Конкурентные стратегии международной компании в условиях глобализации (на примере компании Nestle)

Необходимо четко определить, каким образом компания «Nestle» должна удерживать и укреплять текущие рыночные позиции. При этом предложенные рекомендации должны соответствовать общему видению бизнеса «Nestle» и его базовым целям, то есть дополнять, а не противоречить им. В общем виде основные цели компании «Nestle», соответствующие базовой концепции создания общих ценностей, представлены в Приложении 4. Проецируя их на результаты стратегического анализа, проведенного в предыдущей главе, а также опираясь на внутренний потенциал компании, определим приоритетные направления развития бизнеса «Nestle»:развитие продуктового ассортимента, особенно в области здорового питания, которое активно набирает популярность;

оптимизация ценовой политики, расширяющая возможности для не премиальных сегментов;

развитие социальной ответственности и заботы о местных сообществах на локальных рынках;

повышение открытости и прозрачности бизнеса;

рост финансовой эффективности деятельности компании. Сегодня «Nestle» является признанным мировым лидером. Общий анализ ее деятельности позволяет говорить об использовании конкурентной стратегии лидерства в продукте. Лидерство в данном случае заключается в производстве продуктов высокого качества и позиционировании компании в качестве эксперта в области здорового образа жизни и правильного питания. Кроме того, компания «Nestle» является безусловным лидером в премиум-сегменте. Однако конкурентная стратегия унифицирована — в большинстве случаев на всех рынках используется единый принцип конкурентной борьбы для всех направлений деятельности компании. Учитывая глобальный характер деятельности компании и ее широкую диверсификацию бизнеса, целесообразно смешение отдельных видов стратегий конкурентной борьбы, в зависимости от сегмента рынка и целевой группы потребителей. В своей деятельности компания «Nestle» ориентирована на широкую потребительскую аудиторию. Потребителями ее продукции выступают люди по всему миру, начиная от младенцев и заканчивая пожилыми людьми. В соответствии с этим потребительский рынок может быть сегментирован по таким основаниям, как:

ценовой признак (премиум, среднеи нижнеценовой сегменты);поведенческий критерий (дети, школьники, студены, родители);возрастной признак (младенцы, дети, подростки, молодежь, взрослые) и др. Компания «Nestle» в той или иной мере ориентируется на все сегменты рынка. При этом основное внимание сконцентрировано на премиуми среднеценовых сегментах, а также молодежи и работающей аудитории. Таким образом, сегментацию стратегий конкурентной борьбы предлагается провести в соответствии с этими критериями. Говоря о компании в целом, оптимальным вариантом стратегического развития станет стратегия концентрированного роста, направленная на развитие продукта и стимулирования его сбыта. При этом в основу стратегии конкурентной борьбы должны быть положены определяющие конкурентные преимущества бизнеса «Nestle». К числу таковых следует относить:

высокое качество производимой продукции вне зависимости от ценовой категории;

признанная рыночная репутация и известность брендов;

высокая инновационная составляющая;

удовлетворение потребностей в области здорового питания;

развитые производственные мощности. Опираясь на представленную выше информацию, выбор оптимальной конкурентной стратегии компании «Nestle» предлагается осуществить методом исключения. Прежде всего, следует понимать, что международный рынок продуктов питания отличается высокой степенью насыщенности. На рынке имеется множество сильных игроков, составляющих конкуренцию компании «Nestle» и ориентированных на множество целевых сегментов. Возможностей для искусственного занижения себестоимости при сохранении качества продукции попросту нет. Однозначно компании не подойдет стратегия преимущества в издержках.

