Ценность взаимодействия с компанией: маркетинговые аспекты эффективного сотрудничества

Очевидно, что грамотно выстроенное взаимодействие позволит исключить или сгладить многие проблемы, нивелировать влияние факторов неопределенности и риска, завоевать доверие, сбалансировать интересы всех сторон.

При этом ценность предложения в рамках партнерских взаимоотношений (партнерского маркетинга) существенно выходит за пределы традиционного взаимодействия «покупатель — продавец», вовлекая все более широкий круг сторон (партнеров). В свою очередь, создаваемая ценность, понимаемая ранее как результат производства, в рамках таких взаимоотношений становится ресурсом для дальнейшего воспроизводства цепочки с четко выраженным эффектом обратной связи — взаимным обменом ценностями.

Практическое содержание такого взаимодействия можно укрупненно представить следующими мероприятиями:

• • участие в совместной разработке новых продуктов, обладающих ожидаемой и четко идентифицируемой ценностью;
• • выработка рекомендаций по улучшению информационного обмена;
• • совместное выявление положительных и отрицательных эффектов и разработка мер по их развитию либо устранению;
• • участие в совместных исследованиях;
• • развитие прямых коммуникаций с потребителями;
• • совместное несение (разделение) рисков;
• • участие в широком спектре общественных и государственных программ, разработке технических регламентов и отраслевых стандартов;
• • трансфер технологий;
• • совместные инвестиционные и логистические проекты;
• • подготовка персонала;
• • оценка удовлетворенности и управление лояльностью клиентов;
• • изменение общественных ценностей в потреблении (экология, здоровое питание, активный образ жизни).

Пример из практики Именно партнеро-ориентированный подход лежит в основе социальной ответственности компании Nestle и выступает частью ее бизнес-стратегии на глобальном уровне. С 2007 г. компания положила в основу своей деятельности принцип «Создания общих ценностей» {creating shared value, CSV, разработанный M. Портером и М. Крамером).

После анализа своей цепочки ценностей компания выделила три основные сферы соприкосновения интересов акционеров и общества: питание, управление водными ресурсами и развитие сельских регионов. Исходя из такого понимания компания Nestle создает общие ценности:

• • производя доступные продукты и напитки для потребителей во всем мире, отвечающие принципам здорового питания;
• • сокращая потребление водных ресурсов для нужд компании и работая с фермерами над совершенствованием методов водопотребления, обеспечением доступа к чистой воде и улучшением ее очистки в сельских районах;
• • содействуя развитию сельских районов, помогая поставщикам повышать ценность и качество продукции.

Деятельность компании может быть успешной в долгосрочной перспективе тогда, когда создается ценность для всех сторон. В свою очередь, развитие деятельности на этой основе ведет как к процветанию общества, так и к повышению эффективности самого бизнеса.

Ценность взаимодействия может проявляться в четырех составляющих:

• • экономическая — сокращение издержек, рост прибыли и добавленной стоимости, повышение инвестиционной привлекательности, рост производительности и инновационного потенциала, ускорение оборачиваемости капитала;
• • технологическая — высокий уровень качества, бесперебойность поставок, улучшение процессов принятия решений;
• • стратегическая — достижение долгосрочных целей, развитие компетенций, высокий кадровый потенциал, эффективное распределение ресурсов, конкурентоспособность, снижение рисков деятельности, устойчивые позиции на рынке, режим благоприятствования со стороны государства;
• • коммуникативная — высокая «референтность» потребителей, устойчивые прямые и обратные связи, благоприятный информационный фон вокруг компании, прозрачная система ценностей, транспарентность бизнеса, упрочнение репутации и формирование доверия^[1].

Таким образом, новые условия конкуренции и факторы внешней среды формируют и новые вызовы процессу организации взаиомодсйствия со стейкхолдерами. Одновременно с этим грамотно выстроенное взаимодействие и понимание общих ценностей с широким спектром взаимозависимых сторон позволяют мобилизовать новые резервы роста и повышения кон ку рентоспособности компании.

15.2. Маркетинговые технологии взаимодействия: принципы, этапы, инструменты Компания должна выстраивать диалог и взаимодействие с заинтересованными сторонами на основе взаимного уважения и партнерства, добросовестного соблюдения принятых обязательств, поиска оптимального баланса между корпоративными приоритетами и интересами широкого круга лиц.

