Власть и лидерство в управлении трудовыми ресурсами в организации

Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Московский государственный гуманитарный университет имени М.А. Шолохова»

Институт политики права и социального развития Кафедра конституционного права, муниципального права и государственного управления Специальность: Государственное и муниципальное управление КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине: «Управление персоналом»

на тему: «Власть и лидерство в управлении трудовыми ресурсами в организации»

Научный руководитель: д.э.н., профессор Збышко Богдан Григорьевич Выполнил: студент 4 курса очной формы обучения, группы

№ 75ГМУ100 110/ 75ГМУ100 210

Иванов Иван Иванович Москва 2013 г.

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы заключается в том, что одной из основных задач управления предприятием в настоящее время является обеспечение финансовой устойчивости, повышение конкурентоспособности производимой продукции, снижение затрат и увеличение прибыли, освоение новых рыночных сегментов.

Выбранная нами тема курсовой работы является несомненно актуальной и насущной в современный период развития общества и новых экономических отношений. Однозначно, организации, структура власти в них, претерпели значительную эволюцию в течение последнего столетия. Организации, как правило, управлялись своими хозяевами, которые обладали всей полнотой и, соответственно, всеми видами власти.

Повсеместная задача эффективности управления организацией, фирмой становится на перепутье с введением и усовершенствованием механизмов и методов управления. Разграничение функции управления и собственности привело к изменению структуры власти в организации: возникла новая форма взаимозависимости между собственником и высшим менеджментом (стратегическим апексом). Собственник, заинтересованный в развитии своего бизнеса, приросте капитала и увеличении контролируемых ресурсов в целом, делегировал многие виды власти стратегическому апексу, оставляя за собой право влиять (или даже определять) стратегию организации и сохраняя возможность в любой момент вмешаться в управление.

В свою очередь, возникающие новвоведения — стратегический апекс избегает вмешательства со стороны собственника в свою работу при условии обеспечения последнего постоянным доходом. Таким образом, фактическая власть в организации стала принадлежать стратегическому апексу, что не имело четкой юридической оформленности и сохранялось за ним только до периода, пока он обеспечивал эффективную деятельность организации.

Неоспоримо, разрыв функции управления и собственности и профессионализация управления оказали положительное влияние на развитие организации и совершенствование ее структуры. К положительным моментам также относится интерес собственника в повышении организационной эффективности. Оставаясь сторонним наблюдателем, но обладая всей полнотой власти, он выполняет роль активного стимулятора развития организации. Этим обстоятельством и обусловлена актуальность темы курсовой работы.

Целью курсовой работы обозначим необходимость определения функций власти и лидерства в организационном поведении в современных организациях.

В соответствии с целью нами были сформулированы следующие основные задачи:

— сформулировать определение понятий власти и лидерства в теоретико-методологическом контексте;

— структурировать характер власти и лидерства в организационном поведении в современных организациях;

— - провести исследование организационной структуры предприятия ВНИИАС МПС России;

— провести формирование новой организационной структуры, рассмотреть этапы перехода ВНИИАС МПС России в новую организационную структуру;

— предложить рекомендации по реструктуризацию предприятия ВНИИАС МПС России с преобразованием в ОАО «НИИАС».

Были изучены и использованы труды исследователей-практиков, которые составили теоретико-медологическую базу работы. Например, в промышленности инициатором отделения функции управления от собственности был немец Дж.Сименс. Вслед за ним Дж. Морган, Э. Карнеги и Дж. Рокфеллер в США провели реорганизацию предприятий и железных дорог, повысили статус наемного управляющего, дав ему свободу в принятии и реализации оперативных решений, а также предоставив возможность влиять на некоторые стратегические вопросы.

Управление стало превращаться в профессию со своим кругом задач, функций и правовой базой. Эта тенденция очень скоро со всей очевидностью продемонстрировала, что право на собственность само по себе не гарантирует успеха на поприще управления и эффективного воспроизводства ресурсов Goldsmith R. The economic growth of Tsarist Russia. I860 —1413 /''Economic development and Cultural Change, No 4, 1961. P. 462- -463. Основы второго фундаментального изменения в структуре власти в организации заложили Пьер, Альфред и Колеман Дюпоны в начале 20-х годов и продолжил А. Слоун, несколькими годами позже осуществив организационную реконструкцию автомобильной корпорации «Дженерал моторс». Ими были заложены основы командно-административной система с ее вертикально-соподчиненным характером, централизованным обслуживающим аппаратом, профессиональным управленческим персоналом, бюджетным контролем и ориентацией на продажи и рынок. Эта фаза завершилась реорганизациями большинства крупных компаний, в результате чего была создана модель большого бизнеса, распространившаяся впоследствии во всем мире Мильнер Б. З. Теория организации. Курс лекций. М.:Инфра-М., С. 267—268. .

К примеру, по мере роста организаций неизбежно возникали серьезные трудности: владелец уже не был в состоянии осуществлять даже косвенный контроль над подразделениями, расположенными иногда за тысячи километров, а наемный менеджер в то же время получал возможность практически самостоятельной деятельности. Развитие этого направления можно наблюдать в современных корпорациях и в настоящее время. В руководстве организации выделены два основных элемента: стратегическое и исполнительское. Первое — совет директоров — представляет собой линию власти, от собственников (держателей акций) к исполнительской власти, избранной (назначенной) самим советом, и определяет общую стратегию и политику организации.

