Менеджмент и связи с общественностью в государственных организациях

Менеджмент в государственных организациях

Где высоко стоит наука, стоит высоко человек.

А. И. Полежаев

В результате изучения данной главы бакалавр должен:

• • знать об основных принципах разработки стратегического государственного менеджмента, принятия решений, внедрения инноваций в государственных организациях;
• • уметь оперировать понятиями «стратегический менеджмент», «принятие решений», «инновационный менеджмент» ;
• • владеть основными принципами организации менеджмента в государственных организациях.

Стратегический государственный менеджмент

Менеджмент в государственных организациях значительно отличается от бизнес-менеджмента, что обусловлено целым рядом важных факторов. Многие менеджеры, успешно работавшие в частных корпорациях, испытывают разочарование, оказавшись на ответственных государственных постах в правительстве. В сфере бизнеса они привыкли к большой власти, к возможности быстро принимать ответственные решения, а в государственных структурах им приходится работать совсем в другой обстановке. В правительстве они должны следовать строгим процедурам и предписаниям, все принимаемые решения должны проходить сложную систему согласований, и к этому непросто приспособиться.

Действительно, нередко происходит так, что руководители частных предприятий, получив назначение на высокий правительственный пост, надеются внести большие изменения в оперативную работу правительства и политическую жизнь страны, однако обычно они уходят в отставку разочарованными и даже ожесточенными. Среди множества причин такого положения главная — бюрократизм с его бесконечными правилами и предписаниями, которые обязательны на государственной службе; из-за них любые изменения протекают крайне медленно, буквально черепашьими темпами по сравнению со сферой бизнеса. Система государственной службы предполагает, что старшее должностное лицо облечено высшей бюрократической властью, которая надежно защищает его от организационных инициатив руководителей среднего уровня, и поэтому инициативы здесь всегда ждут сверху.

Далее необходимо учитывать множественность административных единиц, участвующих в процессе принятия решений. Под любым рядовым актом можно обнаружить полдюжины министерских подписей, большинство из которых имеют чисто формальное значение. Опыт показывает: движение документа от министерства к министерству чаще всего сопровождается его глубоким изучением в аппарате этих ведомств в основном под углом зрения «как бы чего не вы шло», что отнюдь не способствует оптимизации государственных решений. Напротив, именно из-за этого большинство решений принимает безличный, компромиссный характер. Когда к разработке решения привлекается значительное число лиц, практически невозможно сказать, кто же является его автором. Понятие личной ответственности частично утрачивает смысл. Приоритетное значение приобретает не эффективность решения, а тактические соображения. В процессе обсуждений, которым подвергаются проекты правительственных постановлений, возникает множество конфликтных ситуаций, которые менеджеру надо пытаться преодолевать. В конце концов менеджер вовлекается в административную игру, каждый из участников которой прежде всего озабочен маскировкой своих планов и поэтому демонстрирует расчетливую медлительность, ищет выгодные компромиссы. Стремление не задевать самолюбие сторон, так же как чисто политическая озабоченность тем, чтобы намечаемое мероприятие не слишком повлияло на равновесие сил, чаще всего проводит к полюбовным соглашениям; ни победителей, ни побежденных, но конкретные задачи менеджмента при этом обычно отходят на второй план.

Кроме того, существуют многочисленные политические ограничения для реализации менеджмента в государственных организациях. Практически любое решение государственных органов так или иначе задевает интересы политиков, поэтому представители самых разных политических лобби стремятся оказать влияние на государственный менеджмент.

Эксперты выделяют три этапа в разработке стратегического государственного менеджмента с учетом адаптации менеджера к ограничениям политической среды^[1].

