Критерии принятия решения на основе модели Врума – Йеттона

Для определения оптимального стиля принятия решений авторы предлагают пользоваться следующей последовательностью вопросов, вытекающих из соответствующих критериев (рис. 2.23).

Дерево принятия решения Врума — Йеттона

Последовательно задавая себе вопросы относительно принимаемого решения, мы продвигаемся по ветвям «дерева принятия решений» (рис. 2.24).

Первый вопрос, который задает себе руководитель, — насколько качественно должна быть решена поставленная задача или же этот аспект не имеет значения?

Если задача не настолько значима, чтобы ставить во главу угла качество ее решения, то критерии 2 (информированность руководителя) и 3 (структурированность проблемы) становятся не важными и можно сразу перейти к критерию 4.

Если согласие подчиненных с принятым решением не имеет значения, то руководитель пользуется стилем «авторитарный I», т. е. принимает решение единолично.

Если же важно, чтобы подчиненные разделяли принятое решение, то тогда следует оценить вероятность его принятия подчиненными. Если эта вероятность высока, то стиль «авторитарный I» все равно останется наилучшим выбором; если же эта вероятность низка, то лучше отдать решение «на откуп» самим подчиненным и использовать стиль «групповой» .

Критерии принятия решений Врума — Йеттона — Яго

Версия Врума — Йеттона — Яго дополняет приведенную выше модель еще одним, восьмым критерием: информированностью подчиненных. Кроме того, слегка меняется последовательность вопросов (рис. 2.25).

Итоговое дерево принятия решений Врума — Йеттона — Яго выглядит следующим образом (рис. 2.26).

Рис. 2.23. Критерии принятия решений Врума — Йеттона.

Рис. 2.24. Дерево принятия решений Врума — Йеттона.

Рис. 2.25. Критерии принятия решений Врума — Йеттона — Яго.

Рис. 2.26. Дерево принятия решений Врума — Йеттона — Яго.

Научиться пользоваться «деревом принятия решений» поможет выполнение следующих задач.

Задание 2.29

Вы руководитель коммерческого отдела компании «А», занимающейся продажей оборудования. Вашими клиентами являются юридические лица — компании среднего и крупного бизнеса. Один из ваших постоянных клиентов (ООО «Б») просит предоставить ему 10%-ную скидку. Вам необходимо принять решение по данному вопросу.

Опираясь на представленную ниже таблицу, оцените положительно или отрицательно (+ или -) каждый критерий/контрольный вопрос и выберите оптимальный стиль принятия решения по модели Врума — Йеттона — Яго в следующих ситуациях.

• 1. Величина предполагаемой сделки очень незначительна, да и клиента нельзя назвать перспективным для компании — вероятность, что удастся заключить выгодную сделку, очень низка ввиду неважного положения «Б.» на рынке (вы уже не раз задумывались, не лучше ли вообще прекратить работу с этим клиентом). В компании «А.» клиентам обычно не предоставляют скидки, так как это отражается на зарплате менеджеров (они получают проценты от прибыли). Однако в данном случае у пас есть полная уверенность, что менеджеры не будут против снижения цены — сделка невелика и потери в зарплате для них будут очень незначительными.
• 2. Ситуация аналогична ситуации 1. Однако так случилось, что в данном месяце «сорвалось» несколько важных сделок и зарплата менеджеров и без того будет невелика; нет уверенности, что они позитивно отнесутся к решению о предоставлении скидки.
• 3. Величина предполагаемой сделки очень незначительна, да и клиента нельзя назвать перспективным для компании — вероятность, что удастся заключить выгодную сделку, очень низка ввиду неважного положения «Б.» на рынке (вы уже не раз задумывались, не лучше ли вообще прекратить работу с этим клиентом). Предоставление скидок клиентам не влияет на зарплату менеджеров по продажам, так как они получают большую окладную часть и незначительный бонус от объема продаж.
• 4. Если не пойти на условия клиента, то риск его потери весьма велик. Предоставление скидок незначительно влияет на зарплату менеджеров, так как они получают большую окладную часть и незначительный бонус от объема продаж. Вы регулярно мониторите рынок и обладаете необходимой информацией о том, какие альтернативы есть у данного клиента; соответственно, у вас есть возможность весьма точно спрогнозировать его реакцию на предоставление или непредоставление скидки.
• 5. Если не пойти на условия клиента, то риск его потери весьма велик. Предоставление скидок незначительно влияет на зарплату менеджеров, так как они получают проценты от объема продаж. Вы не обладаете достоверной информацией о том, какие альтернативы есть у данного клиента, и нет возможности точно спрогнозировать его реакцию на предоставление или непредоставление скидки. Надежных способов собрать необходимую информацию нет.
• 6. Если не пойти на условия клиента, то риск его потери весьма велик. Предоставление скидок незначительно влияет на зарплату менеджеров, так как они получают проценты от объема продаж. Вы не обладаете достоверной информацией о том, какие альтернативы есть у данного клиента, и нет возможности точно спрогнозировать его реакцию на предоставление или непредоставление скидки. В то же время службы маркетинга берутся проанализировать ситуацию и предложить наиболее правильное решение, хотя у руководства нет уверенности, что менеджеры по продаже поддержат их выводы.
• 7. Если не пойти на условия клиента, то риск его потери весьма велик. Предоставление скидок незначительно влияет на зарплату менеджеров, так как они получают проценты от объема продаж. Руководство компании не обладает достоверной информацией о том, какие альтернативы есть у данного клиента, и нет возможности точно спрогнозировать его реакцию на предоставление или непредоставление скидки. В то же время службы маркетинга берутся проанализировать ситуацию и предложить наиболее верное решение. Руководство уверено в том, что менеджеры по продаже поддержат решение руководства, так как вполне понимают важность привлечения этого клиента для компании «А.», хотя это и может послужить «яблоком раздора» между службами продаж и маркетинга.
• 8. Клиент «Б.» просит скидку в 10%. Если не пойти на его условия, то риск его потери весьма велик. Предоставление скидок незначительно влияет на зарплату менеджеров, так как они получают проценты от объема продаж. Руководство компании не обладает достоверной информацией о том, какие альтернативы есть у данного клиента, и нет возможности точно спрогнозировать его реакцию на предоставление или непредоставление скидки. Службы маркетинга берутся проанализировать ситуацию и предложить наиболее верное решение. Руководство уверено, что менеджеры по продаже поддержат решение руководства, так как понимают важность привлечения этого клиента для компании «А.»; даже если решение последних слегка ударит по карману продавцов, это никак не повлияет на их продуктивные отношения.

