SWOT-анализ и PEST-анализ
Преимущества 51ЮГ-анализа заключаются в его популярности и частом применении; простоте и быстроте использования; способности выявления необходимости проведения организационных изменений. Однако данный метод имеет и недостатки, в том числе — он не дает четких рекомендаций и не определяет необходимость конкретных действий, а служит только основой для их разработки; интерпретация результатов анализа… Читать ещё >
SWOT-анализ и PEST-анализ (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Применение методики SWOTанализа. .S'UD Г-а нал из является основным методом, который позволяет одновременно проводить анализ внутренней и внешней среды предприятия. Этот метод помогает определить наиболее важные стратегические факторы, характеризующие как внутреннюю, так и внешнюю среду предприятия, и оказывающие наибольшее влияние на его текущую и будущую деятельность.
Для упрощения процедуры проведения 51ТОГ-анализа гостиницей используется стандартный набор сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз.
На практике используется несколько вариантов проведения SWOT- анализа.
Вариант 1. Из общего набора факторов внешней и внутренней среды отбираются те из них, которые имеют наибольшее влияние на конкретную гостиницу. Затем экспертами устанавливается значимость (вес) и значение каждого фактора; определяются их взвешенные оценки и отбираются в качестве стратегических такие, которые имеют самые высокие взвешенные оценки. Для оценки веса фактора и его значения экспертами используется, например, пятибалльная шкала. Веса факторов нормируются.
Пример
Определить стратегические факторы воздействия внутренней и внешней среды гостиницы, имея оценки каждого из них.
Эксперты провели предварительный отбор факторов, установили вес и значение каждого фактора для внутренней (табл. 4.2) и внешней среды (табл. 4.3). Требуется установить для гостиницы наиболее значимые, стратегические факторы внешней и внутренней среды.
Анализ внутренней среды.
Внутренние факторы. | Вес фактора. | Оценка фактора, баллы. | Взвешенная оценка фактора. |
Сильные стороны гостиницы | |||
Надежный, профессиональный менеджмент. | 0,2. | 0,8. | |
Наличие необходимых финансовых ресурсов. | 0,2. | 1,0. | |
Расширение спектра предлагаемых услуг. | 0,1. | 0.3. | |
Улучшение комфортабельности номерного фонда. | 0,1. | 0,5. | |
Наличие базы данных клиентов. | 0,2. | 0,6. | |
Высокая квалификация персонала. | 0.2. | 0,8. | |
Суммарная взвешенная оценка | 4,0. | ||
Слабые стороны гостиницы | |||
Отсутствие четкой стратегии. | 0,2. | 1,0. | |
Наличие претензий со стороны потребителей к гостинице. | 0,2. | 1,0. | |
Недостаточно широкая сеть партнерских агентств. | 0,3. | 1,2. | |
Слабая реклама. | 0,2. | 0,6. | |
Недостаточно слаженная командная работа. | 0,1. | 0,3. | |
Суммарная взвешенная оценка | 4,1. | ||
Анализ внешней среды.
Таблица 43
Внешние факторы. | Вес фактора. | Оценка фактора, баллы. | Взвешенная оценка фактора. |
Возможности гостиницы | |||
Отсутствие активности действующих конкурентов. | 0,20. | 1,0. | |
Рост уровня доходов населения. | 0,20. | 0,8. | |
Выход на новый сегмент рынка. | 0,20. | 1,0. | |
Ускорение роста рынка. | 0,05. | 0.2. | |
Подключение региональных агентств к сети Интернет. | 0.10. | 0.3. | |
Благоприятная демографическая ситуация. | 0,05. | 0.2. | |
Уменьшение налоговой нагрузки. | 0,20. | 0,8. | |
Суммарная взвешенная оценка | 4,3. | ||
Окончание табл. 43
Внешние факторы. | Вес фактора. | Оценка фактора, баллы. | Взвешенная оценка фактора. |
Факторы угроз для гостиницы | |||
Изменение российского законодательства. | 0.10. | 0.4. | |
Возможность появления отечественного конкурса. | 0,10. | 0.2. | |
Изменения в предпочтениях клиентов. | 0,20. | 1,0. | |
Ужесточение договорных отношений с партнерскими агентствами. | 0,20. | 0,6. | |
Возможность появления иностранного конкурента. | 0.40. | 2,0. | |
Суммарная взвешенная оценка | 4,2. | ||
Суммарная взвешенная оценка сильных и слабых сторон составляет 4,0 и 4.1 балла, а возможностей и угроз — соответственно 4,3 и 4,2 балла. Значения взвешенных оценок, выделенные жирным шрифтом, показывают наиболее важные факторы, с учетом влияния которых необходимо разрабатывать общую стратегию предприятия. Предполагается, что экспертами было установлено, что именно эти факторы имеют высокую вероятность появления и могут оказать существенное воздействие на организацию.