Первый этап: оценка обстановки. Политическая власть — многоаспектный феномен, охватывающий «официальную» часть государственного управления, которая состоит из конституции, парламента, исполнительной власти, правовой системы, отношений между центральной и местной администрацией. Кроме того, политическая власть включает формальные и неформальные связи между гражданами и государством, в том числе права, которыми граждане наделяют государство. И наконец, политическая власть балансирует между представителями «третьей силы» — некоммерческими организациями, группами интересов, крупными подрядчиками, ассоциациями профессиональных групп, что усложняет структуру современного правительства. Указанные параметры политической власти отличаются динамизмом: правительства меняются, принимаются новые законы, в общественном мнении происходят постоянные сдвиги, а государственная политика часто пересматривается. Институты власти создают среду, которая ограничивает деятельность чиновника, и именно эти ограничения вызывают разочарования у получивших государственные посты руководителей компаний, которые считают, что их успешный опыт в бизнесе может быть перенесен в политику без учета существенных различий между обеими сферами.

Легитимность власти в современном демократическом государстве обеспечивается поддержкой народа. Теоретически инструментарием достижения этого служит широкое представительство в органах власти. Но если представительный институт, каковым является парламент, воплощает в себе философский «первый принцип» демократии, то этот же принцип не может быть оперативным руководством для менеджера из министерства. Он должен осуществлять политическую инициативу, опираясь на предписания, которые согласуются с законами, принятыми парламентом. Политическая власть ограничивает менеджера, парадоксальным образом предоставляя ему возможность самому проявлять инициативу.

Джеффри Страуссмен приводит в качестве примера положение начальника тюрьмы, в которой содержатся заключенные, совершившие тяжкие преступления. Тюрьма переполнена, но из-за роста преступности увеличивается и число поступающих в нее преступников. Что должен делать начальник? Он не может не принимать новых заключенных, не может расширить тюрьму или досрочно освободить отбывающих наказание. Единственное решение — продолжать прием заключенных. Налицо предпосылка для разочарования в своей работе. Но эффективный государственный менеджер понимает: политическая власть и в этом гипотетическом примере разделена с другими институтами, что является основным принципом государственного менеджмента, при этом сфера власти простирается далеко за рамки официальных институтов. Начальник тюрьмы должен принять во внимание ряд других ограничителей, влияющих на его решения, — профессиональные союзы работников тюрем, группы защиты прав заключенных, СМИ, которые отзываются о тюрьмах неизменно в негативном плане.

Второй этап: идентификация ограничений политической власти. Эффективный государственный менеджер должен уметь уживаться с ограничениями политической власти и с их учетом разрабатывать собственную стратегию поведения. Пример такого рода ограничений — время, выступающее прежде всего в виде избирательного цикла, который устанавливает временны? е рамки политикам и менеджерам, отмеряя им сроки на осмысление проблем и планирование. Так или иначе, цель депутатов в том, чтобы быть избранными (соответственно цель правительства — продлить свои полномочия), а следовательно, программы и политика должны отвечать этому. Для менеджера бессмысленно руководствоваться «высшими целями», поступая в разрез с данным правилом политической жизни.

Фактор времени присутствует в финансовом цикле правительства: принятие госбюджета обычно представляет собой ряд рутинных процедур, осложняющих работу склонных к рефлексии государственных менеджеров. Эффективный менеджер должен суметь приспособиться к рутине бюджетного цикла, понимая, что без финансовых ресурсов любой план обречен на неудачу.

Фактор времени направлен и против тех, кто слишком усложняет разработку и проведение политики: избиратель капризен и предпочитает ориентироваться на настоящее, поэтому государственный менеджер должен отдавать предпочтение действиям с видимым результатом, хотя они порой не отвечают намеченному курсу. Кроме того, поскольку бывает сложно уяснить предпочтения граждан, трудно воплотить в конкретные дела весьма расплывчатые указания сверху, а именно в этом и заключается задача государственного менеджера в демократическом государстве.

