Полиактивные (полихронные) культуры

Отношение ко времени представителей полиактивных (полихронных) культур (азиатские, латиноамериканские и арабские страны, юг и запад Европы) определяется тем обстоятельством, что ситуации в мире бизнеса меняются очень быстро. Планирование своих действий желательно, однако сделать это можно лишь приблизительно, не ставя перед собой цель выполнить задачи к определенному сроку. Считается приемлемым заниматься одновременно несколькими делами; начинать одну часть проекта, затем переключаться на выполнение другой, возвращаться к первой и т. д. Возникающие при этом постоянные корректировки планов и изменения в графиках работы воспринимаются как само собой разумеющееся, неизбежное. Договоренности могут нарушаться, а сроки выполнения работ продляются.

При выполнении проектов в полиактивных культурах возможна одновременная работа над несколькими задачами проекта и даже над несколькими проектами. Во главу угла ставится не результат работы, а важность достижения доверительных взаимоотношений с коллегами.

В странах Южной Европы, арабского мира, Азии и Латинской Америки, культуры которых характеризуются полихронным восприятием времени, последнее подсознательно воспринимается как намного менее ценный ресурс, чем в моноактивных странах. Часто оговоренные сроки поставки товаров или исполнения работ, даже зафиксированные в контракте, представителями этих культур рассматриваются скорее как некие ориентиры, к которым надо стремиться, а не как обязательные условия партнерских отношений.

Таким образом, восприятие времени представителями полихронных культур противоположно восприятию времени представителями культур моноактивных. Время не имеет исключительной ценности. Гораздо большую ценность приобретают межличностные отношения, важность общения с друзьями и близкими. При этом пунктуальности при соблюдении договоренностей не придается большого значения.

Итак, представители полиактивных культур способны делать несколько дел одновременно, могут прерывать свою работу, не придавать большого значения достигнутым договоренностям, в большей степени ориентируясь на выстраивание личных взаимоотношений. Им свойственно часто менять свои планы, интересоваться личными делами своих партнеров, они в большей степени ориентированы на установление доверительных долгосрочных отношений с коллегами и партнерами.

Полиактивные культуры — это всегда культуры эмоционально вовлеченные, проявление эмоций в быту и бизнесе считается нормальным и естественным. При переговорах представители этих культур широко используют жестикуляцию и богатую мимику. Им свойственно много говорить самим и постоянно перебивать собеседника-партнера. Причем аналогичное поведение ожидается и от партнера по переговорам. Если представитель моноактивной культуры не перестраивается и не начинает так же перебивать своего полиактивного партнера, он может оказаться в роли слушателя бесконечного эмоционального монолога другой стороны.

Полихронные культуры Р. Льюис называет «словоохотливыми» и «общительными» .

Точность фактической информации для представителей полиактивных культур не имеет первостепенного значения. Особую роль играет иерархическое построение общества, которое дает чувство защищенности и комфорта. Характер коммуникаций определяется тем, какую позицию в иерархической структуре общества занимают стороны.

В противоположность моноактивным культурам, в которых принцип равенства является главенствующим, а активное использование личных связей широко не принято, в полиактивных культурах личные связи играют очень большую роль. Те люди, которые имеют большое количество личных связей, могут добиться больших успехов в жизни.

Для представителей иолихронных культур нет четко выраженной границы между профессиональной и личной жизнью.

" Маньяна" значит «щас»^[1].

Русский инженер, недавно приехавший работать на Кубу, рассказал своему старшему товарищу, что обнаружил небрежную покраску изделий, произведенных на кубинском предприятии в тот день. Открытие имело место за два часа до окончания рабочего времени.

Инженер указан на недостатки кубинскому мастеру и спросил, когда он их исправит. Мастер сказал: «Маньяна!». Русский специалист понял это как «завтра». Товарищ молодого инженера, отработавший на Кубе около двух лет, поправил коллегу: «Это только в словаре „маньяна“ значит „завтра“. В жизни „маньяна“ — это что-то вроде нашего „сейчас“ или, точнее,"щас», т. е. «когда-нибудь в скором времени», «когда душа запоет». Если ты хочешь, чтобы детали были перекрашены завтра, надо настойчиво попросить это сделать, причем не откладывая. Но учти, что такая настойчивость может испортить отношения…" .