ГЛАВА 1 ФОРМИРОВАНИЕ ОСНОВ ВЛАСТИ И ЛИДЕРСТВА В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Аспекты функционирования власти и лидерства В успешной организации руководитель может успешно управлять исполнителями только в том случае, если они будут подчиняться его власти.

Каждый участник организационного процесса вносит в деятельность и существование организации свою немалую долю интеллектуального и эмоционального потенциала. Поэтому немаловажен индивидуальный подход к каждому члену организации. Собственно наличие ресурсов, которые выступают предметами потребностей работников, дает организации власть над индивидом и позволяет ей изменять его поведение в соответствии с общей целью, не прибегая к насилию. Формируя ресурсы тем или иным способом, организация овладевает огромным потенциалом изменения поведения работников. В отличие от насильственно-реквизиционной организации процесс воспроизводства ресурсов в современной организации находится под прямым контролем власти. На рис. 1.1 изображен основной «контур» функционирования власти в современной организации.

На наш взгляд, индивид, побуждаемый своими потребностями, входит в организацию, рассчитывая, что организация обеспечит его частью своих ресурсов, выступающих предметом его потребностей. К таким организационным ресурсам относятся не только материально-финансовые ресурсы (зарплата, бонусы, предоставление различных услуг и т. п.), но и ресурсы организационно-психологические — символические, статусные, развивающие и прочие, способные удовлетворить потребности работников в аффилиации, самоуважении и самореализации.

От индивида в свою очередь требуется ответная деятельность, настрой на благоприятные изменения. Возможность получить эти ресурсы предоставлена индивиду только при определенных условиях: если его поведение будет соответствовать определенным требованиям и стандартам.

Хотя он может и не знать, в какой конечный продукт или услугу трансформируется его организационное поведение и как оно соотносится с теми ресурсами, которыми организация вознаградит его за работу.

Воспроизводство ресурсов

Власть Рис. 1.1- Основной «контур» функционирования власти в современной организации Может и несправедливо, но качество работы индивида тоже оценивается по его действиям и поступкам, что предопределяет результат, получат ли возможность сотрудники удовлетворить эти потребности. А это зависит от тех людей, которые контролируют ресурсы. Именно тому, кто контролирует основные организационные ресурсы, принадлежит власть в организации. Если у менеджмента нет ресурсов, то нет и власти, а отсутствие власти как процесса, консолидирующего индивидуальные цели работников в рамках общей цели фактически означает отсутствие самой организации.

По сути, результат деятельности человека в организации — это конечный исход корпоративизма, коллективного труда. Поэтому, распределение ресурсов не является прерогативой всего организационного менеджмента, а принадлежит только высшему менеджменту. Это предписано важнейшей характеристикой организации — ее структурой, то есть «системой предписанных ролей и ролевых взаимоотношений, определением деятельности отдельных подразделений, распределением полномочий среди должностных лиц и формальной сетью коммуникаций» Wexley К. N. & Yukl G. A Organizational behavior and personnel psychology. Homewood, 111: Richard D. Irwin, 1984.

Исследовав точку зрения Х. Минцберга, мы предположили, что организационная структура состоит из 5 частей: оперативного ядра, стратегического апекса или высшего менеджмента, средней линии, техноструктуры и вспомогательного персонала Mintzberg II. The structuring of organizations, Englcwood Cliffs, N. J: Prentice-Hall, 1979. Несмотря на важность всех элементов организационной структуры, нас сейчас интересует только стратегический апекс, в руках которого сосредоточена основная власть в организации. Его функциями являются: формирование политики, разработка стратегических планов, распределение ресурсов, реорганизация организационной структуры в случае необходимости, руководство организацией и ее взаимосвязями с внешней средой. Таким образом, контроль над организационными ресурсами и их распределением, а также определение организационных целей, т. е. общего направления деятельности организации принадлежат исключительно стратегическому апексу, обеспечивая ему все остальные виды организационной власти.

Чтобы не рассматривать власть в организации как диктатуру, иногда не справедливую, подойдем к этим обстоятельствам с теоретической точки зрения. Анализ власти в качестве базового организационного процесса позволяет по-новому взглянуть на многие организационно-психологические проблемы. В этом контексте проблема трудовой мотивации, например, рассматривается не как относительно самостоятельная область исследования причин, определяющих направленность индивидуального поведения, а как поиск ненасильственных средств корректировки индивидуальных целей в направлении общей цели организации посредством направленного удовлетворения разнообразных потребностей работников (рис. 1.2).

Власть это не спонтанные эмоциональные направления одного человека над другими, скорее это обоснованные попытки воздействия на результат. Однозначно, иерархия мотивов, о которой часто говорится в психологии, складывается в определенных организационных условиях, какие мотивы в этой иерархии займут ведущее место, а какие — подчиненное, определяется не столько спонтанным развитием индивида, сколько направленными усилиями организационной власти.

