Децентрализация управления и выделение центров ответственности

Усложнение управляемости в условиях глобализации бизнеса сопровождается снижением скорости принятия управленческих решений, запаздыванием информации, передаваемой из подразделений в централизованный аппарат управления. В результате усиливается потребность в децентрализации управления, т. е. в делегировании ответственности от высших звеньев к низшим. Возникает потребность в выделении в сложившейся хозяйственной структуре предприятий отдельных самостоятельных подразделений — центров ответственности.

В середине XX в. представление различных бухгалтерских школ о категории «ответственность» вылилось в самостоятельное направление управленческого учета — учет по центрам ответственности. Впервые термин «центр ответственности» был введен в обращение Дж. Хиггинсом, представителем американской школы, в рамках концепции центров ответственности. Практика применения термина на предприятиях начинается уже с середины прошлого века. Потребность в методологическом и организационном обособлении учета по центрам ответственности связана в большей степени с поведенческим аспектом управленческого учета, особенностями взаимодействия общих задач деятельности организации и индивидуальных мотивов работников предприятия. Поэтому учет, но центрам ответственности двойственен по своей сути. Двойственность проявляется в том, что учет, с одной стороны, направлен на децентрализацию с наделением участников максимальными полномочиями и ответственностью, с другой — способствует достижению согласованности целей. Из такого рода особенностей вытекает, что исследование методологических и организационно-процедурных вопросов информационного обеспечения управления подразделениями организации является необходимым компонентом для выявления перспектив развития управленческого учета, а также основой для определения наиболее эффективных комбинаций его методов при их практическом внедрении.

Децентрализация управления направлена на создание условий для независимости подразделений без потери преимуществ объединения, согласование деятельности руководителей низовых звеньев со стратегической политикой центрального управления компании, формирование лучших возможностей для подготовки и обучения молодых специалистов.

Преимущества децентрализации управления следующие:

• 1) топ менеджеры могут сфокусировать время и энергию на стратегическом управлении бизнесом;
• 2) руководитель подразделения лучше владеет ситуацией и, реагируя в момент ее возникновения, принимает более своевременное решение (конечно, если он не связан обязанностью информировать вышестоящих руководителей и ждать их решения);
• 3) снижаются затраты на передачу информации в корпоративный центр, уменьшается возможность ее частичной потери при передаче.

Недостатки децентрализации управления сводятся, во-первых, к снижению преданности предприятию и возможности принятия решения, выгодного для подразделения, но не предприятия в целом. При высокой степени децентрализации управления менеджеры могут предпочесть внешние связи внутренним, менее охотно делиться информацией или помогать в затруднительных ситуациях руководителям других подразделений организации. Во-вторых, нельзя исключить и дублирование деятельности.

Возможные причины принятия невыгодного решения для предприятия в целом связаны нс только с поведенческим аспектом. Они могут заключаться в несогласовании целей предприятия, подразделения и менеджера, а также в отсутствии каналов обратной связи, обеспечивающих менеджеров информацией о последствиях их решений для других подразделений.

Децентрализация управления вызывает потребность в разработке информационных механизмов управленческого учета, помогающих объективно оценить деятельность центров ответственности.

Центр ответственности (ЦО) — это сегмент организации, осуществляющий деятельность. Его менеджеры способны оказывать непосредственное воздействие на результаты и затраты этой деятельности, несут ответственность и мотивируются за результаты принимаемых решений в рамках возложенных на них полномочий. При дивизиональной структуре управления центры ответственности могут выделяться на основе крупных бизнес-единиц компании (например, дочерние предприятия); при линейно-функциональной организационной структуре управления — на основе структурных подразделений предприятия (например, цехи, отделы); при матричной организационной структуре управления — на основе проектов или бизнес-процессов.

