Процесс управления и принятие решений

Понятие и основные элементы процесса управления

Процесс управления — это в значительной степени процесс решения управленческих проблем и задач, который может быть определен как выбор между альтернативами. Когда нет выбора, нет и необходимости в принятии решения.

С одной стороны, возможность выбора — это благо (можно выбрать оптимальный вариант), с другой — это проблема. Связано это с тем, что субъективно суть проблемы принятия решения состоит в противоречии между осознаваемой человеком возможностью повлиять на ход событий и неудовлетворенностью возможными исходами имеющихся альтернатив.

Не случайно говорят именно о проблеме выбора, которая может быть иногда весьма мучительной. Каждый может вспомнить немало случаев из своей жизни, когда он сталкивался с какой-то проблемой, и было чрезвычайно трудно выбрать тот или иной способ ее решения.

Выбирая вариант действия, человек стремится обеспечить достижение наилучшего результата, когда выгода максимальна, т. е. позитивные результаты больше, чем негативные издержки и последствия.

Принятие решений не только важный, но и один из центральных процессов управленческой деятельности. Поэтому можно утверждать, что успешное управление — это верное и своевременное принятие решений.

Управленческое решение — концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии.

Управленческое решение выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и, таким образом, предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии.

Принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

Перефразировав одну из основных теорем кибернетики, известный американский специалист по стратегическому управлению Игорь Ансофф сказал, что для успешного противостояния среде сложность и быстрота принятия решений в фирме должна соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде.

Сегодня в неопределенной и динамичной среде российского бизнеса процесс принятия верных и адекватных решений приобретает особую значимость. Поэтому важно разобраться в основных закономерностях данного процесса и факторах, на него влияющих.

В современной теории управления выделяют два основных подхода к определению процесса управления. С одним подходом мы уже ознакомились (см. параграф 1.2): процесс управления — это последовательное выполнение функций управления, каждую из которых также можно рассматривать как процесс. В результате реализации функций управления управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние.

Но для того, чтобы выполнить только одну функцию управления, необходимо решить определенные проблемы и, соответственно, принять целый ряд управленческих решений. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными для организации решениями, без реализации которых функция не может быть выполнена. Таким образом, процесс управления можно представить как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском вариантов их разрешения и организацией выполнения принятых решений.

Проблема — несоответствие фактического состояния объекта управления (например, производственной подсистемы) желаемому или заданному (запланированному).

Процесс управления можно представить тремя основными этапами:

• 1) моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации о проблемах, возникающих в процессе производства;
• 2) разработка и принятие управленческих решений;
• 3) организация выполнения принятых решений.

Начальный импульс процессу управления задается информацией о состоянии контролируемых параметров объекта управления, и после выработки соответствующего решения оно в виде приказа, распоряжения и т. д. доводится до исполнителей.

Таким образом, происходят корректировка состояния производственной подсистемы и разрешение возникшей проблемы. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия контролируемых параметров плановым или нормативным заданиям и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие устранить. В центре этого процесса находятся три основных элемента:

• • проблема;
• • решение этой проблемы;
• • люди, участвующие в этом процессе на всех его этапах.

Как же протекает процесс принятия решения? Чем руководствуется человек при выборе вариантов? С какими проблемами он сталкивается?

Процесс принятия решения можно рассматривать:

• • как строго рациональный, т. е. как некий абстрактный, максимально логичный процесс;
• • как процесс, осуществляемый живым, конкретным человеком, т. е. ограниченно рациональный, ведь в реальной ситуации решения принимают не бездушные машины, а обычные люди, поэтому процесс принятия решения ограничен человеческими возможностями — интеллектуальными и временными, он связан с их желаниями, эмоциями и другими личностными особенностями и, наконец, с влиянием других людей на принятие решений.

Управленческое решение принимается, чтобы сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу.

Рациональный подход предусматривает, прежде всего, систематический анализ проблемы и логически последовательный выбор наиболее рационального варианта решения. В связи с этим менеджер должен представлять процесс принятия рационального решения, для того чтобы стремиться приблизить реально принимаемые им управленческие решения к оптимальным моделям.

Решение проблем в организации — это процесс, т. е. нескончаемая последовательность взаимосвязанных шагов, имеющих определенную последовательность, продолжительность и структуру. Процесс принятия управленческих решений — циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных па разрешение проблем организации и заключающихся в анализе проблемной ситуации, разработке альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны, процесс принятия управленческих решений может быть достаточно простым и быстрым. В этом случае часто используется интуитивный подход, при котором:

• • субъект решения держит всю проблему в голове;
• • по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться;
• • возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов;
• • может не соблюдаться последовательность этапов принятия решения;
• • качество решения основывается на предыдущем опыте принимающего его лица.

