Модели коучинга. 
Консультирование и коучинг персонала в организации

Модели коучинга дают основу для его структурирования, задают этапы проведения коучинга.

Первой моделью коучинга является модель GROW, предложенная Джоном Уитмором^[1]. Название модели происходит от первых букв названия этапов коучинга:

• • G — goals (цели). Данный этап состоит в определении целей, которые клиент стремится достичь;
• • R — reality (реалии). Данный этап включает в себя изучение реальности — текущей ситуации клиента;
• • О — options (варианты). Составляется список возможностей и дальнейших действий для достижения данной цели;
• • W — will (итоги, воля к действию). Определение первых шагов по достижению цели (рис. 2.1).

Эта модель позже была развита последователями Уитмора.

Рис. 2.1. Модель GROW^[2]

На каждом этапе модели GROW рекомендуется задавать вопросы определенного типа^[3]

1. Цель — вопросы направлены на прояснение цели клиента.

Варианты вопросов:

• • Что бы ты хотел обсудить?
• • Чего бы ты хотел достичь?
• • Как ты считаешь, что должно произойти в рамках этой сессии, чтобы появилось ощущение, что ты провел это время с пользой?
• • Что бы ты хотел изменить по завершению этого сеанса?
• • Каким ты представляешь себе результат этой сессии?
• • Реален ли он?
• • Сможем ли мы его достичь за имеющееся в нашем распоряжении время?
• • Какой результат ты будешь считать очень хорошим?
• 2. Реалии. Цель вопросов — исследование реальной ситуации клиента.

Варианты вопросов:

• • Что происходит в этой сфере в данный момент?
• • Какие у тебя есть основания считать, что это действительно происходит?
• • Когда это случается?
• • Как часто это происходит? Опиши как можно точнее, если можешь.
• • Какой эффект это оказывает?
• • Есть ли иные факторы, имеющие к этому отношение?
• • Имеет ли кто-нибудь еще к этому отношение? Что ты сам думаешь обо всем этом?
• • Что ты предпринял в связи с этим?
• 3. Варианты. Вопросы направлены на поиск вариантов достижения цели.

Варианты вопросов:

• • Что ты можешь сделать, чтобы изменить ситуацию?
• • Что еще можно сделать? Какие у тебя есть альтернативы?
• • Расскажи, какие ты видишь возможности для конкретных действий, не анализируя, насколько они осуществимы.
• • Что ты делал в подобных ситуациях раньше?
• • Кто мог бы помочь в этой ситуации?
• • Каким вариантам ты отдаешь предпочтение?
• • Каковы преимущества и скрытые недостатки этих вариантов?
• • Оцени по десятибалльной шкале степень своей заинтересованности в каждом из вариантов.
• • Какой вариант ты бы хотел выбрать для осуществления на практике?
• 4. Итоги и выбор действий. Цель вопросов — разработать план действий и побудить коучи к его выполнению.

Варианты вопросов:

• • Каковы будут следующие шаги?
• • Когда конкретно ты их предпримешь?
• • С какими препятствиями ты можешь столкнуться? Что ты будешь делать в этом случае?
• • В поддержке какого характера ты нуждаешься?
• • Как и когда ты собираешься заручиться такой поддержкой?

Как мы видим, коучинг строится по четко заданной схеме, и обязательно выходит на конкретные действия, которые коучи будет выполнять самостоятельно или при поддержке коуча.

Интересную и эффективную модель коучинга предложила Мэри Бет О’Нил^[4], известный американский коуч. Эта модель даст понимание структуры не только одной сессии, но и всего курса коучинга в целом. Ключевые слова в модели О’Нил — «твердость» и «открытость». Твердость подразумевает следование цели, даже если для этого приходится давать жесткую обратную связь или использовать конфронтацию. Открытость — это глубина отношений с клиентом, понимание его, глубина раппорта. Сочетание этих функций обеспечивает, но словам О’Нил, успех коучинга.