Наиболее распространенной является классификация центров ответственности по характеру контролируемых показателей. В соответствии с этой классификацией выделяются следующие ЦО: центры инвестиций (ЦИ); центры прибыли (ЦП); центры маржинальной прибыли (ЦМП); центры доходов или выручки (ЦД или ЦВ); центры затрат (ЦЗ). Центр инвестиций — вид центра ответственности, руководитель которого отвечает за результаты инвестиционного процесса. Задача такого центра обеспечить максимальную рентабельность вложенного капитала, его быструю окупаемость, наращивание стоимости бизнеса. Центры инвестиций создаются для обеспечения стратегического управления компанией. Поскольку центрами инвестиций чаще всего являются сами предприятия, или обособленные бизнес-единицы, для оценки их деятельности целесообразно применять показатель «стоимость бизнеса». Такой анализ можно проводить в двух направлениях: 1) анализ динамики стоимости бизнеса за промежуток времени (горизонтальный анализ); 2) сравнительный анализ среднеотраслевых значений для предприятий анализируемой отрасли, в том числе и по разным странам.

Центр прибыли — вид центра ответственности, руководитель которого ответственен за финансовые результаты деятельности подразделения. При этом руководитель имеет возможность и полномочия контролировать все факторы, от которых зависит величина прибыли: объемы производства и продаж, цены, затраты. Результативность центра прибыли измеряется разницей между его доходами и затратами. То есть эффективность центра прибыли измеряется собственно величиной полученной прибыли при заданном уровне затрат. Признается, что центр прибыли увеличил свою эффективность, если удается получить ту же прибыль при меньшем уровне затрат или увеличить прибыль при неизменном уровне затрат. «Вход» и «выход» центра прибыли измеряется в денежных измерителях. Выделение центра прибыли представляется очевидным в том случае, когда каждый дивизион является бизнес-единицей, т. е. занимается каким-то отдельным направлением деятельности, выпуская свой специфический продукт. Однако центром прибыли может служить отдельно взятое подразделение, которое поставлено руководством бизнеса в условия самостоятельной работы в отношении получения прибыли. С точки зрения функциональной организации центр прибыли появляется тогда, когда в рамках одного подразделения предприятия объединяются и производственная, и сбытовая функции.

Центр доходов (выручки) — вид центра ответственности, руководитель которого отвечает за достижение установленных показателей выручки. Центром дохода может служить отдел продаж или в некоторых случаях маркетинговое подразделение предприятия. Кроме того, центры доходов создаются на основе частей отделов продаж в тех случаях, когда их руководители наделены соответствующими полномочиями и ответственностью; на базе филиалов или обособленных подразделений по продажам. На вход центра дохода поступают объемы готовой продукции, а на выходе получается сумма выручки за определенный период времени. Важно подчеркнуть, что центр дохода несет свои собственные затраты, но они, как правило, несоизмеримо малы по сравнению с затратами, возникающими при производстве продукции. Если же затраты существенны, то центр дохода преобразуется в центр прибыли.

Центр затрат — вид центра ответственности, руководитель которого отвечает за величину затрат подразделения. Центры затрат, как правило, выделяются на базе производственных подразделений, отдела закупок, логистических подразделений, финансовых, кадровых и технических служб заводоуправления.

На основе центров ответственности формируется финансовая структура управления предприятием. Разработка финансовой структуры управления необходима для того, чтобы делегировать полномочия по составлению конкретных бюджетов менеджерам организационных звеньев системы управления предприятием. Организационными звеньями финансовой структуры управления являются центры ответственности (ДО) или центры финансовой ответственности (ЦФО). Термин ЦФО, как правило, употребляется в специальных изданиях по бюджетированию. Существует мнение, что «центр ответственности» — понятие более широкое, чем «центр финансовой ответственности», так как ЦФО отвечает только за финансовые показатели, в то время как ЦО может также отвечать и за нефинансовые показатели. Кроме того, предметная область ЦО не ограничивается бюджетированием. На ряде предприятий также используется термин «центр финансового учета» (ЦФУ). Практически — это точки создания, передачи и потребления информации, связанной с бюджетированием.