Высокое качество продукции «Nestle» обеспечивается соответствующей стоимостью. Стремление к гипер-активному снижению издержек не соответствует общей концепции бизнеса и отрицательно скажется на качестве продуктов питания и их потребительских свойствах. В частности ее реализация приведет к необходимости унификации и упрощения продукции с целью облегчения производства и увеличения объемов выпуска. Выбор данной стратегии недопустим. Далее обратимся к стратегии фокусирования. Здесь возможны два варианта: сосредоточение на определенной группе потребителей либо концентрация в узкой сфере, на ограниченном рынке в рамках одной отрасли. Если рассматривать деятельность компании «Nestle» в целом, то ни один из них не является целесообразным. Во-первых, компания диверсифицирована, ее продукция направлена на удовлетворения различных потребностей широкого круга потенциальных клиентов, различающихся по географическому, возрастному, отраслевому и даже профессиональному признакам. Во-вторых, компания ведет свою деятельность на глобальном рынке, ее присутствие зафиксировано на всех континентах земного шара. В то же время, использование стратегии фокусирования на дифференциации целесообразно для отдельных направлений (сегментов) деятельности компании. В частности такими направлениями выступают:

премиальный сегмент;

сегмент здорового питания. Основной задачей компании должно стать изыскание способов наилучшего удовлетворения потребителей в данных сегментах, поскольку именно они считаются наиболее перспективными и доходными. Основополагающим конкурентным преимуществом в данном случае будет выступать широта ассортимента. Наконец, обратимся к третьей группе конкурентных стратегий — стратегии дифференциации. Как известно, стратегии данного типа ориентированы на реализацию уникального продукта, отличного от прочих товаров, реализуемых на рынке, и обладающего наиболее важными для целевой аудитории потребительскими свойствами. Данная стратегия, учитывая историю компании и ее рыночное положение, наиболее целесообразна для внедрения. В частности, речь идет о том, что благодаря собственным уникальным рецептурам и непрерывному совершенствованию продуктов, компания «Nestle» предлагает рынку продукт, отличный от конкурентов. В соответствии со своей миссией компания должна стремиться к тому, чтобы потребители делали осознанный выбор в пользу напитков и продуктов питания, полезных для здоровья, а их выбор, в конечном счете, пал на продукцию «Nestle"/Таким образом, производя продукты, отличающиеся от прочей массы товаров, представленных на рынке, c лучшим вкусом и оптимальной питательной ценностью, компания сможет содействовать повышению качества жизни людей во всем мире. Подобные уникальные свойства и высокое качество продукции наряду с доверием к бренду и высокой рыночной репутации компании «Nestle» будут способствовать снижению покупательной чувствительности к отпускным ценам. При этом необходимо активно поддерживать и развивать маркетинговую составляющую, в основе которой лежало бы активное продвижение продукции на рынки сбыта, стимулирование спроса и поддержание потребительской лояльности. Не менее важно своевременно отслеживать тенденции изменения потребительского спроса с тем, чтобы менять сам продукт, делая его «интересным» для потребителя. Таким образом, оптимальным вариантом стратегии конкурентной борьбы компании «Nestle» на глобальных рынках можно считать сочетание стратегии дифференциации и стратегии фокусирования на дифференциации для отдельных рыночных сегментов. Так или иначе, в современных условиях развития глобализации и усиления конкурентной борьбы на международных рынках успех бизнеса «Nestle» должен строиться на понимании и прогнозировании потребностей рынка, а также активной адаптации компании к быстро меняющимся условиям внешней среды. Для этого компания должна одновременно обладать твердым стержнем и быть гибкой и адаптивной.

3.2 Мероприятия по реализации конкурентной стратегии компании Nestle в условиях глобализации.

Реализация предложенной стратегии конкурентной борьбы не требует от компании существенных изменений. Скорее они должны носить дополняющий и корректирующий характер. Общий вектор развития бизнеса остается прежним — повышение качества жизни людей благодаря выпуску полезной и качественной продукции. В рамках конкурентной стратегии компании «Nestle» можно выделить основные направления ее реализации (рисунок 8).Рассмотрим каждое из предложенных направлений более подробно. Основой деятельности компании «Nestle» выступает производство и реализация продуктов питания. Здоровое питание выступает ключом к здоровому образу жизни, что соответствует миссии бизнеса. Основная цель компании по данному направлению должна быть сконцентрирована на производстве вкусных и полезных для здоровья продуктов, подходящих для разновозрастной целевой аудитории, удобных в использовании и позволяющих экономить время своим потребителям. Рисунок 8 — Основные направления реализации стратегии конкурентной борьбы компании «Nestle» на глобальном рынке.