Интуитивный подход не дает хороших результатов в случаях, когда опыт лица, принимающего решение, небольшой, а новая проблемная ситуация слишком сложна и не соответствует предыдущей проблемной ситуации.

Таким образом, если проблемная ситуация не так очевидна, достаточно сложна, а решение ее неоднозначно, то процесс разработки и принятия решения не должен быть основан на интуиции и суждениях одного руководителя. Он должен быть рациональным. Процесс принятия такого решения требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение. Количество разрабатываемых вариантов решения (альтернатив) будет зависеть от многих факторов, и в первую очередь от главных ограничений — времени, ресурсов и информации.

Процесс рационального способа принятия решения может быть описан через ряд последовательных шагов.

I. Появление и диагностика проблемы.

• • Изучение ситуации. В первую очередь следует проанализировать внешнюю и внутреннюю среду организации, уяснить те цели и задачи, которые организация, ее подразделения или конкретный работник должны решать в настоящий момент.
• • Идентификация проблемы. Необходимо определить, имеется ли проблема и в чем она состоит, а также выяснить, где и когда возникла проблема, кто в нее вовлечен и в какой степени, как она сказывается на текущей деятельности организации и ее перспективах. Некоторые проблемы могут носить кризисный характер и требовать быстрого решения.

II. Разработка вариантов решения.

• • Выработка альтернатив. Следует провести поиск процедур и альтернатив решения. Нужно стремиться к тому, чтобы рассмотреть максимально широкий круг возможных вариантов решения проблемы, включая опыт решения подобных проблем не только в данной, но и других организациях, в том числе может быть полезно обратиться к зарубежному опыту.
• • Оценка альтернатив. Каждый из возможных вариантов решения нужно оценить с точки зрения того, каким образом он может привести к достижению поставленной цели. Следует оценить каждый вариант и по требуемым финансовым затратам, и по необходимым для его осуществления организационным усилиям.

III. Принятие решения.

• Выбор альтернативы. Нужно выбрать тот вариант, который даст наибольший позитивный результат при минимальных отрицательных последствиях и минимальных затратах сил и средств.

IV. Организация выполнения решения и оценка.

• • Реализация принятого решения. Необходимо приложить усилия к реализации решения, поскольку плохая реализация может свести на нет даже идеальное решение. Как правило, реализация требует привлечения исполнителей, характер их участия и качество выполнения работы могут существенным образом повлиять на воплощение задуманного. Здесь менеджер может столкнуться с явным или скрытым сопротивлением, преодоление которого — важная часть эффективной реализации принятого решения.
• • Контроль. Необходимо отслеживать, удалось ли с помощью данных мер достичь поставленных целей. При необходимости должна быть проведена коррекция. Это может быть коррекция как целей, так и способов ее достижения.

В процессе разработки и принятия управленческого решения большое значение имеет формулировка ограничений и определение критериев выбора альтернативы. Многие возможные решения проблем организации будет невозможно реализовать, поскольку у руководителя или организации может оказаться недостаточно ресурсов для этого. Кроме того, причиной проблемы могут быть факторы внешней среды организации, такие как законы, которые руководитель неспособен изменить. Ограничения существенно сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса принятия решения, менеджер должен определить все ограничения, и только потом приступать к процедуре разработки альтернатив.

Иногда речь может идти о достижении не идеального, а удовлетворительного решения, решения «достаточно» правильного в данных условиях и при данных обстоятельствах, ограниченно рационального. Для примера представим себе студента, который подрабатывал целый год и копил деньги, чтобы купить себе новый монитор для компьютера. Он заранее выбрал нужную модель и теперь ездит по магазинам, чтобы совершить покупку. Утром он находит магазин «А», где нужная модель стоит 7000 руб. Ему показалось, что это слишком дорого, и он решил поискать другие варианты. В полдень он находит магазин «Б», где цена 6500 руб. — лучше, но хочется найти еще дешевле. В три часа дня он находит магазин «В», где данная модель стоит 6800 руб. Ясно, что нужно вернуться в магазин «Б» и совершить покупку по лучшей цене, но он устал и проголодался, ему хочется побыстрее завершить дело. И он покупает монитор в магазине «В» за 6800 руб.

На описанный момент это решение логично и кажется молодому человеку самым правильным. Однако, возможно, на следующий день, ощущая отсутствие денег, он пожалеет о нем, ведь теперь голод и усталость стерлись из памяти и стало жалко переплаченных денег.