Взаимодействие со стейкхолдерами как стратегический процесс реализуется через определенные последовательные этапы, с использованием специальных инструментов и технологий. В процессе такого взаимодействия компании следует опираться на ряд базовых принципов, систему взглядов на его эволюцию и определенную управленческую логику.

К таким принципам традиционно относят^[2]:

• • Принцип вовлеченности — обязательное участие заинтересованных сторон в деятельности компании. При этом степень такого вовлечения может варьироваться от локальных консультаций (либо получения узкоспециализированной информации) до предоставления существенных полномочий в принятии решений. В частности, наблюдательные советы крупных корпораций, состоящие из широкого круга менеджеров, известных в своих областях специалистов и общественных деятелей, обладают значительными полномочиями и способны существенно влиять на политику компаний.
• • Принцип существенности — потенциал стейкхолдера должен быть действительно высоким с точки зрения компании. Реализация данного принципа требует детального понимания профиля потенциальных стейкхолдеров и умения их эффективно ранжировать.
• • Принцип полноты информации — эффективное взаимодействие требует раскрытия достоверной и существенной для принятия решений информации^[3].
• • Принцип целостности — необходимость учитывать полученные мнения от заинтересованных сторон, а также соблюдать их интересы на всех уровнях деятельности компании и во всех бизнес-процессах.
• • Принцип непрерывности — взаимодействие со стейкхолдерами выступает постоянным процессом, требующим мобилизации всех ресурсов.

Таким образом, идеология взаимодействия сводится к пониманию положительных и отрицательных эффектов деятельности компании, влияния этих эффектов на различные группы заинтересованных сторон, способность вести открытый диалог и правильно интерпретировать получаемую от стейкхолдеров информацию, учитывать их интересы в своих маркетинговых стратегиях. При этом компания должна выступать инициатором такого взаимодействия, понимать роль заинтересованных сторон и не перекладывать на них решение своих проблем, не требовать от них невозможного и соблюдать разумный баланс интересов.

Общий алгоритм взаимодействия с заинтересованными сторонами можно представить в виде схемы, состоящей из ряда этапов (рис. 15.2).

Раскроем содержание каждого этапа.

Постановка целей и задач взаимодействия. Работа со стейкхолдерами должна строиться вокруг ожиданий компании, ее видения текущей ситуации и ориентироваться на решение существующих маркетинговых и организационных проблем (рис. 15.3). Это означает, что цели и задачи такого.

Рис. 15.2. Общий алгоритм взаимодействия с заинтересованными сторонами взаимодействия должны в первую очередь соответствовать стратегическим целям самой компании, достижение которых обеспечивает получение четко идентифицируемых и значительных выгод. В противном случае ресурсы, направленные на взаимодействие, будут использованы неэффективно.

Рис. 15.3. Типовые маркетинговые проблемы компании.

В конечном итоге поставленные цели должны быть измеримыми и соотноситься с ожиданиями различных групп стейкхолдеров, что требует досконального знания их типологии (табл. 15.2).

Таблица 15.2

Стейкхолдеры и их ожидания.

Окончание табл. 15.2

С учетом понимания текущих проблем компании на данном этапе формулируются цели и задачи взаимодействия, например,.

• 1. Определить круг сторон:
  • а) способных влиять на уровень административных барьеров (подключение к инфраструктуре, лицензии, разрешения и др.) на данной территории, от которых зависят возможности эффективной экспансии компании;
  • б) заинтересованных (или не заинтересованных) в размещении производства (открытии магазина, запуске проекта, продажах товара) на данной территории;
  • в) имеющих значительный авторитет у жителей (потребителей, бизнеса, органов власти), обладающих существенным информационным ресурсом или представляющих интересы различных групп лиц (объединений, предприятий) в системе управления региона (города) и т. д.
• 2. Установить эффективные коммуникации с указанными лицами, осуществлять взаимные консультации и выяснять позиции (мнения), согласовывать практические меры по проблемам:
  • а) привлечения финансирования;
  • б) создания благоприятного мнения о компании и ее предложении;
  • в) развития линейки продуктов;
  • г) участия в благотворительных программах, бизнес-проектах и др.
• 3. Укрепить доверие и репутацию, создать базис для продолжения сотрудничества, развития его форматов, повышения эффективности диалога.