Воспроизводство ресурсов

мотивация Рис. 1.2 — Мотивация как функция власти (базового организационного процесса) Составные элементы поведения индивидов в организации должны быть контролируемы и регулируемы свыше. Психологический и эмоциональный климат не может быть противоречив, иначе происходит разбалансировка линий поведения, нарушение организационной структуры.

Невозможно наличие пессимистических настроений к высшему эшелону управления. Немаловажную роль в решении базового психологического противоречия имеет и организационная культура, которая предполагает формирование в организации общего культурного пространства, включающего ценности, нормы и поведенческие модели всех работников и направленного на осуществление миссии организации, т. е. общей цели организации, осмысленной в широком социальном значении.

Состоявшаяся организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации (рис. 1.3).

Может поэтому во многих организациях устанавливают своеобразный испытательный срок для работников. Чтобы по существу определить возможность и настрой человека к умению выполнять свои функции. Целесообразно выделить проблему профотбора. Который в первую очередь призван обеспечить приток новых кадров, являющихся не только нужными для организации профессионалами в своих областях, но и личностями, обладающими определенной направленностью и теми характеристиками, которые не противоречат общей организационной цели.

Инициативные кадры должны иметь поддержку звена управления, но только в тех случаях, когда это имеет обдуманную политику, а не личные определенные амбиции. Относительно базового организационного противоречия, т. е. противоречия между целями отдельных работников и общей целью организации, такое психологическое явление как лидерство выступает как феномен, способный придать общей цели организации большую привлекательность за счет неординарных личностных качеств, профессионализма и харизмы, которыми, как правило, наделен настоящий лидер. В этом случае базовое психологическое противоречие во многом снимается благодаря идентификации общей цели организации с личностью лидера и стремлению ведомых или подчиненных следовать за ним (рис. 1.4).

Таким образом, четко отлаженные действия, с умением логически построить свои неординарные действия побуждает к развитию благоприятного климата в организации, где каждый индивид воспринимается как личность, со своим характером и ценностями. В новейшем ракурсе истории исследование групп и неформальных взаимоотношений предстает как попытка направить групповые процессы в русло общей организационной цели. Практика создания рабочих команд (team building) и внедрения кружков качества (quality circles) в американских и европейских компаниях показывает, что согласовать групповые цели с общей организационной целью, как правило, значительно сложнее, чем цели отдельных индивидов. При этом группа нередко оказывает негативное влияние и на индивидуальную, и на организационную эффективность. Поэтому в контексте власти как базового организационного процесса основные усилия психологов и менеджеров направлены не только на более эффективное использование потенциала группы, но и на преодоление или нейтрализацию негативного группового эффекта. Таким образом, любые психологические проблемы в организации неизменно связаны с решением базового психологического противоречия между целями отдельных членов организации и общей организационной целью. Для этого и привносятся в организации нововведения, корпоративные вечера, совместные празднования дат, дни рождения. Так как организационная культура именно это и пропагандирует.

1.2 Организационно-психологические проблемы в контексте организации Все — таки жить в обществе и быть свободным от него однозначно невозможно. Человек не может существовать в организации как робот, строго выполняющий указания. Немаловажную роль играет психологическая обстановка на рабочем месте. В конечном счете это сказывается на эффективности всего трудового процесса. Можно просуществовать рабочее время и безэмоционально воспринимать неудачи коллектива.

А можно внести свои интересные коррективы, подпитав тем самым организационную среду, и в результате радоваться успешному результату корпоративной деятельности.

Большая часть психологических явлений и проблем в организации до сих пор рассматриваются в качестве самостоятельных областей исследования, мало связанных друг с другом. Анализ различных психологических явлений и проблем в контексте базового психологического противоречия в организации, на мой взгляд, открывает путь к созданию организационно-психологической теории, объединяющей открытые в данной области закономерные связи к единому началу.

Только с помощью теоретических форм целесообразно выяснить где та тонкая грань между панибратством и фамильярностью. Очень важно уметь поддерживать теплые дружеские отношения в организации, но не допускать потери субординации.

У каждой модели поведения должны быть свои нормы и мера.

Воспроизводство ресурсов

формирование организационной культуры Рис. 1.3 — Организационная культура, ценности и аттитюды работников как функция власти (базового организационного процесса)

Воспроизводство ресурсов

лидерство Рис. 1.4 — Лидерство в контексте власти как базового организационного процесса Однозначно между владельцем и наемными работниками должна формироваться своеобразная коммуникация, чтобы вовремя отрегулировать действующие нормы и правила. Они не должны быть жесткими, это разрушает интеллектуальный подъем. Но и лояльность хороша тоже в меру, так как это ослабляет концентрацию на результат. При всех положительных моментах этой структуры управления организацией, реальная власть в организации как бы ушла с организационной «арены» в тень, во многом скрывая действительные, а не декларируемые причины тех или иных шагов и действий стратегического апекса. В данной ситуации несущественные формы зависимости работников от организации или друг от друга нередко выглядят как определяющие. К сожалению, деятельность организационных психологов, направленная на решение этих частных проблем, чаще придает им большую значимость. Иными словами, психологи косвенно способствуют перемещению акцентов с анализа реальных организационных проблем, непосредственно связанных с вопросами власти в организации, к обсуждению и исследованию вопросов, являющихся лишь следствием часто глубоко скрытого, но тем не менее остающегося определяющим, процесса организационной власти.