Инвестиции в местное производство позволят компании производить продукты, в наивысшей степени отвечающие локальным потребительским вкусам и традициям. Ключ к долгосрочному успеху лежит в построении доверительных отношений с потребителями. На сегодняшний день компания «Nestle» благодаря упорному и многолетнему труду смогла завоевать доверие потребителей. Торговую марку «Nestle» знают и ей доверяют люди во всем мире. Фактически это полноценный сформированный бренд, не требующий представления. В то же время, отношения с потребителями требуют постоянной подпитки.

Иначе говоря, их лояльность необходимо поддерживать и укреплять. Не менее важная роль отводится укреплению и развитию маркетинговой составляющей. Маркетинг — основа деятельности любой компании, тем более международной. По данному направлению компании «Nestle» следует активизировать рекламную политику на локальных рынках сбыта, особенно в части новых продуктов, стимулировать сбыт посредством акций и розыгрышей, усилить анализ потребителей и их запросов. Также важно обеспечить сотрудничество компании с партнерами по всему миру, включая учебные заведения и стартапы. Предполагается, что это обеспечит компании доступ к развитию новых технологий и генерированию новых бизнес-идей.Наконец, особого внимания заслуживает повышение операционной эффективности бизнеса.

Проведенный ранее анализ показал, что доходность является одним из недостатков в сравнении с конкурентами. Кроме того, высокая рентабельность и отдача на вложенный капитал выступают необходимым залогом процветания любого бизнеса. В основе повышения рентабельности и общей эффективности деятельности компании «Nestle» лежит два основополагающих фактора: доходы и расходы. Отталкиваясь от экономической сущности рентабельности, можно выделить два основных способа обеспечения ее роста:

увеличение доходов;

сокращение расходов. Увеличению доходов компании будет способствовать стимулирование сбыта, вывод на рынок новых и усовершенствованных продуктов. Снижения же удельного веса расходов предполагается достичь за счет проведения политики оптимизации производственных затрат на глобальных рынках. Так, развитие местных производств позволит сократить затраты на импорт сырья. Неиспользуемое оборудование и площади должны быть реализованы — распроданы либо сданы в аренду. Каждое из предложенных выше направлений по-своему важно для бизнеса «Nestle», однако лишь их совместная реализация способны принести синергетический эффект. Реализация конкурентной стратегии смешанного типа потребует от компании «Nestle» существенных капиталовложений и развитие продуктовой линейки. Общие результаты продаж компании на международном рынке по итогам 2017 года представлены в таблице 6. Таблица 6 — Продуктовый портфель компании «Nestle» по итогам 2017 г. [36]Продукт.

Объем продаж, млрд. CHFУдельная доля в портфеле, %PowderedandLiquidBeverages (напитки, в том числе быстрорастворимые).

20,422,69Nutrition andHealth Science (детскоепитанияисмеси).

15,317,02MilkproductsandIcecream (молочная продукция и мороженое).

13,414,91Prepareddishesandcookingaids (каши, готовые завтраки и иные кулинарные продукты).

12,013,35Confectionery (Шоколад и другие кондитерские изделия).

8,89,79Water (питьевая вода).

7,58,34PetCare (корма для животных).

12,513,90Итого89,9100,00Из таблицы 6 видно, что большая часть производимой продукции «Nestle» приходится на напитки (преимущественно кофе), детское питание и смеси. Суммарно они составляют порядка 39,7% всего портфеля продуктов. На долю готовых завтраков, каш и иных кулинарных продуктов приходится около 13,35%. Шоколад и кондитерские изделия занимают менее 10% от общего объема производимой продукции. Существенная часть портфеля «Nestle» приходится на корма для животных (13,9%).По итогам 2017 года компании удалось реализовать продукции более чем на 89 млрд. швейцарских франков, из них порядка 40,7 млрд. CHF или 45% пришлось на рынок Северной и Южной Америки (рисунок 9).На втором месте по объемам сбыта находится евроазиатский рынок (29%), на третьем — рынок Азиатско-Тихоокеанского региона и стран Африки (26%). Рисунок 9 — Географическая структура сбыта продукции «Nestle» по итогам 2017 г. [.