Ограничительным в проявлении политической власти, особенно в системе государственной службы, является также человеческий фактор, люди. Часто хозяйственные руководители, пришедшие в органы государственного управления, поражаются устаревшим, неэффективным и даже иррациональным правилам. Особую критику вызывает жесткость системы, трудности стимулирования хороших работников, мотивации подчиненных. Дело, однако, в том, что как бы критически ни относился новый работник к сложившейся системе государственной службы, ему все равно придется в ней работать, если он хочет сделать карьеру. Менеджер из хозяйственных руководителей должен осознать, что жесткость системы в ряде случаев объясняется стремлением утвердить определенные политические ценности, в том числе заслуги человека, равенство возможностей, необходимые процедурные гарантии, предусмотренные законом. Эти и другие ценности системы государственной службы на Западе «работают» уже более 100 лет. Ограничения политической власти следует рассматривать именно с таких позиций, а не просто как иррациональные системные барьеры.

Новых людей в правительстве удивляет размытость оценок конечного результата. Такие показатели, как снижение уровня бедности, обеспечение необходимого медицинского обслуживания, сохранение национальной обороноспособности, улучшение качества окружающей среды, не содержат в себе концептуальной ясности, в отличие, например, от итоговой черты в балансе предприятия. Однако черта под балансом — не единственный способ оценить работу корпорации. Цели правительства также можно количественно измерить, хотя и не с такой точностью, как прибыль корпорации. Эффективный менеджер не ждет конечных результатов, чтобы уяснить действенность работы своего ведомства: он, скорее, разложит по компонентам «производственный» процесс и даст оценку промежуточным фазам работы.

Третий этап: определение роли менеджера в политической игре. Государственные менеджеры, правильно оценивающие обстановку, понимают, что их решения структурируются политической властью. Для характеристики такого структурирования в качестве метафоры часто используется термин «игра», а каждая игра имеет свой набор правил. Ставки при этом обычно высоки: по правилам «большой игры» политики и правительства в случае неудачи бывают вынуждены уходить в отставку. Типичный государственный менеджер обычно не принимает систематического участия в выработке решений на уровне «большой игры», однако часто требуются его оценки как эксперта. Некоторым менеджерам с сильной политической ориентацией (и большой политической властью в области своей деятельности) все же удается оказать влияние на политиков, особенно в отношении таких инициатив, как программы медицинского обслуживания и социального обеспечения. Вместе с тем организация внедрения решений, принятых на уровне политики, ложится на плечи менеджеров.

Можно привести такой пример. В СШЛ люди с физическими недостатками обладают рядом прав. Федеральное агентство, отвечающее за реализацию этих прав, в частности права на доступ к общественному транспорту, предупредило некоторые органы местной власти, что приостановит их финансирование из федеральных фондов, если они не обеспечат инвалидам возможность пользоваться общественным транспортом. Служащий финансового ведомства местного правительства сообщает государственному менеджеру, что затраты на установку подъемников для инвалидных колясок в автобусах непомерно высоки. Другой служащий заявляет, что установка таких подъемников увеличивает юридическую ответственность местного правительства из-за большого риска несчастных случаев. Группа защиты прав инвалидов оказывает давление на местное правительство, требуя от него выполнения федерального закона. В данном случае в большую политик)' вовлечены многие силы, а реализовать ее должен менеджер местного правительства, причем оперативно.

Оперативные решения принимаются на среднем уровне политической игры. Так, если менеджер по социальному обеспечению в местном правительстве видит, что его ведомство не в состоянии оказать некоторые виды услуг, например консультации, но трудоустройству безработных, обеспечение ухода за больными на дому, организацию работы детских приемников, то он может обратиться к частным компаниям или другим учреждениям местного правительства.

На выбор решения влияют политические ограничения. Например, закон может ограничивать использование частных фирм в области социальных услуг. Государственные служащие протестуют, когда государственное ведомство прибегает к внешним услугам, так как это лишает их работы. Сервисные компании оказывают давление на местную власть, стремясь получить заказы. Заметим, что эти ограничения не помогают менеджеру принять решение, но структурируют его. В основном же работа органов государственного управления осуществляется на нижнем уровне, где преобладает рутина организационной и политической жизни, касающаяся законов, регулирования, кадровых процедур, бюджетных требований.