Лидер и лидерство. В отечественной науке долгое время преобладало узкое понимание этих феноменов. «Лидер — член группы, который в значимых ситуациях способен оказывать существенное влияние на поведение остальных участников» Психологический словарь. М.:Педагогика. 1983, С. 176. «Лидерство — отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе» Психология Свинарь. М. Политиздат, 1990. С. 190.

Может поэтому и выделяются в любой организации личности, за которыми хочется наблюдать и повторять их действия. Ведь результат должен быть единственный — положительный для всех. Соответственно данному подходу лидер — член малой группы, который в результате взаимодействия членов группы при решении конкретной задачи выдвигается на первый план, принимая на себя функции организатора групповой деятельности. При этом он демонстрирует более высокий, чем другие, уровень активности, участия, влияния в решении данной задачи. Остальные члены группы принимают лидерство, т. е. строят по отношению к лидеру такие отношения, которые предполагают, что он будет вести, а они будут ведомыми.

Однозначно, лидерство — это не желание одного работника выделиться, чтобы на него равнялись остальные, что подчас происходит в современных организациях. А, на наш взгляд, это способность организовать свои действия и действия других, чтобы они совпадали по убеждению. В этом контексте лидерство рассматривалось исключительно как групповое явление: лидер всегда выступал как элемент не организационной, а только групповой структуры, как система отношений в этой структуре. Иными словами, феномен лидерства сводился к динамическим процессам малой группы. Но в свою очередь, нередко подчеркивалась противоречивость этого процесса: притязания лидера и готовность других принять его ведущую роль могут не совпадать. Выяснить действительные его возможности — значит выяснить, как воспринимают лидера другие члены группы.

Выводы Всесторонний анализ содержаний и понятий привел наши исследования к некоторым заключениям. В частности, в современной организации власть и лидерство, прежде всего, выступают как формы многоканальной зависимости индивида от организации: чем больше эта зависимость, чем многообразнее потребности, удовлетворяемые организацией, тем сильнеее власть и крепче связь между организацией и индивидом. Чем эффективней взаимодействие коллектива и управления в организации тем эффективней деятельность и результат работы организации.

Научно доказано, своевременно внесенные изменения и коррективы в организационном поведении участников процесса оказывают всесторонне благоприятное влияние на формирование трудового климата в организации. Где каждый участник является важнейшим звеном в сохранении и поддержании необходимой цепи завершений и нововведений. В функции менеджмента в организации входит планировать и организовывать работу, координировать усилия многих работников, контролировать и оценивать их деятельность, в конечном счете, соотносить затраченные ресурсы организации с воспроизведенными.

власть лидерство экономический трудовой ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГОСУДАРСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ВНИИАС МПС РОССИИ И ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

2.1 Организационная структура ВНИИАС МПС России Государственное унитарное предприятие Российский научноисследовательский и проектно-конструкторский институт информатизации, автоматизации и связи Министерства Путей Сообщения Российской Федерации (далее Институт) был создан в 1999 году в соответствии с указанием Министерства путей сообщения Российской Федерации (МПС России) от 19 ноября 1998 года № 358у.

Сокращенное наименование Института — ВНИИАС МПС России.

Институт находился в ведении МПС России, но в связи с акционированием железнодорожного транспорта создана новая структура управления — Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД»). Министерство путей сообщения упразднили путем преобразования в департамент Министерства транспорта.

До конца 2007 года институт осуществлял свою деятельность под старым наименованием, а параллельно готовил документы о включении института в структуру ОАО «РЖД» в качестве дочернего предприятия.

Институт являлся юридическим лицом, имел самостоятельный баланс, расчетный, валютный и другие счета в банках Российской Федерации для осуществления всех видов расчетных, кредитных операций, печать установленного образца со своим наименованием, штампы, бланки, товарный знак и иные необходимые реквизиты.

В своей деятельности институт руководствовался законодательством Российской Федерации, нормативными правовыми актами ОАО «РЖД» и Уставом.

Имущество института находилось на балансе ОАО «РЖД» и закреплялось за институтом на праве хозяйственного ведения.

ВНИИАС — был современный многопрофильный Институт, в котором работали более 1200 высококвалифицированных специалистов, среди них 90 докторов и кандидатов наук. Коллектив Института интенсивно пополнялся молодыми специалистами — выпускниками ведущих ВУЗов страны.

Основной целью деятельности Института являлось научно-техническое обеспечение при создании информационных систем, средств автоматизации и взаимоувязанной сети связи на сети железных дорог ОАО «РЖД» путем проведения научно-исследовательских, опытно-конструкторских и проектных работ для решения проблемных задач в области информатизации, автоматизации и связи на железнодорожном транспорте.

Институт выполнял полный цикл работ по созданию новой техники и современных технологий от научно-исследовательской разработки до внедрения и сопровождения эксплуатации на объектах железнодорожного транспорта. 80% всех разработок Института внедрено и успешно эксплуатируется на железных дорогах России.