36]В общей сложности деятельности компании охватывает 189 стран. Предполагается, что в рамках реализации конкурентной стратегии компании «Nestle» следует обратить более пристальное внимание на локальные рынки сбыта. Учитывая ускорение ритма жизни и рост популярности тренда на здоровый образ жизни, который отмечается по всему миру [38], компании «Nestle» рекомендуется особое внимание уделить развитию направления готовых кулинарных продуктов и напитков. При этом особого внимания заслуживает производство и реализация органических продуктов, обогащенных витаминно-минеральным комплексом. Это могут быть концентрированные соки, злаковые батончики, гранола и пр. Однозначно компании следует придерживаться стратегии роста. Подобный рост должен быть обеспечен за счет развития и совершенствования продукта, а также общего укрепления рыночных позиций. В целях укрепления конкурентных позиций на глобальном рынке компании рекомендуется:

расширить продуктовую линейку за счет внедрения органических кулинарных продуктов, обогащенных витаминами и минералами (гранола), производства новых напитков (например, смузи);оптимизировать затраты, особенно в не премиальных сегментах посредством реализации непрофильных активов и основных средств, не используемых в производственных процессах;

развивать программы лояльности за счет проведения акций, розыгрышей и иных мероприятий, в том числе социального характера (например, выдача подарочного сертификата за определение количество набранных в ходе акции баллов);усилить рекламную поддержку на локальных рынках (интернет-продвижение и проведение рекламных акций в местах продаж);развивать местное производство (включая Россию).Кроме того, немаловажными направлениями станут повышение информационной прозрачности и открытости бизнеса. Одним из интересных инструментов привлечения внимания к компании может стать открытие музеев на собственных производствах и проведение мастер-классов для заинтересованной аудитории. Одним из вариантов может стать создание интерактивного музея. Так или иначе, реализация предложенных мероприятий должна носить комплексный характер, а сами мероприятия — соответствовать общей миссии бизнеса и цели его существования.

3.3 Оценка эффективности реализации стратегии.

Оценка эффективности реализации стратегии конкурентной борьбы международной компании «Nestle» возможна в двух аспектах: качественном и количественном. Прежде всего, обратимся к качественной оценке ожидаемых последствий. Предполагается, что реализация предложенной ранее конкурентной стратегии позволит компании «Nestle» повысить уровень конкурентоспособности бизнеса и укрепить позиции на глобальном и локальном рынках. Ожидается, что основными результатами реализации комплекса предложенных мер станут:

повышение интереса к продукции «Nestle» со стороны людей, заботящихся о здоровом питании;

рост потребительской лояльности;

увеличение объемов сбыта;

наращивание производственных мощностей;

укрепление рыночной репутации. Все это, безусловно, окажет положительное влияние на деятельность компании. При этом ее социальная ориентация будет укрепляться, а информационная открытость и прозрачность повысятся. Далее обратимся к количественной оценке ожидаемых результатов. Прежде всего, необходимо определить бюджет инвестиционных затрат, необходимых для реализации предложенных мероприятий (таблица 7).Таблица 7 — Бюджет инвестиционных затрат для реализации стратегии конкурентной борьбы компании «Nestle» на международных рынках.

Статья затрат.

Сумма затрат, млн. CHFУдельный вес в общей структуре затрат, %Разработка и выпуск новых продуктов2509,4Сдерживание роста производственных затрат посредством:

продажи и сдачи в аренду неиспользуемых площадей и оборудования;

оптимизация транспортно-логистических схем и времени работы оборудованияв рамках себестоимости-Проведение рекламных акций, конкурсов, розыгрышей1 500 56,6Развитие местных производств35 013,2Создание музеев компании1003,8Проведение мастер-классов1505,7Проведение социальных мероприятий и акций30 011,3Итого2 650 100,0Расчет инвестиционных затрат произведен в швейцарских франках (CHF). Таим образом, общая величина инвестиций в реализацию стратегии конкурентной борьбы составит 2650 млн. CHF. Большая часть затрат приходится на проведение рекламных акций, конкурсов и розыгрышей (порядка 56,6%). Сдерживание роста производственных затрат планирует обеспечить за счет себестоимости. На развитие местных производств будет направлено около 13,2% расходов. Порядка 11,3% затрат планируется направить на реализацию социальных мероприятий. Так или иначе, суммарная величина инвестиционных затрат составляет менее 40% от общей величины чистой прибыли за 2017 год. Соответственно, финансирование затрат на реализацию стратегии с легкостью может быть обеспечено за счет собственных средств компании.

