогут постоянные контакты с членами коллектива, знание групповых мнений и настроений, анализ позиций членов коллектива.

Как показали результаты проведенных исследований, в органах прокуратуры значительная часть конфликтов связана с деловыми отношениями сотрудников: каждый стремился сделать свою работу как можно лучше и быстрее, а те или иные организационные неувязки препятствовали этому, приводили к различным коллизиям, столкновениям интересов. В таких случаях руководители, как правило, своевременно вмешивались в ситуацию и разрешали ее, не дав конфликту разгореться, ликвидировали его объективные предпосылки.

Возникновение конфликтов в прокурорских коллективах зачастую провоцируется очень высоким уровнем производственной нагрузки работников, следствием которой является их чрезмерная усталость, повышенная раздражительность, обидчивость. Находясь в стрессовой ситуации, они не всегда находят в себе силы внимательно, уважительно относиться к потребностям и интересам окружающих, иногда допускают срывы, проявления грубости, невыдержанности. Однако повторим, что ведущим мотивом действий сторон в подобных ситуациях обычно служит стремление к эффективному выполнению своей работы, а не какие-либо деструктивные тенденции, желание нанести вред своим коллегам, унизить их.

От руководителя для конструктивного разрешения таких конфликтов требуется лишь постоянно отслеживать обстановку в коллективе и оперативно решать все возникающие проблемы, хорошо организовать работу в подразделении, справедливо распределять задания и нагрузку, координировать работу подчиненных, своевременно осуществлять контроль, полноценно стимулировать их труд, используя материальное, моральное поощрение и другие методы. То есть четко выполнять основные управленческие функции, свойственные любому руководителю.

Данные исследований свидетельствуют о том, что большинство районных прокуроров, по мнению их подчиненных, способны эффективно разрешать различные конфликтные ситуации в коллективе. Так, более 40% опрошенных полагали, что «наш руководитель способен конструктивно разрешить любую конфликтную ситуацию в коллективе, не доводя ее до открытого противостояния между сотрудниками»; около четверти считали, что «руководитель способен спрогнозировать возникновение конфликтных ситуаций в коллективе и „погасить“ их еще „в зародыше“, поэтому конфликтов в нашей прокуратуре практически не бывает». И лишь подавляющее меньшинство прокурорских работников однозначно негативно оценивало способность руководителя разрешать конфликтную ситуацию в коллективе.

Вместе с тем вызывает настороженность тот факт, что примерно каждый десятый из опрошенных полагал, что при разрешении конфликтов в коллективе руководитель его подразделения не всегда был объективен. Это еще раз подтверждает, насколько осторожно надо действовать руководителю при разрешении конфликта, как важно ему быть максимально внимательным и объективным, чтобы выглядеть в глазах подчиненных не заинтересованной стороной, а беспристрастным арбитром, чтобы не «наломать дров» и не разжечь конфронтацию с новой силой своими несправедливыми и неумелыми действиями.

Эффективное разрешение конфликтных ситуаций возможно при наличии у руководителя таких качеств, как такт, вежливость, внимательность к подчиненным, их мнению и интересам, способность к децентрации, т. е. умение посмотреть на ситуацию глазами сотрудника, участвующего в конфликте. Но прокурор должен уметь проявить и требовательность, твердость, принципиальность, не идти на поводу того или иного работника или группировки в подразделении. Руководителю важно уметь принимать нестандартные решения, творчески подходить к разрешению конфликта, находить такие выходы из сложившейся ситуации, когда ни одна из конфликтующих сторон не сочла бы себя проигравшей, а также убеждать людей, вести за собой, оказывать на них побуждающее и мотивирующее психологическое воздействие. Чем выше авторитет руководителя в коллективе, тем легче ему будет разрешить возникшую конфликтную ситуацию, тем скорее подчиненные прислушаются к его словам.