Следует помнить, что психология принятия решения может существенно отличаться от простой рациональной логики, и учитывать, что отклонение от рациональной модели — это не всегда ошибка. Для человека очень важно, чтобы принятое решение было «удобным» — не только рациональным, но и субъективно оптимальным. Что толку в «правильном» решении, если человек внутренне с ним не согласен и будет так или иначе сопротивляться его реализации, например, по моральным или личностным мотивам. Поэтому особенности принятия решения следует рассматривать именно как особенности, а не как отклонения от «нормы».

Какие же признаки характеризует ограниченно рациональное решение?

Во-первых, оно связано с тем, что в современной динамичной обстановке решения приходится принимать быстро, в условиях дефицита времени. Из-за этого процесс принятия решения как бы сворачивается, некоторые этапы выпадают или человек не успевает проанализировать все варианты решений, выдвинуть и оценить все альтернативы.

Во-вторых, так как решение принимает конкретный человек, оно может быть выгодным для человека и (или) выгодным для организации. Так, менеджер может рассуждать о том, что предлагаемые им изменения будут полезны для организации, но потребуют больше работы от него лично и его людей. Какой вариант он выберет?

Указанные факторы влияют на процесс принятия решения и могут в значительной степени отдалять его от рационального решения. Поэтому знание психологических особенностей этого процесса позволяет избегать типичных и, к сожалению, весьма распространенных ошибок в процессе принятия управленческих решений.

Для процесса принятия человеком решения характерны некоторые ограничения и барьеры, наиболее известными из них выступают следующие:

• • фиксация — тенденция «привязываться» к одному решению и не замечать альтернативы, накладывать на задачу дополнительные, ненужные ограничения;
• • эмоциональные барьеры — страх выглядеть смешно или публично ошибиться; так, человек может бояться предложить свое оригинальное решение именно потому, что боится негативной реакции коллег;
• • культурные и социальные барьеры — различные стереотипы («молодым не следует высовываться», «трудно ожидать верного решения от женщины» и т. п.) могут существенно повлиять на поиск и принятие правильного решения;
• • барьеры восприятия, мешающие определить важные элементы задачи, — так, начинающий художник сосредоточенно рисует вазу с цветами и не видит «пустого» пространства, разрушающего общую композицию; подобным образом функциональные специалисты видят проблему под разными углами зрения.

Опираясь на знания барьеров при принятии решения, менеджер должен корректировать собственное поведение, сохраняя бдительность и стремясь к широкому и непредвзятому взгляду на ситуацию.

Важная особенность процесса принятия решения заключается в том, что, выбрав некий вариант, человек производит его оценку. Часто, приняв то или иное решение, человек спрашивает себя, насколько он уверен в его правильности. Как показывают специальные исследования, человек склонен завышать оценку правильности принятого решения. Так, в одном из психологических экспериментов человеку задавали вопросы на общие знания (по типу вопросов телевикторины). Получив ответ, человека просили оценить, насколько он уверен в его правильности. Оказалось, что люди существенно переоценивают правильность своих ответов. Это можно объяснить тем, что человек склонен искать в своей памяти то, что подтверждает его выбор, и игнорирует го, что противоречит ему. Эту тенденцию человеческого мышления стали называть эффектом склонности к подтверждению.

Еще одной особенностью человеческого мышления выступает то, что психологи называют рационализацией, — оправдание принятых решений. Как правило, человек придумывает оправдание тому, почему принятое решение — правильное, и склонен не замечать факты, свидетельствующие о том, что сделанный выбор был неверен. Более того, обнаружилось парадоксальное на первый взгляд явление — степень переоценки правильности решения пропорциональна трудности решаемой задачи: чем труднее задача, тем более уверенным в своих ответах становится человек. Действительно, парадоксально — в легких задачах человек более не уверен в правильности решений и склонен быть самоуверенным в более сложных.

Действие данных феноменов может быть очень опасно, ведь обычно в условиях реальной управленческой деятельности правильность принятого решения невозможно оценить немедленно и его последствия могут настунить через достаточно продолжительное время. Если же это решение было связано с выбором стратегии, инвестициями или организационными изменениями, цена ошибки может быть очень высока. В этом случае практическим вариантом повышения эффективности оценки принятого решения может быть оценка независимых экспертов. В обычных случаях экспертами могут выступать коллеги по работе. Если же решение имеет очень большое значение для организации, то целесообразно приглашение сторонних экспертов, высококвалифицированных специалистов в данной области.