Проблема оценки эффективности коучинга

Проблема оценки эффективности коучинга не так проста, как кажется на первый взгляд.

Способ оценки эффективности коучинга зависит от того, кто является заказчиком коучинга, и от характера запроса. Кроме того, важно понимать цель измерения эффективности коучинга, которая задает критерии этого измерения.

Обозначим субъектов оценки эффективности коучинга.

• 1. В первую очередь эффективность коучинга оценивает сам клиент. Для клиента эффективность коучинга в основном определяется его субъективной удовлетворенностью, но следует вывести его на более четкие критерии оценки (например, с помощью шкалирования или анкетирования).
• 2. Эффективность коучинга оценивает коуч. При оценке коуч исходит из собственных критериев эффективности, сопоставляя данную сессию с предыдущими.
• 3. Оценка эффективности коучинга важна для заказчика. Если заказчиком является руководитель или владелец фирмы, ему важно понимать, окупились ли его вложения в коучинг для сотрудников, есть ли эффект. Для заказчика эффект часто выражается в объективных показателях изменений — росте прибыли, снижении издержек и т. п.

Чаще всего образуется треугольный контракт (рис. 2.12).

Рис. 2.12. Треугольный контракт при проведении коучинга.

Коучинговый контракт включает три подконтракта (или три системы отношений).

1. Контракт «клиент — заказчик» включает взаимоотношения между клиентом и заказчиком, которые возникают задолго до начала коучинга и могут влиять на характер его протекания. Сюда относится то, каким образом заказчик инициирует коучинг для клиента и мотивирует клиента, идет ли клиент на коучинг добровольно или его «отправляют» .

• 2. Контракт «коуч — заказчик» включает основные цели заказчика, ради которых он и привлекает коуча, так как оплачивает коучинг именно заказчик, коуч должен следовать этим целям.
• 3. Контракт «клиент — коуч» — именно этот контракт задает основные цели коучинга; однако на него влияют также остальные подвиды контракта. Например, клиент не может в коучинге ставить цели, далекие от целей заказчика.

Цели заказчика и клиента могут не совпадать и даже находиться в противоречии. При этом часто наблюдается дефицит коммуникации между заказчиком и клиентом: заказчик не сообщает о своих целях клиенту и сам не знает об истинных целях клиента.

Для того чтобы коучинг был эффективным, необходимо:

• 1) обсудить запрос с заказчиком;
• 2) обсудить запрос в треугольнике «коуч — клиент — заказчик», чтобы согласовать видение целей коучинга. В некоторых случаях такое обсуждение может привести к отказу от проведения коучинга, так как коучинг может быть эффективен только при наличии мотивации и реального запроса у клиента;
• 3) уделить внимание формулировке целей коучинга и контракту в начале коучинга с самим клиентом. Даже если запрос уже согласован на трехсторонней встрече, в беседе наедине с клиентом он может значительно трансформироваться.

Что делать, если запросы со стороны заказчика и со стороны клиента не совпадают? Именно цели клиента являются определяющими при проведении коучинга, но ведь оплачивает коучинг заказчик. «Работа на заказчика» без извещения об этом клиента является грубым нарушением этических принципов коучинга. Если возникают такого рода противоречия, необходимо вновь провести трехстороннюю встречу и, если согласования достичь не удастся, отказаться от проведения коучинга на данных условиях.

В общем виде оценка коучинга может производиться следующим образом.

• 1. Необходимо четко описать желаемый результат коучинга в контракте па коучинг. Важно обозначить конкретные измерения изменений, которые должны произойти в результате коучинга.
• 2. Определить наличное фактическое состояние. Это можно сделать при помощи объективных критериев или, если это невозможно, используя шкалирование или другие инструменты.
• 3. Определить состояние после проведения коучинга и соотнести его с желаемым результатом, который был определен при заключении контракта.

Вторая проблема при оценки эффективности коучинга — наличие отсроченного эффекта. Иногда эффект достигается только по прошествии некоторого времени, поэтому оценка эффективности сразу после сеанса может быть неадекватной.

В связи с этим целесообразно проводить измерение эффективности, при возможности, через определенные интервалы времени:

• • непосредственно в конце сеанса коучинга;
• • через 72 ч после сеанса;
• • через шесть месяцев после проведения коучинга;
• • спустя годы после проведения коучинга (срок может зависеть от масштабности запроса; например, если в коучинге прорабатывался проект на пять лет, то и измерение должно проводиться через этот срок).

Оценка непосредственно после окончания сеанса коучинга проводится всегда. Сначала коуч предоставляет возможность клиенту высказаться относительно произошедших за встречу изменениях, а затем высказывается сам. Следует иметь в виду, что часто клиент основывает свои оценки на актуальном самоощущении, субъективном чувстве удовлетворенности от сеанса. Чаще всего эти ощущения позитивны, что связано не только с реальным продвижением в коучинге, но и с эффектом снятия напряжения при окончании сеанса, поэтому на эту обратную связь не всегда можно полностью полагаться. Реальные изменения могут произойти только тогда, когда клиент начнет выполнять намеченный план действий.

Вторая оценка эффективности проводится через 72 ч после окончания коучинга, когда клиент уже переработал то, что происходило на сессии, и должен предпринять первые шаги. Можно провести такую оценку, например позвонив клиенту и спросив о том, как продвигается выполнение плана. Если клиент начинает откладывать начало действий и через 72 ч еще не приступил к их осуществлению (если это было предусмотрено планом), коучинг, возможно, был не настолько эффективен, как казалось непосредственно после сессии.

Следующую оценку целесообразно провести через шесть месяцев, так как через этот срок, как правило, можно четко оценить произошедшие изменения. Если за прошедшее время были начаты изменения, то их плоды уже должны проявиться. Для оценки можно использовать специально разработанные опросники, которые можно выслать клиенту по почте.

Последнее измерение проводится спустя годы, когда оценивается результативность выполнения проекта. Однако следует учитывать, что на реализацию проекта могут повлиять факторы, не связанные с коучингом, например изменение финансирования или экономической ситуации в стране в целом. Поэтому неудачи не следует оценивать как абсолютную неэффективность коучинга, следует проанализировать их причины. В конце концов клиент может просто поменять свою цель в связи с неактуальностью прежней (рис. 2.13).

Рис. 2.13. Карта выбора методов оценки эффективности коучинга.