Вариант 2. Экспертами составляется предварительный набор факторов внешней и внутренней среды гостиницы. Названия факторов размещаются над схемой, состоящей из четырех полей, характеризующих сильные (слабые) стороны и возможности (угрозы). Внутри вышеуказанных полей выписываются наиболее важные стратегические сочетания факторов, на основе которых будет разрабатываться стратегия (рис. 4.1):
- • поле I представляет собой стратегические сочетания сильных сторон и возможностей;
- • поле II — сильных сторон и угроз;
- • поле III — слабых сторон и возможностей;
- • поле IV — слабых сторон и угроз.
Внешние факторы. | |||
Возможности. | Угрозы. | ||
!_1. | I. | II. | |
3 2. | Сильные стороны. | Сильные стороны. | |
— э*. | б ? | и возможности. | и угрозы. |
| III. | IV. | |
'І 8. | Слабые стороны. | Слабые стороны и. | |
<5. | и ь. | и возможности. | угрозы. |
Рис. 4.1. Матрица Л’И’О 7-анализа.
Располагая предварительно выявленными сильными (слабыми) сторонами деятельности гостиницы «г», а также имеющимися возможностями (угрозами), разработать предложения для принятия стратегических решений гостиницей.
Предложения по использованию возможностей и сильных сторон гостиницы, а также по нейтрализации слабых сторон и предотвращению угроз для нее (рис. 4.2). * 1
Факторы. | Возможности Отсутствие активности действующих конкурентов. Рост уровня доходов населения. Выход на новый сегмент рынка. | Угрозы Возможность появления иностранного конкурента. Изменения во вкусах и предпочтениях потребителей. Ужесточение договорных отношений с транспортными агентствами. |
Сильные стороны. | Сильные стороны и возможности. | Сильные стороны и угрозы. |
Надежный, профессиональный менеджмент. Наличие необходимых финансовых ресурсов. | Используя имеющиеся возможности и сильные стороны, разработать и встроить в гостиницу новые комфортабельные номера. | Используя сильные стороны, предпринять меры к нейтрализации угроз, в том числе по снижению себестоимости и улучшению потребительских свойств действующих гостиничных продуктов, а также к увеличению продаж. |
Слабые стороны. | Слабые стороны и возможности. | Слабые стороны и угрозы. |
Отсутствие четкой стратегии. Наличие претензий со стороны потребителей к гостинице. Недостаточно широкая сеть партнерских агентств. | Используя имеющиеся возможности, предпринять меры к избавлению от слабых сторон, в том числе за счет разработки и встраивания в гостиницу новых комфортабельных номеров и расширения сети партнерских агентств. | Анализируя отрицательные последствия слабых сторон и угроз, предпринять меры к их нейтрализации, в том числе отслеживая изменения во вкусах и предпочтениях потребителей расширить ассортимент и повысить качество гостиничных продуктов при снижении их цены. |
Рис. 4.2. Матрица 5№ 07'-аналнза гостиницы.
Вариант 3. Сначала экспертами составляется предварительный набор факторов для гостиницы. Затем при проведении 51У0Г-анализа используются следующие действия для определения проблем, стоящих перед гостиницей:
- 1) составляется матрица № 1 сильных и слабых сторон гостиницы, возможностей и угроз;
- 2) составляется матрица № 2 с оценками влияния на гостиницу всех возможных сочетаний сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами по выбранной балльной шкале;
- 3) составляется матрица № 3 с номерами проблем, которые возникают для гостиницы при всех возможных сочетаниях сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами. Саму формулировку проблемы заносят в отдельную табл. 4.7, в которой отражают оценку всех проблем и их ранг;
- 4) рассчитываются оценки каждой проблемы путем подсчета суммы баллов в ячейках матрицы № 2, совпадающих с номерами проблем в ячейках матрицы № 3. Заносят полученные оценки в таблицу с названиями проблем;
- 5) определяют ранг проблем по величине набранных баллов. Ранг 1, соответствующий наиболее важной проблеме, будет у той гостиницы, которая набрала наибольшее число баллов. Решение проблем целесообразно начинать в порядке установленных их рангов, начиная от проблемы с рангом 1.