Основная деятельность института:

· создание автоматизированных систем для принятия решений по управлению отраслью;

· разработка технологии и нормативно-правовой базы управления перевозочным процессом (грузопотоками, пассажиропотоками, вагонопотоками, поездопотоками, грузовой и коммерческой работой);

· создание информационных систем в отрасли;

· создание автоматизированных систем управления перевозками и технологическими процессами в производственных подразделениях железнодорожного транспорта;

· создание систем автоматики для обеспечения безопасности движения поездов;

· создание систем телекоммуникаций и связи для построения комплексных информационных технологий;

· защита интеллектуальной собственности, создание механизма вовлечения интеллектуальной собственности в хозяйственный оборот на железнодорожном транспорте;

· разработка современных централизованных систем информационной безопасности.

Стратегию своего развития Институт определял в соответствии с новыми проблемами, возникающими в процессе реформирования транспортной системы. Приоритетным направлением являлась реализация сквозных технологий, охватывающих все уровни управления для принятия максимально эффективных решений. Результаты многолетней работы нескольких поколений ученых, разработчиков, конструкторов позволили Институту занять ведущее место в России и за рубежом по созданию и внедрению масштабных проектов оснащения железных дорог современными системами и средствами информатики, автоматики и связи.

Вся научно-исследовательская деятельность, все научно-технические работы и услуги, выполняемые институтом, реализовались через заключение и исполнение договоров. Генеральным заказчиком для института являлось Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД»). ОАО «РЖД» — это коммерческая организация, главной целью которой является обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом. Для осуществления этой цели обществу необходимо постоянно поддерживать техническое оснащение железных дорог, внедрять новейшие разработки, выполнять работы по эксплуатации, содержанию и ремонту инфраструктуры железнодорожного транспорта и многое другое. Основным инструментом проведения единой научно-технической политики на железнодорожном транспорте является План научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (План НИОКР), который формируется ОАО «РЖД» каждый календарный год с последующим заключением договоров на выполнение НИОКР.

Институт имел договорными отношениями не только с генеральным (ОАО «РЖД»), но и с другими заказчиками, для которых выполнялись работы по проведению испытаний оборудования; по проведению экспертизы и согласования проектной документации; по внедрению за рубежом отечественных разработок и другие.

Рисунок 2.1- Договорные связи института Для выполнения работ институтом также могли привлекаться сторонние организации — фирмы-разработчики, заводы-изготовители, с которыми заключались субподрядные договора на работы. Договорные связи представлены на рисунке 2.1.

Институт имел сложную разветвленную структуру (рисунок 2.2). Структурной единицей института являлись отделения и центры, которые в свою очередь делились на более мелкие единицы: отделы, лаборатории, сектора. В состав института входили 20 отделений, 9 центров, ученый совет и профсоюзный комитет, а также институт имел 2 филиала: Барыбинский филиал ВНИИАС и Ростовский филиал ВНИИАС.

Все подразделения института можно разделить на функциональные и управленческие.

Функциональные подразделения занимались научно-исследовательскими и проектно-конструкторскими работами, вели разработки технологий и технических средств информатизации, автоматизации и связи, участвовали в проведении испытаний различных систем и аппаратуры. Каждое функциональное подразделение имело свое направление и свою тематику.

Управленческие подразделения обеспечивали и координировали работу функциональных подразделений: канцелярия осуществляла обработку входящей и исходящей корреспонденции института; управление кадров — реализацию целей и задач управления персоналом; финансово-экономическое управление — финансово-хозяйственную деятельность института; юридический отдел — юридическую поддержку института; хозяйственное отделение — хозяйственное обеспечение деятельности сотрудников института от канцелярских товаров до офисной мебели, а также обеспечивало организацию охранно-пропускного режима в здание института.

Ученый совет был создан для рассмотрения основных вопросов научной и научно-технической деятельности, выбора приоритетных направлений исследований, подготовки научных кадров высшей квалификации, оценки уровня состояния и комплексного развития опытно-экспериментальной базы института.

Профсоюзный комитет представлял интересы трудового коллектива при ведении переговоров, заключении коллективного договора, внесении в него изменений и проверки его выполнения, разрешения коллективных трудовых споров.

Структура подразделения определялась в зависимости от его деятельности. Подразделения могли подразделяться на лаборатории и отделы, а отделы на сектора (рисунок 2.3). Каждое отделение возглавлял заведующий, а центр — директор.

Рисунок 2.3- Структура подразделения Управление институтом осуществлялось в соответствии с законодательством Российской Федерации. Институт возглавлял Директор. Директор назначается на должность и освобождается от должности в порядке, установленном ОАО «РЖД». Директор института имел шесть заместителей, которые ему подчинялись и в соответствии с определенным направлением деятельности курировали ряд подразделений. Все руководители структурных подразделений подчинялись конкретному заместителю директора и директору института. Аналогично на уровне подразделения — руководителю структурного подразделения подчинялись все заведующие лабораториями отделами, а сотрудники подразделения — заведующему лабораторией (отделом) и руководителю структурного подразделения. Организационная структура управления (рисунок 2.4) в институте базировалась на разделении труда по принятию и реализации управленческих решений. Все подразделения института связаны между собой и руководством института производственными связями.