Однозначных свидетельств о том, что эффективность работы представителей моноактивных культур в бизнесе выше, не существует. Социологические опросы показывают: менеджеры — представители полихронных культур считают, что организация их работы более эффективна. Одним из аргументов в пользу этого убеждения является то, что люди быстро теряют интерес к однообразной и монотонной работе, а таковой она неизбежно становится, если человек занимается на протяжении длительного времени одним и тем же проектом или его отдельным этапом. Монотонность и однообразие снижают эффективность работы, способность к творческой деятельности, что в конечном итоге негативно сказывается на результатах работы.

Одной из особенностей протокола некоторых из полиактивных стран (особенно часто она встречается в странах Арабского Востока) является возможность и допустимость приглашения на деловой завтрак или обед третьих лиц или партнеров по другим сделкам, причем это может быть сделано без предварительного предупреждения партнеров. В этом случае беседа может перемещаться с вопросов одного бизнеса на вопросы другого. Подобная манера обсуждения считается нормальной и не подразумевает неуважения к партнеру.

Согласно традициям начинать встречу или деловой завтрак с обсуждения сути дела в полихронных культурах не рекомендуется. Это считается невежливым. Нормальным считается, когда обсуждение деловых вопросов откладывается на вторую или третью встречу. Для представителей полиактивных культур важнее оказывается создание общего контекста для сотрудничества: установление неформальных связей через поиск общих знакомых, выявление общих интересов и хобби (спорт, охота, рыбная ловля, путешествия, погода и др.). Попытки ускорить переход к сути дела, предложения немедленно приступить к теме переговоров могут быть восприняты как бестактность, вызвать подсознательное неприятие партнера.

Работа представителей моноактивных и полиактивных культур в рамках единой управленческой команды почти всегда сопровождается определенными сложностями, нарушением межкультурных коммуникаций, взаимным раздражением и конфликтами. Такое положение сохраняется, пока каждая из сторон не приспособится к стилю другой, а это обычно дается с большим трудом и занимает много времени.

Степень моноактивности и полиактивности в культурах различных стран Р. Льюис представил в виде шкалы (континуума), а также таблицы, в которой первый столбец указывает на место народа по показателю «моноактивность» .

^[2] (табл. 4.1).

Таблица 4.1.

Место народностей на шкале параметра «моноактивность» .

Место.	Народности.
	Немцы, швейцарцы.
	Американцы (белые, англосаксы-протестанты).
	Скандинавы, австрийцы.
	Британцы, канадцы, новозеландцы.
	Австралийцы, южноафриканцы.
	Японцы.
	Датчане, бельгийцы.
	Американские субкультуры (например, евреи, итальянцы, поляки).
	Французы, бельгийцы (валлоны).
	Чехи, словаки, хорваты, венгры.
	Жители Северной Италии (Милан, Турин, Генуя).
	Чилийцы.
	Русские, другие славяне.
	Португальцы.
	Полинезийцы.
	Испанцы, итальянцы-южане, средиземноморские народы.
	Индийцы, пакистанцы и т. д.
	Латиноамериканцы, арабы, африканцы.

Резюмируя вышеизложенное, можно сказать следующее. Представители полиактивных культур считают, что ситуация в мире бизнеса меняется слишком быстро, поэтому планировать можно лишь приблизительно.

Это значит, что представители полиактивной культуры:

• — создают приблизительный план;
• — делают одновременно несколько дел;
• — могут работать с разными частями проекта одновременно;
• — постоянно меняют планы;
• — эмоционально открыты, активно жестикулируют, не скрывают эмоций в споре, часто перебивают.

• [1] Мясоедов С. П. Управление бизнесом в различных деловых культурах. С. 178−179
• [2] Льюис Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения

  к взаимопониманию. М., 2001. С. 69