Таким образом, результатом данного этапа станет общее представление о наиболее значимых и влиятельных группах заинтересованных сторон, взаимосвязях стратегий компании с взаимодействием с ними, а также о целях, которые могут быть достигнуты за счет такого сотрудничества.

Конкретизация заинтересованных сторон и выдвижение совместных целей. Данный этап наиболее просто реализуется уже функционирующими компаниями, имеющими опыт корпоративных коммуникаций в различных форматах (саммиты, крупные пиар-мероприятия, членство в отраслевых союзах и экспертных советах, сотрудничество с исследовательскими организациями, благотворительные проекты и др.). Такие компании уже имеют четкое представление о внешнем окружении, явных и потенциальных заинтересованных лицах.

Перечень заинтересованных сторон, приведенный в табл. 15.2, не исчерпывает всех возможностей типологии: обозначенные группы могут быть дополнены, конкретизированы и расширены. Так, общественные некоммерческие организации могут быть экологическими, политическими, культурными, консьюмерскими и т. д., акционеры — миноритарными или крупными держателями акций, клиенты — корпоративными и розничными.

Поэтому (а также в силу ограниченности ресурсов компании и возможного конфликта интересов различных групп стейкхолдеров) необходимо провести грамотное ранжирование указанных групп, расставить приоритеты в сотрудничестве, обозначить ключевых «контрагентов по диалогу» .

Критерии такой значимости могут зависеть от вида деятельности компании, ее локализации, социальной значимости, стратегических целей. В свою очередь понимание статуса стейкхолдера будет влиять в дальнейшем на уровень внимания со стороны компании к конкретным группам заинтересованных сторон. Сценарий ранжирования стейкхолдеров по значимости приведен в табл. 15.3. По каждому критерию за соответствующей группой стейкхолдеров закрепляется определенный ранг. Максимальный приоритет получает группа, набравшая наибольшую сумму.

Таблица 153

Пример возможного ранжирования стейкхолдеров.

На этом этапе следует уточнить, насколько хорошо компания представляет себе мотивации различных групп стейкхолдеров, насколько действующие стратегии взаимодействия соответствуют приоритетам самой компании и одновременно ожиданиям заинтересованных сторон.

При этом важно помнить, что уровень информированности сторон о проблеме, степень стремления к взаимодействию могут различаться. Вполне вероятно, что ожидания и мотивации стейкхолдеров, их взгляды на проблемы и возможные пути преодоления также будут существенно отличаться от позиций самой компании, а в ряде случаев вступать с ними в противоречие. В частности:

• • инвестиции в модернизацию производства и повышение уровня его автоматизации могут приводить к сокращению рабочих мест;
• • стремление компании существенно увеличить объем предоставляемых услуг и освоить крупные сегменты будут не лучшим образом сказываться на качестве и уровне обслуживания клиентов, от этого также могут возникать и имиджевые потери;
• • благотворительные и спонсорские проекты, дающие положительный общественный эффект, часто не соответствуют ожиданиям акционеров в части распределения прибыли.

Планирование взаимодействия. На третьем этапе следует конкретизировать предполагаемые мероприятия по взаимодействию с заинтересованными сторонами в разрезе отдельных процедур, временных сроков, исполнителей.

Планируемые формы сотрудничества с заинтересованными сторонами могут требовать изменений в корпоративных нормативных актах, регламентирующих отдельные аспекты деятельности компании и ее сотрудников, либо разработки и внедрения новых актов. Например, порядок взаимодействия со стейкхолдерами может устанавливаться такими внутренними документами, как кодекс корпоративного управления, этический кодекс, кодекс делового партнерства, политика корпоративной социальной ответственности.