2.2 Анализ деятельности предприятия Анализ финансовой деятельности Результатом хозяйственного анализа является оценка состояния предприятия, его имущества, активов и пассивов баланса, скорости оборота капитала, доходности используемых средств.

Анализ финансового положения предприятия позволяет отследить тенденции его развития, дать комплексную оценку хозяйственной, коммерческой деятельности и служит связующим звеном между выработкой управленческих решений и производственно-предпринимательской деятельностью. Для анализа хозяйственной деятельности предприятия анализируются следующие группы показателей:

— Технико-экономические (основные фонды);

— Финансовое состояние.

Источниками информации для финансового анализа являются:

— Бухгалтерский баланс;

— Отчет о прибылях и убытках;

— Приложения к бухгалтерскому балансу;

— Данные текущего бухгалтерского учета.

Технико-экономические показатели деятельности ВНИИАС МПС России за 2008;2009 годы приведены в таблице 2.1.

Как показывают данные таблицы 2.1, основные технико-экономические показатели деятельности предприятия в отчетном периоде снизились по сравнению с предыдущим годом. Как показывают данные таблицы, увеличилась общая рентабельность. Средняя заработная плата растет, растет фонд оплаты труда. Имеет место превышение темпов роста заработной платы по сравнению с темпами роста производительности труда, т. е. можно сделать вывод о неэффективном управлении персоналом.

Таблица 2.1- Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия за период с 2008;2009гг.

Использование основных производственных фондов (ОПФ) характеризуется показателями фондоотдачи, фондоемкости, фондовооруженности.

Обобщающим показателем является фондоотдача, показывающая сколько произведенной продукции приходится на 1 тыс. руб. промышленно-производственных фондов.

Фондоотдача рассчитывается по формуле:

где ФО — фондоотдача; П — выпуск продукции за год; ОПФ — средне годовая стоимость.

Полученные данные свидетельствуют об изменениях фондоотдачи: фондоотдача повысилась в 2006 году за счет поступления новых средств.

Фондоемкость — показатель, обратный фондоотдачи

()

Он характеризует стоимость промышленно-производственных основных фондов, приходящихся на единицу стоимости оказываемых услуг.

Фондовооруженность труда (ФВ) выражается отношением среднегодовой стоимости промышленно-производственных основных фондов к числу рабочих производственных основных фондов к числу рабочих в наибольшую смену. Она отражает степень обеспеченности рабочих средствами труда.

В 2009 г. исследуемое предприятие использовало свои ресурсы наименее эффективно, при незначительном росте объема реализации и балансовой прибыли, темпы рост себестоимости значительно выше темпов роста объема реализации.

Численность персонала за 2008;2009 годы уменьшилась на одного работника. Текучести кадров среди персонала не наблюдается. Средний возраст управленческого персонала 45 лет.

Одним из важнейших факторов повышения эффективности производства на предприятии является обеспеченность его основными фондами в необходимом количестве и ассортименте, и более полное их использование. Состояние основных производственных фондов зависит от их технического уровня. Техническое состояние и движение фондов характеризуются степенью изношенности, обновления, выбытия.

Таблица 2.2 — Оценка имущественного положения ВНИИАС МПС России за 2008;2009 гг.

Для характеристики состояния основных производственных фондов (ОПФ) используются следующие показатели:

1. Коэффициент обновления:

Коэффициент обновления за исследуемый период равнялся нулю.

2. Коэффициент выбытия:

Коэффициент выбытия возрос 0,43 в 2008 г. до 1,0 в 2009 г.

3. Коэффициент износа:

Коэффициент износа основных средств возрос с 0,75 до 3,06.

Как видно из таблицы 2.2 сумма хозяйственных средств, находящихся в распоряжении предприятия имела максимальное значение в 2009 г.

И составила 2338,5 тысяч рублей, что на 996,3 тысяч рублей больше, чем в 2005 г. Доля активной части основных средств равнялась в 2008 г. и в 2009 г. единице. Коэффициент обновления за исследуемый период равнялся нулю. Коэффициент выбытия возрос с 0,43 в 2008 г. до 1,0 в 2009 г. Коэффициент износа основных средств возрос с 0,75 до 3,06.

Таблица 2.3 — Основные показатели финансового положения ВНИИАС МПС России за 2008;2009 гг.

Полученные данные свидетельствуют о том, что предприятие сможет погасить свои обязательства в срочном порядке. Следует отметить, что увеличение коэффициента в 2009 году на 0,03 связано в основном с уменьшением краткосрочных обязательств на 2,1%.

Система оплаты труда организована на предприятии следующим образом, постоянный персонал предприятия получает повременную оплату. В таблице 2.4 показана заработная плата предприятия.

Таблица 2.4 — Заработная плата работников ВНИИАС МПС России за 2008;2009 гг.

По данным таблицы можно сделать вывод, что среднемесячная зарплата работников предприятия находится на достаточно низком уровне по сравнению с другими предприятиями. Это обусловливает текучесть кадров, особенно лиц молодого возраста. Поэтому предприятие изыскивает возможности остановить текучесть кадров.

Так на основе аттестации и оценки труда персонала начисляют дополнительную оплату труда.