Пример
Располагая предварительно выявленными сильными и слабыми сторонами деятельности гостиницы «Р», а также имеющимися возможностями и угрозами (табл. 4.4), выявить с использованием 5ЮТ-анализа проблемы гостиницы.
Матрицы № 1,2,3 для гостиницы " Р* представлены в табл. 4.4,4.5,4.6. В табл. 4.7 приведены проблемы гостиницы " Р" , их оценка и ранг. Наиболее важная проблема имеет ранг 1. Очередность решения проблем следует установить в порядке убывания их ранга (от ранга, равного 1, и до последнего ранга).
Матрица 1.
Таблица 4.4
Сильные стороны А. Надежный, профессиональный менеджмент. Б. Наличие необходимых финансовых ресурсов. | Слабые стороны А. Наличие претензий со стороны потребителей к гостинице. Б. Недостаточно широкая сеть партнерских агентств. |
Возможности Л. Расширение имеющегося ассортимента услуг. Б. Расширение клиентской базы. | Угрозы Л. Возможность появления иностранного конкурента. Б. Изменения во вкусах и предпочтениях потребителей. |
Таблица 4.5
Матрица № 2 (оценка приводится в баллах).
Факторы. | Сильные стороны. | Слабые стороны. | Итого. | |||
А. | А. | Б. | ||||
Угрозы. | Л. | |||||
Б. | ||||||
Возможности. | А. | |||||
Итого. | ||||||
Матрица № 3.
Факторы. | Сильные стороны. | Слабые стороны. | |||
А. | А. | Б. | |||
Угрозы. | А. | ||||
Б. | |||||
Возможности. | А. | ||||
Б. | |||||
Таблица 4.7
Проблемы гостиницы «Рих оценка и ранг.
№. п/п. | Формулировка проблемы. | Оценка проблемы, баллы. | Ранг про блемы. |
Поиск новых клиентов (посредством рекламы). | |||
Расширение имеющегося ассортимента услуг. | |||
Улучшение качества услуг, исходя из требований потребителей. | 3−4. | ||
Освоение новых видов услуг. | 3−4. |
Преимущества 51ЮГ-анализа заключаются в его популярности и частом применении; простоте и быстроте использования; способности выявления необходимости проведения организационных изменений. Однако данный метод имеет и недостатки, в том числе — он не дает четких рекомендаций и не определяет необходимость конкретных действий, а служит только основой для их разработки; интерпретация результатов анализа тесно связана с творческими способностями исследователя; метод направлен на использование полученных данных для принятия решений реактивного, а не активного характера.
Применение методики PEST-анализа. PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политико-правовых (Р), экономических (?), социокультурных (5) и технологических (Т) факторов внешней среды, которые влияют на деятельность гостиничного предприятия.
Подробный набор факторов макросреды приведен во многих источниках, в том числе и с учетом особенностей туризма и гостиничного дела.
Как отмечалось ранее (см. параграф 3.6), гостиница не может повлиять на воздействие данных факторов, но может с использованием экспертного подхода установить наиболее значимые из них, которые откроют определенные возможности и позволяют избежать отдельных угроз. Там же приведен алгоритм выбора наиболее значимых факторов и рассмотрен пример (см. табл. 3.3).
Ввиду сложности макросреды и большого количества действующих факторов их появление и воздействие на гостиницу будет носить вероятностный характер. В параграфе 3.6. рассмотрен экспертный подход к оценке вероятностного характера воздействия установленных, наиболее значимых, факторов внешней среды на гостиницу. Окончательный выбор стратегических факторов макросреды для гостиницы эксперты принимают с использованием табл. 3.4.