Необходимо закрепить полномочия и ответственность за отдельными подразделениями и персоналом по реализации тех или иных форм взаимодействия. В любой компании присутствуют лица, обеспечивающие ее связи с внешним окружением, однако в рамках процесса комплексного взаимодействия с широкими группами заинтересованных сторон круг таких лиц будет расширяться. Это повышает требования к навыкам и компетенциям персонала, которые могут формироваться за счет специальных корпоративных обучающих программ. Требования могут носить как профессиональный, так и личностный характер. Очевидно, что люди, ответственные за взаимодействие, должны обладать опытом реализации пиар-программ, высокими аналитическими способностями, нестандартным мышлением, владеть технологиями внешних коммуникаций.

Пример из практики Департамент коммуникационных и социальных проектов объединенной компании «РУСАЛ» отвечает за диалог с акционерами, сотрудниками, местными сообществами и некоммерческими организациями, дирекция по связям с общественностью — за взаимодействие с органами государственной власти и средствами массовой информации, дирекция по сбыту на рынках России и стран СНГ — с клиентами и деловыми партнерами.

Следует также предусмотреть бюджет финансирования, включая материальные формы стимулирования сотрудников, обеспечивающих взаимодействие, локализацию и график процедур взаимодействия.

Уже на этапе планирования целесообразно определить перечень индикаторов экономического, социального, рыночного и другого характера для последующей оценки результатов взаимодействия, осуществления анализа и проведения корректирующих мероприятий.

Реализация мер по взаимодействию. На данном этапе мероприятия, включенные в план, претворяются в жизнь. В качестве основных процедур взаимодействия в рамках поставленных целей могут выступать:

• • проведение тематических конференций и совещаний;
• • подписание соглашений о сотрудничестве и партнерстве с заинтересован н ы м и сторонам и;
• • персональная рассылка информации;
• • проведение общественных слушаний;
• • организация публичных презентаций компании и проведение дней открытых дверей;
• • участие в профессиональных выставках, саммитах, форумах и семинарах;
• • организация рабочих групп, координационных советов и профильных комитетов;
• • проведение опросов и организация фокус-групп;
• • подписание коллективных договоров с персоналом;
• • размещение информации и корпоративной отчетности па интернетресурсах;
• • участие в работе экспертных сообществ;
• • посещение социальных и общественных объектов;
• • создание совещательных органов (советов стейкхолдеров);
• • развитие системы внутрикорпоративных коммуникаций (например, «горячих линий» для персонала);
• • встречи руководителей с персоналом;
• • организация консультаций в рамках благотворительных и спонсорских программ;
• • персональная рассылка необходимой информации участникам мероприятий по взаимодействию с заинтересованными сторонами.

В зависимости от статуса стейкхолдера, сложности и глубины проблемы, уровня целей компания может выстраивать партнерство в рамках односторонних либо многосторонних коммуникаций. Формат взаимодействия с заинтересованными сторонами, в свою очередь, может варьироваться от получения мнений и информирования до включения стейкхолдеров в формальный процесс принятия решений.

Оценка результативности взаимодействия, подготовка отчетов и принятие корректирующих мер. На последнем этапе устанавливается степень достижения поставленных целей, с помощью специальных индикаторов дается оценка результативности процесса взаимодействия, согласовываются и внедряются меры по улучшению процесса сотрудничества со стейкхолдерами.

Результативность взаимодействия во многом будет проявляться в синергетическом эффекте, т. е. стратегических преимуществах от наличия долгосрочных партнерских отношений, при которых эффект от совместной деятельности и использования общих ресурсов будет превышать простую арифметическую сумму индивидуальных эффектов каждой стороны, действующей самостоятельно. Однако корректная числовая интегральная оценка синергетического эффекта представляет объективную сложность.

Вместе с тем факт достижения целей взаимодействия может устанавливаться широким спектром показателей (экономических, финансовых, маркетинговых, рыночных и т. д.), многие из которых приведены и рассмотрены в предыдущих главах учебника. В табл. 15.4 представлен вариант использования таких показателей для различных целей и групп стейкхолдеров.

Таблица 15.4

Показатели оценки достижения целей взаимодействия (пример).