Существуют следующие виды дополнительной оплаты труда на предприятии:

ѕ Премии управленческому персоналу, которые зависят от финансовых результатов предприятия;

ѕ при неизменной величине базового оклада, премии, зависящие от величины прибыли;

ѕ плата за получение квалификации и стаж работы.

Таблице 2.5 — Дополнительные выплаты и начисления к заработной плате работников предприятия

При увеличении прибыли предприятие изыскало возможности выплачивать премии работникам предприятия.

В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению: экономического, органического и гуманистического: Евенко Л. И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами//Стратегия развития персонала: Материалы конференции.-Нижний Новгород, 1996.

1) использования трудовых ресурсов;

2) управления персоналом;

3) управления человеческими ресурсами;

4) управления человеком.

По результатам диагностики определены основные группы ключевых проблем предприятия:

1. Недостаточная технологическая обеспеченность.

2. Недостаток ресурсов для усовершенствования средств производства.

3. Ключевые социальные проблемы.

4. Проблемы экономического планирования в долгосрочной перспективе.

Также необходимо составление профиля среды, что заключается в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды, влияющие на предприятие. Каждому из факторов дается оценка конкурентоспособности по шкале рейтингов: 1 — очень слабая позиция; 10 — очень сильная позиция.

— оценка его важности для отрасли по шкале: 3-сильное значение, 2 — умеренное значение, 1 — слабое значение;

— оценка его влияния на организацию по шкале: 3- сильное значение, 2 — умеренное значение, 1 — слабое влияние, 0 отсутствие влияния;

— оценка направленности влияния по шкале: +1 -позитивная направленность, -1 -негативная направленность.

Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Таблица 2.6 — Efas — Резюме (Составление профиля среды)

Результаты относительно конкурентной позиции показывают, что в данном ключе не требуется серьезного внимания руководства предприятия. Таким образом, нами доказано, что исследуемое предприятие является фирмой-«монополистом» и конкурентная позиция на рынке услуг стабильная. Естественно у предприятия имеется конкурентное преимущество.

Вывод На основании изложенного в данной главе следует. Более конструктивные выводы можно получить аналитически, двигаясь от конечных целей и выясняя сначала главные факторы успеха и неуспеха, влияющие на конечный результат, анализируя причины низких результатов и формулируя проблемы и задачи, которые нужно решать, чтобы добиться эффективности управления предприятием. Из перечня проблем управления необходимо выделить сравнительно небольшую часть наиболее важных, ключевых (например, без которых цель не может быть достигнута или которые не дают 80−90% вклада в достижение цели). Они представлены стратегически важными проблемами, а изменения, соответствующие их решению — основными направлениями или стратегией развития.

власть лидерство экономический трудовой ГЛАВА 3 МЕРОПРИЯТИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ ПУТЕМ СОЗДАНИЯ НОВОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

3.1 Обоснование экономического подхода в управлении организацией Обеспечение выживаемости предприятия при рыночных отношениях в экономике во многом определяется существующей в предприятии системой управления. В условиях рыночной экономики конкурентоспособность предприятия зависит от того, насколько мобильно и эффективно она реагирует на изменения внешней среды, насколько чутко улавливает изменение потребностей рынка, насколько способна к постоянным изменениям и усовершенствованиям.

Одной из основных причин кризисных состояний отечественных предприятий, наряду с другими экономическими и производственными причинами, является несоответствие методов и организационных форм управления условиям рыночной экономики, неудовлетворительное, неумелое руководство производственно-хозяйственной деятельностью предприятия.

Систему управления предприятий следует рассматривать:

как специфическую функцию;

процесс подготовки и принятия решений;

структуру аппарата; структуру распределения функций, обязанностей, полномочий и ответственности;

структуру профессионального и квалификационного состава управленческого персонала.

Указанные элементы системы управления должны быть, прежде всего, направлены на решение проблем предприятия.

Управление как функция — реализовано на выполнение антикризисных управленческих работ, процедуры финансового оздоровления деятельности предприятия во взаимосвязи с другими обычными управленческими работами.

Управление как процесс — направлен на подготовку и принятие решений для реализации программы восстановления или улучшения финансовой устойчивости предприятия.

Управление как структура ассоциируется с аппаратом предприятия, который обычно более четко очерчен в ее документах. Схема аппарата управления позволяет определить связи между звеньями и уровнями управления, соотношение централизации и децентрализации в распределении функций, обязанностей, полномочий и ответственности работников, занимающих разные должности в аппарате. Важно установить, насколько эффективно работает существующий аппарат, где он дает сбои в решениях, где искажается необходимая и достоверная информация для принятия правильных решений.

«В июне 2007 года совет директоров ОАО «РЖД» внес коррективы в план реформирования отраслевого научно-исследовательского комплекса. На базе ВНИИАС МПС России будет создана дочерняя компания ОАО «НИИАС».

ОАО «НИИАС» призван стать мощным инжиниринговым центром по разработке инновационных комплексных экономико-технологических программ, автоматизированных систем управления процессами. Возможно, он сможет решать задачи, не только связанные с железнодорожным транспортом, но и в смежных отраслях.

