Организационная культура

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. Существует три возможных механизма контроля:

1) рыночный механизм контроля: меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации;

2) административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив;

3) клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям: 1) отсутствие необходимости коммуницировать (определенные действия совершаются как бы без слов); 2) разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации: открытость коммуникаций, или наоборот.

Лояльность организации появляется тогда, когда сотрудник отождествляет себя с организацией и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней.

Восприятие организационной среды каждым сотрудников обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт, например, работающие с ним в одном отделе.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию.

Модель Т. Питерса Р. Уотермана. Американские ученые Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они определили ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

1) вера в действия;

2) связь с потребителем;

3) поощрение автономии и предприимчивости;

4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

5) знание того, чем управляешь;

6) не заниматься тем, чего не знаешь;

7) простая структура и немногочисленный штат управления; 8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Особенность данной модели в том, что она предлагает не поиск формальных параметров, выражающих корпоративную культуру, а формирование таковой по аналогии с успешно практикующими организациями.

Модель Т. Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели AGIL: adaрtation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Система конкурирующих ценностей Р. Квина и Дж. Рорбаха

В данной модели конкурирующие между собой ценности влияют на взгляды и поведение индивидов и, как следствие, на организационную эффективность:

интеграция дифференциация. Интеграция обеспечивает порядок, стабильность, предсказуемость работы. Дифференциация обеспечиват адаптируемость, гибкость, инновационность работы;

интерес членов и руководства к внутренней среде интерес к внешней среде;

средства (инструменты) результаты (показатели работы).

ГЛАВА 2. Организационная культура в компаниях Хенкель, Колгейт-Палмолив, Нокиа, Марс.

Рассмотрим примеры организационных культур в компаниях:

— Хенкель;

— Колгейт-Палмолив;

— Нокиа;

— Марс.

2.1. Организационная культура компании Хенкель .

Компания «Хенкель» работает в трех основных направлениях: чистящие и моющие средства, косметика и средства личной гигиены, а также клеи, герметики и средства для обработки поверхности.

Штаб-квартира компании «Хенкель» находится в Германии, в Дюссельдорфе. В компании «Хенкель» в разных странах мира работают около 55 000 сотрудников, 80% из них за пределами Германии. «Хенкель» — одна из самых многонациональных компаний. Сегодня брендам и технологиям «Хенкель» доверяют более чем в 125 странах мира. Организационная культура компании, Видение и Ценности помогают объединить сотрудников компании и определить стандарты ведения бизнеса.

Слоган компании «Хенкель» A Brand like a Friend символизирует ее цель сделать жизнь легче, лучше и прекраснее с помощью брендов и технологий. В компании «Хенкель» верят в значимость разработки брендов и технологий отличного качества, готовы к переменам, к активному и открытому общению. Верны традициям открытой семейной компании. Важным компонентом корпоративной культуры «Хенкель» являются инновации. В компании проходит «Год инноваций», цель которого призвать каждого сотрудника компании, во всех странах мира, к разработке двух или трех инновационных идей в течение года.

Видение и ценности. Четкое Видение и общие Ценности формируют основу всей деятельности компании. Видение и Ценности выражают приверженность принципам устойчивого развития. Они помогают создавать условия труда, которые позволяют обеспечить эффективную работу и поощрять сотрудников.

Ценности:

1. Ориентированность на клиента: прислушиваться к мнению клиентов, быстро реагировать на их настоящие потребности и пытаться предугадать их будущие потребности, предлагая высочайшее качество по разумной цене. Строить долгосрочные, основанные на надежности и взаимном доверии отношения, залогом которых является неизменно высокое качество и постоянный диалог с нашими клиентами.

2. Разрабатывать бренды и технологии высочайшего уровня: сильные бренды и инновационные технологии влияют на формирование рыночных тенденций и то, каким будет рынок в будущем. Добиваться высоких результатов за счет эффективных систем управления. Использовать знания и опыт для того, чтобы бренды и технологии занимали ведущие позиции на мировых рынках.

3. Добиваться превосходного качества: последовательно устанавливать высокие стандарты качества. Бренды и технологии компании являются лидерами благодаря строгому контролю качества на всех этапах: от разработки продукта до его производства, включая постоянную оптимизацию производственных процессов. Поддерживать в сотрудниках постоянное стремление к повышению качества путем регулярных тренингов, информирования и мотивации. Превосходное качество продукции это не только удобство в применении и высокие характеристики продукта, а также безопасность для здоровья и экологическая совместимость продукции.

4. Стремиться к инновациям: рабочая атмосфера и гибкая структура компании, которая способствует появлению инновационных подходов, обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества. Основой для внедрения инновационных технологий являются исследования и разработки, обширный опыт в области химии и промышленных технологий, а также понимание нужд клиентов, потребителей, поставщиков и рынков. В основе каждого процесса внедрения инноваций лежат принципы устойчивого ведения бизнеса.

5. Видеть в переменах новые возможности: заранее учитывать возможные изменения. Реагировать на изменения, быстро и гибко адаптируя процессы и структуры. Это позволяет эффективно работать всегда и во всех областях деятельности. Хенкель динамичная и открытая к познанию нового компания, которая умело использует опыт, полученный на рынках разных стран.

6. Успех благодаря сотрудникам: в компании Хенкель ценят и уважают сотрудников, их способности и навыки. Успеха компании благодаря знаниям, творческим способностям, социальным навыкам и ответственному отношению к работе сотрудников. Создают атмосферу, в которой высоко ценятс как успехи отдельных сотрудников, так и работа в команде. В компании поддерживается принцип честных и открытых деловых отношений. Помогают сотрудникам поддерживать баланс между плодотворной работой и личной жизнью. Ожидают от сотрудников высоких показателей эффективности и поощряют за успешную работу.

7. Выполнять обязательства перед акционерами: обязательства перед акционерами заключаются в повышении стоимости компании за счет эффективного управления портфелем активов, ориентированного на увеличение стоимости, и концентрации усилий на растущих рынках всего мира. Постоянно анализировать эффективность компании в сравнении с другими компаниями мировыми лидерами. Стремиться к тому, чтобы акционеры получали высокий доход. Оптимизируем стоимость компании для акционеров, ответственно управляя бизнес процессами по всему миру.

8. Следовать принципам устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности: компания Хенкель является ответственными и законопослушными членами общества во всех странах, где ведут бизнес. Эффективные меры по защите окружающей среды и социальное равновесие это основа экономического успеха компании. Устойчивое развитие — это процесс, в который вовлечено все общество. В рамках этого процесса компания находит приемлемые и долговременные решения, которые учитывают интересы всех социальных групп. Достигая поставленных целей и непрерывно совершенствуя бизнес процессы, обеспечивать успех компании и её устойчивое развитие.