Автор предлагает следующие этапы (фазы) коучинга руководителя.

Фаза 1.

Заключение

контракта.

Этот этап очень важен, так как определяет все дальнейшее взаимодействие коуча с клиентом.

Задачи этой фазы:

• 1) установление контакта. Для этого коучем используются техники эмпатического слушания. Коучи пытается понять, может ли он доверять коучу и может ли он ему помочь, поэтому очень важно установить доверие с ним и в то же время продемонстрировать свой авторитет (профессионализм). Так же коуч должен понять, насколько коучи готов к изменениям, так как только в этом случае коучинг будет эффективным;
• 2) формулировка запроса. Для этого используются техники рефлексивного слушания.

Основные приемы, используемые при формулировке запроса:

• а) операционализация — выход па конкретные ситуации в случае, если клиент излагает ситуацию общими терминами («Что вы имеете в виду? Можете вы привести примеры?»);
• б) пересказ, резюмирование, парафраз;
• в) конфронтация — указание на противоречие в словах клиента; как вариант конфронтации — давать клиенту обратную связь «здесь и сейчас» ;
• г) поддержка — демонстрация уверенности в силах клиента и его способности справиться с ситуацией;
• д) ориентация руководителя на принятие ответственности — для этого надо делать акцент на его собственном поведении, провоцирующем трудности.

Коуч соглашается на заключение контракта в случае, если выполняются три условия:

• — руководитель готов к изменениям;
• — руководитель признает свою ответственность;
• — руководитель способен воспринимать обратную связь;
• 3) утверждение контракта — это переход от разговора к постановке конкретной цели. Необходимо сформулировать ожидаемые результаты и определить все требования, которые могут быть в контракте коучинга, а также:
  • а) очертить конкретное содержание и последовательность встреч;
  • б) договориться о форме проведения коучинга — «за сценой» или «по ходу деятельности;
  • в) оговорить вопросы оплаты.

Фаза 2. Планирование деятельности.

Задачи этой фазы:

• 1) перейти от обсуждения трудностей к составлению плана действий, т. е. построить цепочку: «цель — задачи — действия — первый шаг» ;
• 2) помочь руководителю осознать свой вклад в продуцирование трудности (осознать свой паттерн поведения). Обычно клиенты говорят, что измениться должны другие люди. Но принцип ответственности клиента подразумевает, что нужно осознать собственные неадекватные паттерны и изменить их. В этом случае меняется и ситуация. Для этого можно попросить клиента обратить внимание на свои чувства и мысли в сложной ситуации. Можно использовать анализ конкретной ситуации, связанной с затруднением;
• 3) распределение ролей в организации в связи с изменениями:
  • а) спонсор — человек, обладающий властью для проведения изменений;
  • б) исполнители — те, кто должны измениться;
  • в) посредник — фасилитатор (в дайной ситуации может быть коуч);
  • г) генератор идеи — тот, кто имеет представление о том, как реализовать изменения, но для реализации ему необходим спонсор. Коуч может работать и со спонсором, и с исполнителями;
• 4) составить план действий коучи на случай сопротивления со стороны сотрудников. Система стремится к гомеостазу — поэтому возникает сопротивление изменениям. Необходимо:
  • а) побудить клиента представить себе то сопротивление, которое может подавить его инициативу, включая и собственное, внутреннее;
  • б) помочь клиенту вообразить себе, что он вышел из тупика;
  • в) спросить, что он будет делать, чтобы следовать своему курсу. Изучение данных сценариев поможет ему понять, как противостоять сопротивлению;
• 5) выбрать первый шаг — действие, которое руководитель сразу начнет воплощать в жизнь;
• 6) предложить выбор между коучингом за сценой и коучингом по ходу деятельности.

Фаза 3. Коучинг по ходу деятельности или за сценой.