Стоимость ОАО «НИИАС» оценивается в 1,32 миллиардов рублей. Эксперты также прогнозируют безубыточный, а в дальнейшем весьма рентабельный бизнес. По мнению Владимира Якунина, «ОАО „РЖД“ необходим мощный научный ресурс. Концепция реформирования отраслевой науки предусматривает, что ВНИИАС превратится в современный внедренческий центр. Такая реформа позволит уже в скором времени привлечь к разработкам железнодорожной техники и отраслевых систем передовых ученых, перейти к освоению технологий, основанных на современных решениях», газета «Гудок» от 03.08.2007 г.

В ноябре 2007 года было создано дочернее общество ОАО «РЖД» — Открытое акционерное общество «Научно-исследовательский и проектно-конструкторский институт информатизации, автоматизации и связи» (ОАО «НИИАС»), производственно-хозяйственная деятельность, которого началась 01 января 2008 года и строилась на базе существующего государственного унитарного предприятия Российский научно-исследовательский и проектно-конструкторский институт информатизации, автоматизации и связи (ВНИИАС МПС России).

ОАО «НИИАС» является приемником ВНИИАС МПС России по всем техническим и исполнительным вопросам, связанным с созданием научно-технической и иной продукции, а также оказанием услуг иных областях. По окончании процесса перевода деятельности ВНИИАС МПС России в ОАО «НИИАС» и выполнении предприятием ВНИИАС МПС России всех обязательств по ранее заключенным договорам, последнее будет ликвидировано в установленном законом порядке.

С ОАО «НИИАС» предусматриваются в установленном порядке заключение договоров от имени ОАО «РЖД» на выполнение научно-исследовательских и проектно-конструкторских и иных работ и услуг, но ранее заключавшихся с ВНИИАС МПС России.

ОАО «НИИАС» — единственный в стране и головной в отрасли научно-исследовательский и проектно-конструкторский институт информатизации, автоматизации и связи на железнодорожном транспорте.

Деятельность руководства института направлена на повышение эффективности и безопасности функционирования железнодорожного транспорта.

ОАО «НИИАС» — это неотъемлемая часть отраслевой науки и Российских железных дорог.

Организационная структура управления ОАО «НИИАС» — дочернего акционерного общества ОАО «РЖД» (рисунок 3.1.1) подразделяется на научно-производственный блок, организационно-финансовый и коммерческий блок. Все подразделения института связаны между собой и руководством института производственными связями.

Научно-производственный блок занимается научно-исследовательскими и проектно-конструкторскими работами, выполнением работ по созданию новой техники и современных технологий от научно-исследовательской разработки до внедрения и сопровождения эксплуатации на объектах железнодорожного транспорта. Специалисты и ученые института активно участвуют в создании новых технологий управления перевозочным процессом в условиях рыночной экономики. Каждое функциональное подразделение имело свое направление и свою тематику.

Организационно-финансовый и коммерческий блок обеспечивает и координирует работу научно-производственного блока.

Также в структуру института стал входить первый отдел, который занимается делами государственной важности.

Институт имеет филиалы: Барыбинский, Ростовский и Санкт-Петербургский.

Реструктурирование предприятия и переход из ВНИИАС МПС России в ОАО «НИИАС» было основано на:

— юридической реструктуризации — изменение организационно-правовой формы, организационной структуры фирмы (внутрифирменная реструктуризация), организационной формы бизнеса, схемы владения предприятием;

— экономической (финансовой) реструктуризации — изменение структуры баланса предприятия, структуры активов и пассивов;

— организационной реструктуризации — изменение состава подразделений компании.

Также к реструктурированию подводилась кадровая политика.

При планировании потребности реструктурируемого предприятия в персонале рекомендовалось осуществить следующие мероприятия:

— определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и так далее). При этом анализ необходимо провести по всем категориям персонала:

ь рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательных);

ь служащие (включая руководителей различных уровней);

ь технический персонал;

— провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;

— определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально-квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);

— определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности, оценка движения персонала).

Реформа предприятия предполагает, наряду с достижением других целей, эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников, то есть рационализацию их численности.

Примером совершенствования кадровой политики являются Приказы Генерального директора ОАО «НИИАС»:

— «О подготовке документов для обеспечения работы ОАО «НИИАС»;

— «Об утверждении численности персонала (подготовка списков работников, планируемых к высвобождению)»;

— «Об утверждении Памяток по разработке Положений о подразделениях и должностных инструкций».

Наиважнейшей задачей при реструктуризации системы управления стало выделение структурных подразделений в центры финансовой ответственности, способные самостоятельно функционировать и осуществлять свою деятельность на основе хозяйственных договоров с дирекцией.

Примером служит Приказ ОАО «НИИАС» «Об утверждении изменений в финансовой структуре», в котором говорится об:

— утверждении Положения о финансовой структуре ОАО «НИИАС»;

— утверждении Финансовой структуры ОАО «НИИАС»;

— утверждении Перечня ЦФО ОАО «НИИАС».

Также были проведены антикризисные преобразования в организации работы с заказчиками и субподрядными организациями, они касаются стратегии работы с партнерами по сделкам и организации договорной работы предприятия.

В стратегии работы с партнерами главным стало определение их надежности, то есть их платежеспособности, дееспособности и неэффективности.