В целях оценки эффективности стратегии обратимся к ожидаемым результатам. Прежде всего, отметим расширение продуктовой линейки. Расчет предполагаемых результатов от расширения продуктового ассортимента основан на средней доходности отдельных продуктовых линеек. Поскольку расширение продуктовой линейки предполагается обеспечить за счет новых и усовершенствованных продуктов, по своему сырьевому и технологическому составу принципиально не отличающихся от уже выпускаемых, средняя доходность по группе сохранится. Согласно годовому финансовому отчету «NestleGlobal» за 2017 год [32] средняя доходность готовых завтраков, фитнес-продуктов и иных кулинарных изделий составляет: 1933/11 957*100=16,17%. Соответственно при общем уровне затрат в размере 250 тыс. CHF, прирост входящей операционной прибыли компании составит порядка 290,4 тыс. CHF.

Кроме того, положительное влияние на прирост объемов сбыта окажет стимулирование потребительской активности и проводимая на локальных рынках рекламная компания. В частности речь идет о розыгрыше бесплатных сертификатов и скидочных купонов на приобретение продукции «Nestle», а также розыгрыши денежных призов. Общий алгоритм проведения международной акции таков: каждой продукции присваивается бонус-код, чем большее количество кодов за период проведения акции будет зарегистрировано, тем выше будет призовой фонд. Призовой фонд устанавливается в размере 50% от профитности реализованной акционной продукции. Общая стоимость продукции, оснащаемой бонус-кодами обеспечена в размере ½ среднемесячной реализации (89 791/12/2=3741 млн. CHF).

Как показывает практика, объемы продаж в период акции возрастают. В среднем за период ее проведения дополнительно реализуется не менее 50% выпущенных акционных товаров (3741*0,5=1870,5 млн. CHF), остальные реализуются в постакционный период. Их общая профитность составит: 1870,5*0,147=275 млн. СHF. Чистая доходность за вычетом призового фонда 275*0,5=137,5 млн. СHF. Пилотное строительство и запуск музеев компании, равно как и проведение мастер-классов также способны принести дополнительный доход. В частности на 100 тыс.

CHF (порядка 6 млн руб.) может быть построено 15 музеев, в том числе один интерактивный. Прогнозный уровень посещаемости 1 музея за счет организованных групп и индивидуальных посетителей составит минимум 300 чел./мес. При стоимости входного билета 2,5 CHF суммарный объем выручки составит: 300*12*2,5*15=135 000 CHF. В раках реализации предложенных мероприятий планируется проводить хотя бы 1 мастер-класса в месяц в половине регионов (стран) присутствия компании. То есть за год будет проведено 1128 мастер-класса.При условии входного билета стоимостью 3 CHF и привлечении на каждый из мастер-классов 50 человек, суммарный объем доходов по данному направлению составит: 1128*50*3=169 200 CHF. Таким образом, суммарный прирост выручки (∆Впр) компании «Nestle» составит: При всем этом, оптимизация затрат окажет положительное влияние на сдерживание роста отпускных цен.

Ожидается сокращение удельного веса себестоимости в выручке на 1%.Общий прогноз финансовых результатов деятельности компании представлен в таблице 8. Таблица 8 — Прогноз финансовых результатов деятельности компании «Nestle"Наименование показателя2017.

Прогноз.

Абсолютное отклонение.

Темп роста.

Объем продаж, млн. CHF 89 791 916 621 871 104,08Операционная прибыль, млн. CHF 10 112 112 391 127 112,15Прибыль до налогообложения, млн. CHF.