На этом этапе проводится коучинг в выбранном совместно с клиентом режиме:

• 1) коучинг за сценой — встречи один раз в неделю с обсуждением достижений клиента в осуществлении первого шага;
• 2) коучинг, но ходу деятельности — участие коуча в осуществлении действий клиента по изменению.

Критерии выбора коучинга, но ходу деятельности:

• а) степень доверия в связке «коуч — клиент» — чем выше доверие, тем коучинг по ходу деятельности будет успешнее;
• б) неспособность коучи выделить свой паттерн самостоятельно и его корректировать;
• в) необходимость в калибровке коучинга за сценой — когда коучу необходимо понаблюдать степень изменения поведения коучи и реакцию команды.

Коучинг по ходу деятельности может проводиться на разном уровне вмешательства (этот уровень также необходимо заранее согласовать с руководителем):

• • уровень 1 — просто наблюдение паттернов поведения клиента в реальной ситуации — это наименее активный режим, оказывает минимум влияния на клиента;
• • уровень 2 — промежуточный режим, когда коуч может задавать клиенту вопросы в процессе действия, не мешающие его проведению. При этом руководитель может их использовать или игнорировать по своему усмотрению;
• • уровень 3 — самый активный режим — прерывания действия, когда коуч может предложить клиенту в любой момент тайм-аут в проведении коучинга. Этот уровень требует особо доверительных отношений с клиентом и подходит для тех клиентов, которые уверенно себя чувствуют в роли учеников и с юмором относятся к своим слабостям.

Фаза 4. Подведение итогов.

После осуществления коучинга «за сценой» или «по ходу деятельности» подводятся итоги. Нужно конкретно договориться, когда это будет сделано: после самостоятельного выполнения программы — договориться о встрече через время, необходимое для выполнения плана; после коучинга по ходу деятельности можно подвести итоги сразу после деятельности (например, остаться после совещания).

Итоги подводятся в два этапа:

• 1) оценка действий руководителя;
• 2) оценка эффективности коуча и получение обратной связи от руководителя.

При оценке эффективности руководителя следует сначала спросить, как он сам оценивает собственную эффективность, какие испытывал трудности. Просить оценить его не только свои ошибки, но и достижения. Обсудить также, что помешало достижению. После этого коуч дает клиенту обратную связь, подчеркивая достижения.

Затем формулируется план дальнейших шагов и назначается следующая встреча.

После завершения определенной работы необходимо пересмотреть все шаги. Могут возникнуть новые цели или переформулироваться старые. В этом случае заключается новый контракт на новую цель.

Модель М. Б. О’Нил может рассматриваться как основа для планирования длительного цикла коучинга.

Как мы видим, различные модели коучинга не противоречат друг другу, а скорее взаимодополняют друг друга и могут использоваться в зависимости от актуальных потребностей данного клиента и предпочтений коуча.

В нашей стране достаточно популярна модель коуч-сессии Мэрилин Аткинсон, которая представляет НЛП-коучинг^[5]. В рамках данной модели структура отдельной коуч-сессии выглядит следующим образом^[6]

• 1) установление раппорта (контакта);
• 2) заключение контракта;
• 3) определение цели;
• 4) использование опыта;
• 5) планирование деятельности;
• 6) заключение, признание достижений.

Особенности проведения коучинга в рамках дайной модели мы рассмотрим в следующем параграфе.

• [1] См.: Уитмор Дж. Коучинг высокой эффективности. С. 54—55
• [2] См.: Ландсберг М. Коучинг. М.: Эксмо, 2006. С. 48
• [3] См.: Ландсберг М. Коучинг. М.: Эксмо, 2006. С. 134−135
• [4] См.: О’Нил М. Б. Коучинг руководителей: твердость и открытость
• [5] См.: Аткинсон М., Чоис Р. Т. Наука и искусство коучинга: внутренняя динамика: пер. с англ. Киев: Companion Group, 2009
• [6] В описание этапов и техник коучинга здесь и далее использованы материалы Международной академии коучинга (МАК)