Оценка уровня зрелости управления бизнес-процессами

Качество управления организацией может оцениваться путем анализа зрелости управления ее бизнес-процессами. В данном случае под зрелостью управления подразумевается непрерывный процесс развития организации с помощью постоянного совершенствования методологии стратегического управления и ее интегрирования в общую систему управления организацией.

Такой подход позволяет определить сильные и слабые стороны организации, оценить качество реализации, управления и контроля ее бизнеспроцессов.

Сегодня существуют различные модели уровней зрелости, но все они основываются на эволюционном, последовательном развитии организации. Каждый уровень зрелости создаст базис для реализации процессов на следующем уровне, т. е. происходит прирост методов и инструментов, позволяющих более эффективно выполнять и управлять бизнес-процессами.

При этом изменения, связанные с совершенствованием управления могут осуществляться непоследовательно. Поэтому может происходить некоторое наложение одного уровня зрелости на другой. Такая ситуация возникает в тех случаях, когда в организации реализованы механизмы управления одного уровня зрелости, но при этом не внедрены все механизмы управления предыдущего уровня. В результате нельзя четко определить уровень зрелости компании, что в реальной жизни встречается довольно часто. Сегодня на практике используются следующие модели зрелости процессов:

• • модель зрелости процессного управления, разработанная компанией Gartner;
• • комплексная модель оценки зрелости процессов (Capability Maturity Model Integrated — CM MI).

Модель «Business Process Management Maturity Model» , разработанная компанией " Gartner Inc." , представляет собой шесть стадий зрелости компании с точки зрения управления бизнес-процессами. Использование данной модели позволяет компании понять ее уровень зрелости и сформировать корпоративную стратегию управления бизнес-процессами.

Это интересно.

" Gartner Inc> — исследовательская и консалтинговая компания, специализирующаяся на рынках информационных технологий. Она наиболее известна введением в употребление таких терминов, как магический квадрант, цикл зрелости технологий, а также регулярными исследованиями рынков информационных технологий и по утверждению самой компании, 30 ведущих изданий цитируют исследования «Gartner Inc около 70 раз в неделю.

Уровень 0. «Признание операционной неэффективности» . Это начальная стадия развития управления бизнес-процессами. На данном этапе появляется понимание того, что улучшения в бизнесе невозможно достичь с помощью традиционных методов.

Уровень 1. «Заинтересованность в процессах» . На данном этапе организация находится в поиске методов улучшения деятельности, начинает уделять внимание организации и управлению бизнес-процессами, т. е. выстраивать систему управления процессами и определять показатели результативности их выполнения.

Уровень 2. «Локальное процессное управление и автоматизация» . Компания, находящаяся на данном уровне, серьезно заинтересована в управлении бизнес-процессами, поэтому организует их регламентацию и контроль исполнения, а некоторые из них автоматизирует.

Уровень 3. «Управление и автоматизация межпроцессного взаимодействия» . На данной стадии расширяются границы управляемых процессов, осуществляется интеграция их между собой и с процессами партнеров и клиентов.

Уровень 4. «Управление цепочкой добавленной стоимости» . На данном уровне находятся организации, которые умеют реализовывать настройку бизнeс-процессов в соответствии со стратегическими, тактическими и операционными целями организации.

Уровень 5. «Динамическая бизнес-структура» . Это высший уровень зрелости управления бизнес-процессами, где компания умеет оперативно адаптировать существующие и создавать новые процессы в соответствии с изменяющимися условиями внутренней и внешней среды бизнеса.

Стоит отметить, что большинство российских компаний сейчас находится на нулевом или первом уровне зрелости в соответствии с данной классификацией Gartner.

Комплексная модель оценки зрелости процессов (Capability Maturity Model Integrated — CMMI) была разработана в конце 80-х гг. XX в. в Институте программной инженерии США при Университете Карнеги Меллона. Она предназначалась для компаний — разработчиков программного обеспечения. Но дальнейшая ее доработка и совершенствование придали ей более унифицированный характер, что позволяет теперь ее использовать для оценки различных организаций, в том числе и для определения масштаба использования компанией процессного управления. СММІ это набор моделей (методологий) совершенствования процессов в организациях разных размеров и видов деятельности. СММІ содержит набор рекомендаций в виде практик, реализация которых, по мнению разработчиков модели, позволяет реализовать цели, необходимые для полной реализации определенных областей деятельности.

Набор моделей СММІ включает три модели: CMMI for Development, СММІ for Services и CMMI for Acquisition. Наиболее известна модель CMMI for Development, ориентированная па организации, занимающиеся разработкой программного обеспечения, аппаратного обеспечения и корпоративных информационных систем. Последняя версия СММІ была выпущена в конце 2010 г.

Это интересно В конце 1987 г. Институт программной инженерии США (Software Engineering Institute — SEI) при Университете Карнеги — Меллона (Carnegie Mellon University) в сотрудничестве с корпорацией «Mitre Sports International Ltd.» в рамках работы с Министерством обороны США предложил CMMI в качестве методики, позволяющей крупным правительственным организациям США выбирать наилучших поставщиков программного обеспечения. Для этого предполагалось создать исчерпывающее описание способов оценки процессов разработки программного обеспечения и методики их дальнейшего усовершенствования. В итоге авторам удалось достичь такой степени подробности и детализации, что стандарт оказался пригодным и для обычных компаний-разработчиков, стремящихся качественно улучшить существующие процессы разработки, привести их к определенным стандартам. Документ назывался «Модель зрелости. Пять уровней зрелости процесса создания программного обеспечения» («Capability Maturity Model. The Five Levels of Software Process Maturity»).

В настоящее время стандарт претерпел ряд изменений. Болеe современная версия стандарта носит название CMMI (Capability Maturity Model Integrated).

Для оценки уровня зрелости процессов организации в рамках CMMI предлагается использовать шкалу из пяти уровней.

Уровень 1. «Начальный» . На данном уровне находятся организации, процессы в которых не идентифицированы, плохо контролируются. Создание новых процессов осуществляется в результате возникновения определенных событий и по указанию руководства компании. Как правило, к данной категории относятся малые и средние компании, деятельность которых носит немного хаотичный характер, нет определенности относительно будущего, в получении новых контрактов и заказов, отсутствует стабильность в качестве выполняемых работ. В такой компании сложно определить ресурсы, необходимые для реализации процессов управления.

Уровень 2. «Управляемый» . На данном этапе процессы определены в организации только на уровне проектов. Идет формирование политики, а также описание процедур организации процессов управления. Однако нет целевого представления деятельности компании у ее руководителей.

Уровень 3. «Определенный» . В организации, находящейся на данном уровне зрелости процессного управления, определены все основные процессы (есть модели этих процессов, их жизненные циклы). Руководство имеет целевую картину деятельности организации и процессов, которые реализуются для достижения стратегических целей.

Уровень 4. «Управляемый на основе количественных данных» .

Осуществляется мониторинг, контроль и анализ реализации процессов по определенным заранее сформулированным критериям, на основании которых осуществляется дальнейшая их оптимизация. Как правило, компания, относящаяся к данному уровню зрелости, использует автоматизированную ВРМ-систему для управления бизнес-процессами.

Уровень 5. «Оптимизируемый» . Компании, относящиеся к данному уровню зрелости, умеют управлять своими бизнес-процессами, а результаты анализа их реализации позволяют заниматься их совершенствованием. В таких организациях процесс совершенствования бизнес-процессов является одним из процессов управления изменениями и носит постоянный характер. На российском рынке таких организаций практически нет.