Задание 2.30

К коммерческому директору компании «А.» обратился представитель японской компании «К.» с предложением расширить продуктовую линейку «А.» и стать их дистрибьютором на территории России. Эта информация вызвала неоднозначную реакцию среди руководителей различных подразделений. Коммерческому директору важно не ошибиться с решением, так как, с одной стороны, компания могла бы стать первым партнером японцев в России, что дало бы безусловный выигрыш, а с другой — сотрудничество с ними потребовало бы серьезного изменения логистики «А.» и целого ряда других процессов, а следовательно, и значительных инвестиций. Именно поэтому стоимость неверного решения может быть очень велика. В этой связи крайне важно, чтобы все руководители подразделений поддержали принятое решение.

Определите, какой стиль принятия решения по модели Врума — Йеттона — Яго был выбран руководителем в следующих ситуациях. Насколько этот стиль был уместным в каждом случае и почему?

• 1. Руководитель понимал, что его единоличное решение может быть не принято сотрудниками, тем более что не все они разделяют сегодняшнюю стратегию развития компании. Хотя критерии принятия решения достаточно прозрачны, на текущий момент он не располагал достаточной информацией для принятия решения. Руководителю необходимо было определить не только принимать или не принимать решение сотрудников, но и границы приемлемых для него условий в том случае, если он будет готов их принять. Он провел собрание, где присутствовали все руководители, которых касался данный вопрос. Каждому предварительно была выслана вся имеющаяся информация и предложено выступить с коротким докладом по своему видению вопроса, после чего руководитель предложил сотрудникам совместно решить, какие условия сотрудничества были бы интересны для компании.
• 2. Опыт позволял руководителю самостоятельно принимать подобные решения. Он обладал всей необходимой информацией для того, чтобы слетать верный выбор, и не сомневался, что сотрудники его поддержат (они всецело доверяли руководителю в подобных вопросах). Считая себя вполне компетентным в данном вопросе, руководитель был убежден, что может принять решение самостоятельно.
• 3. Руководитель не очень четко понимал, на что ориентироваться при принятии решения по этому вопросу. Понятных критериев не было и отсутствовала необходимая информация. К счастью, сотрудники всецело доверяли ему и были готовы поддержать принятое им самостоятельно решение. Для принятия решения руководитель поговорил с некоторыми сотрудниками, по его мнению, наиболее опытными в данной сфере. Некоторые их них дали весьма дельные советы, которые руководитель использовал при принятии окончательного решения.
• 4. Опыт позволял руководителю самостоятельно принимать подобные решения. Он обладал всей необходимой информацией для того, чтобы сделать верный выбор, однако не был уверен, что сотрудники примут его единоличное решение: они были так же нацелены на реализацию целей компании и не менее опытны, а потому считали необходимым рассмотреть все возможные альтернативы, прежде чем остановиться на каком-то одном решении. Для принятия решения руководитель провел собрание, где присутствовали все руководители, которых касался данный вопрос. Каждому из них предварительно была выслана вся имеющаяся информация и предложено выступить с коротким докладом по своему видению решения данного вопроса. Руководитель выслушал всех, после чего самостоятельно решил, какие условия сотрудничества были бы интересны для компании.
• 5. Опыт позволял руководителю самостоятельно принимать подобные решения. Он обладал всей необходимой информацией для того, чтобы сделать верный выбор. Даже если это решение не понравилось бы сотрудникам, то вряд ли это могло бы помешать успешному осуществлению его планов, так как в компании существовала жесткая вертикаль власти, позволяющая быстро внедрять любые новшества. Чтобы принять верное решение, руководитель поговорил с некоторыми ключевыми сотрудниками, чтобы получить больше информации. Предоставленные ими сведения не сильно ему помогли, и решение он принял самостоятельно.
• 6. Хотя критерии принятия решения были достаточно прозрачны, на текущий момент руководитель не располагал достаточной информацией для его принятия. Руководителю необходимо было определить не только, принимать или не принимать решение сотрудников, но и границы приемлемых для него условий в том случае, если он будет готов их принять. Он был убежден, что сотрудники поддержат единолично принятое им решение, тем более что все они разделяли стратегию развития компании. Даже если его решение вызвало бы разногласия, это все равно привело бы к меньшим потерям, чем неверное решение. Для принятия решения руководитель поговорил с некоторыми сотрудниками, которые, на его взгляд, больше других понимали в этом вопросе. Многие из них дали дельные советы, которые он использовал при принятии окончательного решения.