Никакая стратегия на высшем и среднем уровнях политической игры не может быть реализована без учета деталей на нижнем уровне. Это положение подтверждается возникающими здесь вопросами: имеются ли средства для осуществления возможного варианта решения; достаточна ли квалификация персонала для выполнения поставленной задачи; не противоречит ли предлагаемая альтернатива существующему законодательству; кто будет курировать работу и т. п. Менеджер, который не найдет ответа на эти вопросы, вскоре поймет, что хорошие идеи и даже правильная стратегия погрязнут в деталях административной рутины. Вместе с тем нюансы игры на нижнем уровне — хотя и необходимый, но отнюдь не достаточный компонент эффективного государственного стратегического менеджмента.

Стратегический государственный менеджмент должен решать три задачи: 1) устанавливать цели на несколько лет вперед; 2) разрабатывать меры по их достижению; 3) изыскивать соответствующие организационные ресурсы. Иными словами, государственный менеджмент призван найти сочетание ресурсов и методов государственного администрирования, с одной стороны, и возможностей и рисков, исходящих из окружающей среды — с другой, действующих в настоящем и будущем, при которых государство способно достигать основных целей.

По мнению экспертов, стратегический менеджмент должен: а) четко определять перспективы и цели; б) содержать все основные проблемы организации государственного управления; в) создавать рамки для более детального планирования и принятия текущих решений; г) придавать государственному администрированию стройность и внутреннее единство; д) заставлять высшее руководство мобилизовать государственные структуры для активной работы.

Стратегические цели — это те ключевые результаты, к которым государственный менеджмент должен стремиться на протяжении длительного времени (5−10 лет). Эксперты считают, что нормативное количество целей может колебаться в пределах от четырех до шести. Цели носят общий характер, являются вспомогательными средствами управления, планирования, руководства и мышления.

Например, стратегической целью многих государственных организаций может быть достижение максимально высокой степени охвата соответствующих групп населения. Эта цель может конкретизироваться следующим образом, если в ближайшие три года планируется поднять процент охвата населения с 60 до 75%. Эту цифру можно разбить по годам, как это показано в табл. 11.1 (допустим, потенциальный рост численного состава должен быть 1 тыс. человек в год и он выполняется на 100%, значит, рост численности организации составит 5% в год)^[2].

Таблица 11.1

Конкретизация основных стратегических целей организации

Для достижения результатов необходимо развивать новые формы, постоянно работать над улучшением качества работы, повышать эффективность информационной деятельности, устраивать кампании по приему новых членов. Продвижение к цели должно находиться под постоянным контролем, а итоги работы подводиться хотя бы раз в год.

Измеримость цели — основная проблема, возникающая при ее определении. Постановка измеримых целей требует дополнительной обработки фактического материала, собранного в ходе анализа исходных позиций, и оценки его измеримости с точки зрения содержания цели. Оценивая измеримость цели, имеет смысл при ее определении подумать над следующими вопросами^[3]:

• — Что измеряется (деньги, материалы, люди)?
• — Как измеряется (управление капиталом, использование материалов, работа машин, работа людей)?
• — Каков способ измерения (фундаментальный, измерение соотношений, тенденций)?
• — Каковы функции измерения (целесообразная точность)?
• — Каковы издержки измерения (время, труд, деньги)?
• — Какова методологическая база (литература и другие источники)?
• — Каковы конечные критерии выбора показателей (издержки, потенциальная стоимость, время, доступность объема, статистическая надежность измерений и компетентность)?

Эксперты рекомендуют проверять актуальность стратегических целей ежегодно или по мере изменения основных факторов (например, если цель считается достигнутой или признана ошибочной). Следовательно, цели и приоритеты государственного стратегического менеджмента не являются постоянными величинами, они могут и должны время от времени пересматриваться.

• [1] См.: Страуссмен Дж. Стратегический государственный менеджмент // Проблемы теории и практики управления. 1996. № 1. С. 67−68.
• [2] См.: Управление по результатам: пер. с фин. / Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне, Й. X. Писсинен. М., 1993. С. 99−100.
• [3] См.: Управление по результатам / Т. Санталайнен и др. С. 100.