В свою очередь, уровень организации процесса взаимодействия с заинтересованными сторонами в конкретной компании за определенный период могут характеризовать следующие количественные и качественные индикаторы:

• • количество соглашений о взаимодействии с органами власти и общественными организациями;
• • расходы на благотворительность и социально значимую инфраструктуру;
• • объем программ по оценке воздействия деятельности на общество;
• • динамика инвестиций в активы компании;
• • динамика выплат акционерам и инвесторам;
• • индекс текучести кадров;
• • охват работников коллективным договором;
• • уровень расходов на охрану груда, обучение персонала;
• • количество программ, нацеленных на развитие потенциала работников;
• • перечень действующих в компании документов, устанавливающих корпоративные (этические, профессиональные, социальные и др.) нормы осуществления деятельности;
• • уровень информационной открытости компании (определяемый экспертным путем) и т. д.

Целевые ориентиры по вышеприведенным показателям целесообразно устанавливать на каждый предстоящий период и сравнивать фактически полученные значения с базовыми периодами.

Итогом реализации данного этапа становится отчет, информирующий все заинтересованные стороны о ходе и результатах программ взаимодействия. Такой отчет может быть представлен в рамках типовой (стандартной) корпоративной отчетности, а его публичное размещение должно ориентироваться на широкий круг получателей, в частности^[4]

• • на потенциальных партнеров по бизнесу (многие зарубежные компании на уровне корпоративной политики устанавливают обязательные требования к «портрету» контрагентов);
• • внешних инвесторов, учитывающих при принятии инвестиционных решений показатели уровня развития корпоративного управления, в том числе качество коммуникаций со стейкхолдерами;
• • представителей различных уровней власти, для которых важна позиция и практика компаний в отношении участия в развитии территорий присутствия, оценка вклада в решение социально-экономических проблем;
• • общественные (неправительственные) организации, часто настроенные критически к деятельности организации;
• • потенциальных клиентов (отчет может стать дополнительным аргументом привлечения новых потребителей);
• • профессиональное сообщество и специалистов, многие из которых получают информацию о компании как о работодателе, поставщике и покупателе.

Отчет компании «Северсталь» о повышении качества обслуживания потребителей.

^[5]

Постоянный диалог с клиентами позволяет точнее настроить компанию «Северсталь» на их запросы. С целью оперативного и компетентного реагирования на поступающие претензии и устранение их причин в компании существует претензионный процесс, призванный защищать интересы потребителей. Он предусматривает оперативное принятие решений в отношении забракованной продукции, оперативное урегулирование претензий и возмещение финансовых потерь, разработку корректирующих действий, направленных на устранение причин возникновения претензий.

Информация о претензионной работе доступна на сайте компании. Обратная связь, которую получает компания, показывает высокий уровень удовлетворенности клиентов ассортиментом и качеством ее продукции — основными существенными факторами удовлетворенности потребителей.

" Северсталь" развивает сотрудничество с ведущими международными компаниями, укрепляя свои позиции на мировом рынке. При этом все большее внимание уделяется обслуживанию клиентов. Качество диалога с клиентами стало в 2011 г. предметом нового электронного учебного курса компании.

Публикацию отчетов следует рассматривать как неотъемлемую часть вовлечения заинтересованных сторон в процесс взаимодействия. С одной стороны, обеспечивается обратная связь с участниками взаимодействия, с другой — осуществляется информирование лиц, находящихся за рамками диалога, создается платформа и формируются основные темы для построения такого диалога с новыми участниками. Обнародованный отчет может сыграть определенную роль в донесении ценностей компании, способствуя улучшению деловой репутации, поддержанию лояльности клиентов, обеспечивая определенные конкурентные отличия и преимущества.

• [1] В свою очередь, доверие побуждает компанию отказаться от выгодных, но краткосрочных альтернатив в пользу построения долгосрочных отношений.
• [2] Принципы сформулированы по материалам Стандарта взаимодействиями со стейкхолдерами AA1000SES.
• [3] Следует отметить, что публичные компании раскрывают большинство существенных фактов о деятельности в рамках официальной корпоративной отчетности.
• [4] Сост. по: Рекомендации по использованию базовых индикаторов результативности в практике управления и корпоративной нефинансовой отчетности. М.: РСПП, 2008.
• [5] Отчет ОАО «Северсталь» о корпоративной социальной ответственности и устойчивости развития за 2011 год. URL: olcon.ru/synchronisecl_files/782/Severstal_ Social Report₂₀₁ l.pdf.