Задание 2.31

Компания «А.» получила приглашение участвовать в профильной профессиональной выставке во Франкфурте-на-Майне. Участие в такого рода событиях дело хлопотное', необходимо разработать нестандартный стенд и привезти его к месту проведения; обучить персонал работе на выставке, доставить оборудование для демонстрации', подготовить оригинальные маркетинговые. материалы на английском и немецком языках и пр. Расходы весьма серьезны, но и потенциальные выгоды очень привлекательны. Руководитель понимает, что участие в такого рода мероприятии должно быть организовано на высочайшем уровне, поэтому ему крайне важно принять правильное решение о целесообразности участия в нем.

Определите, какие ошибки совершил руководитель, принимая решение в описанных ниже ситуациях (используйте модель Врума — Йеттона — Яго).

• 1. Руководитель был уверен, что успех в значительной степени будет зависеть от того, насколько с его решением будут согласны исполнители. Сталкиваться ранее с такими задачами ему не приходилось, и не было очевидно, с чего начать. Руководитель не знал, будут ли его коллеги согласны с принятым им единолично решением, но был в курсе, что сотрудники нацелены на поиск наилучшего решения: многие из них обладали опытом организации подобных мероприятий. Руководитель решил поговорить с теми из них, кто, по его мнению, был наиболее компетентен в данном вопросе, и получить информацию о том, как должны организовываться подобные мероприятия, после чего сам спланировал его проведение.
• 2. Руководитель уже решал подобные задачи и имел необходимый опыт и знания. Он полагал, что успех будет в значительной степени зависеть от того, насколько с его решением будут согласны исполнители. Руководитель не был уверен, что его единоличное решение поддержат все сотрудники, тем более не все из них считали, что компания идет «верным курсом». Чтобы вовлечь сотрудников и добиться их лояльности, он предложил им самостоятельно спланировать мероприятие, пообещав выполнить их пожелания.
• 3. Руководитель уже решал подобные задачи и имел необходимый опыт и знания. Он полагал, что успех будет в значительной степени зависеть от того, насколько с его решением будут согласны исполнители. Будучи уверенным в поддержке сотрудников, руководитель принял решение самостоятельно.
• 4. Руководителю не приходилось решать такие задачи и принимать подобные решения, но трудности его не пугали: он считал, что спланировать заграничную выставку не намного сложнее, чем местную. Сотрудники были вполне лояльны к компании, и руководитель не сомневался в том, что они от лично справятся с заданием, даже если им его решение не понравится и вызовет возможные разногласия между ключевыми исполнителями. Руководитель запросил у некоторых сотрудников информацию относительно юридических и финансовых аспектов проведения выставки и принял решение самостоятельно.
• 5. Руководитель уже решал подобные задачи и имел необходимый опыт и знания. Он полагал, что вне зависимости оттого, что по этому поводу думают подчиненные, ему удастся достойно организовать участие в мероприятии. Он рассказал о предстоящей выставке некоторым сотрудникам, выяснил их мнения и в результате окончательно определился в собственном решении.
• 6. Руководитель был уверен, что успех мероприятия зависит от того, насколько с решением об участии в нем будут согласны исполнители. Сталкиваться с такими задачами ранее ему не приходилось, и не было очевидно, с чего начать. Руководитель не был уверен в том, что сотрудники поддержат его решение, и созвал совещание, чтобы узнать мнение коллег. На нем были высказаны довольно любопытные мнения, и некоторые из них руководитель учел при принятии окончательного решения. * 1 2 3

Можно выделить следующие варианты практического использования ситуационной модели Врума — Йеттона — Яго.

• 1. Принятие наилучшего решения по реализации конкретной проблемы через использование экспертизы сотрудников.
• 2. Оптимизация расходуемого на принятие решения времени через выбор наиболее подходящего стиля.
• 3. Повышение лояльности подчиненных по отношению к руководителю в общем, и к конкретной задаче в частности, через вовлечение их в принятие решения и т. д.