Преодоление сопротивления персонала при внедрении системы КРІ

• 1. Необходимо заранее объяснить работникам, что внедряемые КРІ в принципе связаны с теми обязанностями, что они уже выполняли ранее. Кроме того, следует разъяснить методику всем пользователям и обеспечить возможность получения обратной связи в тестовом режиме.
• 2. К процедуре разработки КРІ необходимо привлекать помимо топменеджеров и директора менеджеров среднего звена, которые совместными усилиями создают поэтапный план внедрения нового проекта.
• 3. Особое внимание необходимо уделить происходящим в компании изменениям и поощрению активности персонала при внедрении этих изменений.

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC)

представляет собой концепцию переноса стратегических целей компании для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. BSC является механизмом взаимосвязи стратегических замыслов с решением ежедневных задач. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через ключевые показатели эффективности (KPI), которые являются измерителями достижимости целей и характеристиками эффективности бизнес-процессов и деятельности каждого работника. Таким образом, BSC выступает инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

BSC широко применяется в различных странах в государственных, промышленных, коммерческих и некоммерческих компаниях и предполагает декомпозицию стратегии на уровень операционного управления и контроля на основе KPI.

Основное достоинство BSC заключается в том, что компания, внедрившая их, получает систему координат действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления, и они связывают различные функциональные области, такие как финансы, управление персоналом, /7-технологии. BSC не следует применять только лишь в какой-либо отдельной функциональной области.

BSC рассматривается как:

• — система управления компанией в целом;
• — механизм реализации стратегии и се корректировки;
• — инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, задач и показателей;
• — система мотивации персонала;

система обратной связи, обучения и развития, инструмент контроля показателей будущего.

BSC была разработана на основе исследования, проведенного в начале 1990;х гг. профессором Harvard Business School Робертом Капланом и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном. Целью данного исследования было выявление новых способов повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса. Р. Каплан и Д. Нортон попытались дать ответ на основной вопрос бизнеса: «Что необходимо сделать для того, чтобы компания была успешной?» Ответ оказался простым для понимания и вместе с тем сложным для выполнения: в современном бизнесе выигрывает та компания, которая развивается со своей стратегией. BSC выступила в качестве инструмента формирования стратегических целей и мониторинга исполнения стратегии. Она была описана в журнале Harvard Business Review и в книгах «Сбалансированная система показателей (1996), «Организация, ориентированная на стратегию» (2001), «Стратегические карты» (2003).

Сущность BSC можно свести к двум основным положениям:

• 1) одних лишь финансовых показателей недостаточно для того, чтобы всесторонне, сбалансировано описать состояние компании, их необходимо дополнить другими показателями;
• 2) BSC может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния компании, а как система управления, обеспечивающая взаимосвязь между стратегическими целями топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента организации.

Структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп^[1].

Первая группа описывает традиционные финансовые показатели. Несмотря на важность рыночной ориентации компании и значимость внутренних процессов, собственника в первую очередь интересуют показатели финансовой отдачи на вложенные средства. По этой причине BSC начинается в классификации и заканчивается в конечной оценке финансовыми показателями.

Вторая группа показателей характеризует внешнее окружение предприятия и включает:

• — способность компании к приобретению новых клиентов;
• — способность к удержанию клиентов;
• — способность к удовлетворению потребностей клиентов;
• — доходность клиентов;
• — объем рынка;
• — рыночную долю в целевом сегменте.

Третья группа показателей включает внутренние процессы компании; такие как:

• — инновационные ресурсы;
• — разработку продукта;
• — подготовку производства;
• — снабжение ресурсами;
• — изготовление;
• — сбыт;
• — послепродажное обслуживание.

Четвертая группа показателей описывает способность компании к обучению и росту:

• — персонал с их способностями, умениями, навыками и мотивацией;
• — информационные системы, которые поставляют необходимую информацию в режиме реального времени;

организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между сотрудниками и систему принятия решений.

В настоящее время компания Balanced Scorecard Collaborative, возглавляемая Р. Капланом и Л. Нортоном, разработала функциональные стандарты, т. е. минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему BSC.

Дизайн BSC включает шесть обязательных элементов^[1].

• 1. Перспективы (perspectives) — компоненты, с помощью которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Как правило, применяются четыре базовые перспективы, но их список можно дополнить с учетом специфики стратегии компании. В качестве базовых перспектив выступают финансы (как оценивают компанию акционеры), клиенты (как оценивают компанию клиенты), внутренние бизнес-процессы компании (какие внутренние процессы обеспечивают компании конкурентные преимущества) и ее персонал (какие имеются программы обучения, развития и мотивации персонала).
• 2. Стратегические цели (objectives) позволяют определить, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.
• 3. Показатели (measures) выступают метриками достижений, отражающими движение к стратегической цели. Показатели включают необходимые действия для достижения поставленной цели и указывают, каким образом стратегия будет реализована на операциональном уровне.
• 4. Целевые значения (targets) представляют собой количественные выражения уровня, которому должен соответствовать определенный показатель.
• 5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) соединяют в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой.
• 6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) — это проекты, способствующие достижению стратегических целей.

Следует отметить, что каждый из этих обязательных элементов затем формулируется с большей детализацией. Например, показатели и целевые значения конкретизируются с помощью формул, сроков предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей. Стратегические инициативы предписывают определение необходимых ресурсов, потенциальных возможностей и рисков.

Построение BSC в отдельно взятой компании предполагает разработку нескольких необходимых элементов:

• 1) карты стратегических задач, которые связаны со стратегическими целями компании;
• 2) карты сбалансированных показателей, количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов и сроки, в которые должны быть достигнуты результаты;
• 3) целевых проектов, которые обеспечивают внедрение изменений в компании;
• 4) «приборных панелей» для руководителей различных уровней для осуществления оценки и контроля результативности деятельности.

Этапы внедрения BSO:

• 1) определение видения стратегии компании;
• 2) определение стратегических целей;
• 3) 5И'ОГ-анализ и выявление факторов успеха;
• 4) выделение показателей и их целевых значений;
• 5) нахождение способов расчета показателей;
• 6) причинно-следственные цепочки стратегических целей;
• 7) каскадирование стратегических целей;
• 8) разработка плана стратегических мероприятий;
• 9) поддержка и развитие BSC.

Преимущества внедрения BSC:

• 1) понимание бизнеса во всех взаимосвязях внутренних и внешних процессов;
• 2) рациональное распределение всех видов ресурсов компании;
• 3) осознание работниками стратегических целей компании и персональных задач по их достижению;
• 4) повышение внутренней мотивации сотрудников за счет ясности персональных задач;
• 5) улучшение взаимодействия между подразделениями компании и отдельными работниками;
• 6) увеличение темпов достижения стратегических целей;
• 7) оценка эффективности принятия управленческих решений в рамках достижения стратегических целей компании.

• [1] URL: hr-portal.ru/varticle/sbalansirovannaya-sistema-pokazateley.
• [2] URL: hr-portal.ru/varticle/sbalansirovannaya-sistema-pokazateley.