9 493 106 201 127 112,88Чистая прибыль, млн. CHF 75 388 433 895 111,88Рентабельность продаж, %8,409,200,81- Таким образом, в результате реализации предложенных мероприятий чистая прибыль компании «Nestle» увеличится на 11,88% или 895 млн. CHF. При этом рентабельность продаж вырастет до 9,2%, что на 0,81% выше ее текущего значения. Общие результаты деятельности компании улучшатся. Говоря об эффективности реализации мероприятий, необходимо соотнести полученные результаты с затратами на реализацию предложенных мероприятий. Для этого воспользуемся методикой дисконтирования денежных потоков и рассчитаем следующие показатели:

чистый приведенный доход (NPV);индекс рентабельности (PI);период окупаемости (DPP).Методика расчета данных показателей представлена в Приложении 5. Воспользовавшись имеющимися формулами, рассчитаем необходимые показатели. Прогнозный период расчета — 5 лет. Требуемая норма доходности на собственные средства (ставка дисконтирования) определяется рентабельностью собственного капитала и составляет порядка 12%. Предположим, что каждый год поступления денежных средств будут увеличиваться с одинаковой скоростью, и представим прогнозные данные в таблице 9. Таблица 9 — Расчет чистого приведенного дохода.

ГодNCF, млн. CHFДисконтированный множитель.

Дисконтированная стоимость, млн. CHFДисконтированная стоимость нарастающим итогом, млн. CHF18950,8 928 799 799 210 020,79717981597311200,71 167 972 395 412 544,63537963191514030,56 727 963 987.

Итого NPV: 3987 — 2650 = 1337 млн. CHFТаким образом, по истечении 5 лет чистый приведённый доход компании «Nestle» составит 1337 млн. CHF. Далее определим индекс доходности инвестиций:

Итак, индекс доходности больше 1, следовательно, инвестиционный проект экономически выгоден и целесообразен. Далее определи дисконтированный период окупаемости, то есть время, за которое инвестиции полностью себя окупят:

Таким образом, инвестиционные вложения в реализацию стратегии конкурентной борьбы компании «Nestle» на глобальном рынке полностью окупятся через 3,08 года или 37 месяцев. Все показатели свидетельствуют об эффективности инвестиционных затрат. Таким образом, реализацию предложенных в рамках реализации конкурентной стратегии мероприятий можно считать экономически обоснованными и выгодными. Они не только полностью окупятся, но и повысят доходность бизнеса. Рентабельность продаж вырастет, а общая конкурентоспособность на рынке — укрепится.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конкуренция является неотъемлемым условием функционирования рыночной экономики. Она же служит драйвером развития рынка. В общем смысле она представляет собой борьбу за потребителя. В особенности конкуренция обостряется на международных рынках. В условиях развития конкуренции возникает необходимость в разработке и реализации стратегий конкурентной борьбы, в основе которых лежат определенные конкурентные преимущества, вся совокупность которых сводится либо к низким издержкам, либо к дифференциации продукта. Всю совокупность конкурентных стратегий принято делить на три группы: лидерство в издержках, фокусирование и дифференциация. Для глобальных рынков наиболее характерна стратегия дифференциации.

Так или иначе, каждая из них имеет свои достоинства и недостатки. В основе разработки конкурентной стратегии всегда лежит комплексный стратегический анализ рынка, внешней и внутренней среды, а также определение конкурентных преимуществ бизнеса. Анализ внешней и внутренней среды международной компании «Nestle» позволил определить ее внутренний потенциал. На сегодняшний день «Nestle» является признанным лидером глобального рынка продуктов питания. В портфеле компании представлено свыше 6 тыс. брендов. Торговая марка «Nestle» не нуждается в представлении. Компания обладает довольно устойчивым внутренним потенциалом. Ее основными конкурентными преимуществами выступает широчайший ассортимент и высокое качество продукции, высокая репутация и известность на рынке, доверие к торговой марке. В то же время компания имеет определенные недостатки, в основе которых лежит сокращение операционной эффективности бизнеса. Анализ внешней среды демонстрирует неоднозначные результаты.

С одной стороны рынок характеризуется высокой степенью конкурентной борьбы, определяющая власть отводится потребителям. Вероятность выхода на рынок новых конкурентов маловероятна. Наиболее благоприятные возможности для бизнеса несут в себе социальные и технологические факторы, которые способствуют развитию бизнеса «Nestle», открывая перед ним новые перспективы роста и развития. В то же время политико-экономические факторы несут в себе определенные угрозы, которые, однако, могут быть преодолены посредством рационального использования внутреннего потенциала компании. Так или иначе, компания является признанным лидером отрасли, а по уровню своей конкурентоспособности превосходит своих конкурентов. В то же время следует понимать, что конкурентоспособность требует постоянного укрепления и развития, в противном случае конкуренты, приложив определенные усилия, могут обогнать лидера рынка, а потребительская лояльность — снизиться. По итогам проведенного анализа компании было предложено реализовать смешанную стратегию конкурентной борьбы. Основной упор должен быть сделан на стратегию дифференциации, при этом на отдельных сегментах, в частности премиум-класса и здорового питания, возможно использования стратегии фокусирования на дифференциации. В рамках предложенной стратегии конкурентной борьбы были определены основные направления ее реализации:

совершенствование и развитие продукта;

укрепление взаимоотношений с потребителями;

усиление маркетинговой составляющей;

повышение операционной эффективности. В рамках данных направлений были конкретизированы мероприятия, нацеленные на укрепление конкурентных преимуществ и повышение общего уровня конкурентоспособности бизнеса. Так или иначе, они должны носить комплексный характер. Заключительной часть работы стала оценка экономической эффективности предложенных мероприятий. Произведенные расчеты доказали целесообразность инвестирования денежных средств в стратегию конкурентной борьбы. В результате реализации предложенной стратегии повысится общий уровень конкурентоспособности бизнеса, увеличатся объемы сбыта, улучшатся финансовые показатели. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫВиханский О.С., Стратегическое управление: учебник.

— М.: Гардарика, 2011. — 296 с. Вороновская Т. В. Формирование стратегических конкурентных преимуществ промышленного предприятия // Статья в сборнике трудов международной научно-технической конференции молодых ученых БГТУ им.

В.Г. Шухова. — Белгород: БГТУ им. В. Г. Шухова, 2015. — С.

3642−3645.

Востриков В. С. Конкурентные преимущества стратегических альянсов высокотехнологичных компаний // Eastern European scientific journal. — 2014. — № 5. — С.

146−149.Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес / пер. с англ. под ред. А. Г.

Медведева. СПб.: Питер, 2006. — 1088 с. Дафт Р., Менеджмент. /.

Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2015. -.

864 с. Дубинина Н. А. Подходы к формированию конкурентной стратегии предприятия // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. — 2010. — N 2.

— С. 65−71.Зайцев, Л. Г. Стратегический менеджмент: учебник / Зайцев Л. Г., Соколов М. И. — М.: Экономистъ, 2007. — 416 с. Корнилов Д. А. Международная конкуренция и борьба за рынки сбыта продукции (на примере внешнеэкономической деятельности США) // ИТПОРТАЛ. — 2016.

— № 2 (10). — Режим доступа:

https://elibrary.ru/item.asp?id=26 283 321.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — Спб.: Питер, 2014. — 800 с. Котлер Ф., Маркетинг от, А до Я.

80 концепций, которые должен знать каждый менеджер. — М.: Альпина Паблишер, 2018. — 211 с. Кузнецов Б.

Т., Стратегический менеджмент: учебное пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 625 с. Лапыгин Ю. Н., Стратегический менеджмент: учебное пособие. -.

М.: ИНФРА-М, 2011. — 236 с. Лихова Д. З., Расуев С.-М.Р. подходы к формирования конкурентных стратегий // Научный альманах. — 2016.

— № 11−1 (25). — С.

216−219.Маленков Ю. А., Стратегический менеджмент: учебник. — М.: Проспект, 2012. -.

224 с. Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент: курс лекций / В. Д. Маркова, В.Д., С. А. Кузнецова — М.: ИНФРА-М, 2013. — 288 с. Мечитов С. Р. Теоретические аспекты разработки конкурентных стратегий // Актуальные вопросы экономических наук. — 2014.

— № 41−1. — С. 82−86.Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. -.

М.: Альпина Паблишер, 2016. — 456 с. Рубин Ю. Б. Дискуссионные вопросы современной теории конкуренции // Современная конкуренция. — 2010. — N 3.

— С. 38−67.Ряжева Ю. И. Конкурентные стратегии как разновидность стратегии // Стратегические ориентиры развития экономических систем в современных условиях: статья в сборнике статей. -.

Самара: Самарский университет, 2016. — С. 137−143.Савчук Р. Р. Конкурентные стратегии на международных рынках // Статья в сборнике трудов конференции «Массовые коммуникации на современном этапе развития мировой цивилизации». — 2015. — С. 493−501 .Салжанов И. Т. Международная конкуренция, современные черты // Российское предпринимательство.

— 2009. — № 7−2. — С. 9−15.Симонян Т. В., Репалова Д. В. Особенности формирования маркетинговой конкурентной стратегии // Научный альманах. — 2016. — №.

1−1 (15). — С. 497−503.Стратегический менеджмент: учебное пособие / В. П. Сухинин, М. В. Горшенина. — Сызрань: Самар. гос. техн. ун-т., филиал в г. Сызрани.

Сызрань, 2010. — 100 с. Суздалева Н. В. Выбор конкурентной стратегии для организации // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. — 2013. — № 13. — C.

69−73.Сукиасян А. А., Сумина Е. В. Формирование международной конкурентной стратегии организации // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. — 2014. — № 10. — том 2. -.

С. 164−165.Сухарев О. С., Стратегия эффективного развития фирмы: учебник. — М.: Экзамен, 2010. -.

287 с. Сысоева Е. А., Типология конкурентных стратегий предприятия. — М.: Предпринимательство. -.

2011. — 235 с. Томпсон А. А., Стратегический менеджмент / А. А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. -.

М.: Вильямс, 2009. — 307с. Федоров И. С., Бабанова Ю. В. Международная стратегия компании в условиях глобализации // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: экономика и менеджмент.

— 2017. — № 2.

— т. 11. — С. 7−11.Финансовое планирование и прогнозирование: учеб.

пособие / под общ. ред. Е. А. Разумовской. — Екатеринбург: Изд-во Урал.

ун-та, 2017. — 284 с. Шатунов Г. С. Конкурентные преимущества как элемент эффективности конкурентоспособности организации // Актуальные проблемы экономики современной России. — 2016. — № 3.

— С. 481−486.Consolidated Financial Statements of tht Nestle Group 2017 [Электронныйресурс]. — Режимдоступа:

https://www.nestle.com/asset-library/documents/library/documents/financial_statements/2017;financial-statements-en.pdfFinancial Times [Электронный ресурс]. — Режим доступа:

https://www.ft.com/ft500Fortune Global 500 [Электронный ресурс]. — Режим доступа:

http://fortune.com/global500/list/Конкурентные преимущества [Электронный ресурс]. — Режим доступа:

http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/konkurentnye-preimushchestva.htmlОфициальный сайт компании «Nestle» в России [Электронный ресурс]. — Режим доступа:

https://www.nestle.ru/Официальный сайт компании «Kraft foods» [Электронный ресурс]. — Режим доступа:

https://thekraftheinzcompany.gcs-web.com/static-files/de145ed9-f569−423d-bfe1−6e096c36798aПирамида водного рынка // ЭкспертOnline [Электронный ресурс]. — Режим доступа:

http://expert.ru/expert/2017/15/piramida-vodnogo-ryinka/Фролова Т. А. Мировая экономика. Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. [Электронный ресурс]. URL:

http://www.aup.ru/books/m215/1₁.htmПРИЛОЖЕНИЕ 1Формирование понятия «конкурентная стратегия» [22, с. 498]ПРИЛОЖЕНИЕ 2Алгоритм разработки международной стратегии компании [29, с. 10]ПРИЛОЖЕНИЕ 3Регионы присутствия компании «Nestle» в России.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4Базовые цели корпорации «Nestle"ПРИЛОЖЕНИЕ 5Базовые критерии оценки эффективности инвестиционных проектов.

Наименование показателя.

Формула расчета.

Сущность и значение1. Чистый приведенный доход (NPV)Позволяет сравнить текущую стоимость будущих денежных поступлений от реализации проекта с инвестиционными расходами.

2. Индекс рентабельности инвестиций (PI)Показывает отдачу вложенных средств в инвестиционный проект в относительном выражении.

3. Дисконтированный период окупаемости (DPP)Срок, требуемый для возврата вложенных инвестиций в проект за счет чистого денежного потока с учетом ставки дисконтирования.