Стили управления Университета Огайо и Мичиганского университета

Группа ученых Университета Огайо, проводившая исследования в области управления, предположила, что предпосылка о том, что сосредоточенность на структуре является противоположностью сосредоточенности на отношениях, неверна: одно не исключает другого, и уместно говорить о том, что поведение руководителя может содержать обе эти составляющие, причем в разных степенях проявления. Аналогично этой идее исследователями Мичиганского университета была предложена двухфакторная модель, осями которой были все те же направляющие (рис. 2.10).

Рис. 2.10. Двухфакторная модель стилей управления.

Внимание к подчиненным включает:

• • инициирование двустороннего общения с подчиненными;
• • приглашение подчиненных к обсуждению поставленных задач;
• • поиск возможности удовлетворения потребностей сотрудников;
• • общение в доброжелательной и одобряющей манере и пр.

Структурирование деятельности включает:

• • распределение производственных функций между подчиненными;
• • детальное формулирование задач и целей;
• • определение временны? х параметров выполнения заданий, составление соответствующих планов;
• • разработку технологии выполнения задач и пр.

На основании этого была разработана матрица, содержащая четыре основные комбинации этих составляющих (рис. 2.11).

Рис. 2.11. Матрица стилей управления

Для авторов данной концепции наиболее высокая эффективность ассоциировалась с руководителем, использующим стиль, сочетающий как высокую степень структурирования, так и высокую «человеческую» составляющую.

Матрица стилей Блейка и Мутон

Описанную выше концепцию несколько усовершенствовали Роберт Блейк и Джейн Мутон, введя градуирование обеих составляющих и добавив некий промежуточный стиль управления, сочетающий средние значения обеих составляющих (рис. 2.12).

Рис. 2.12. Матрица стилей управления Блейка и Мутон.

По мнению авторов, наиболее эффективный стиль — 9.9, и именно его должны придерживаться руководители, стремящиеся к эффективному руководству.

Насколько это верно? Исследуйте плюсы и минусы каждого варианта, выполнив следующее задание.

Задание 2.16

Опишите возможности (выгоды) и опасности (риски) использования каждого стиля управления. Оформите ответ в виде сравнительной таблицы.

Ситуационная концепция Херен и Бланшара

Исследования Пола Херси и Кеннета Бланшара акцентировали внимание на том, насколько сотрудник готов к исполнению стоящих перед ним задач, и в качестве ситуационной переменной ввели фактор зрелости сотрудника.

Выбор стиля руководства в значительной степени зависит от уровня готовности подчиненного выполнить данную задачу — его зрелости. Степень зрелости может быть определена через соотношение таких составляющих, как компетентность (способность справиться со стоящими задачами) и преданность (настроенность, заинтересованность в их выполнении).

В соответствии с сочетанием уровня способностей и настроенности сотрудника на выполнение предстоящих задач авторы выделяют четыре уровня зрелости сотрудника (рис. 2.13):

Рис. 2.13. Зрелость сотрудника.

Научиться более точно определять уровень зрелости сотрудника поможет выполнение следующего задания.

Задание 2.17

Вы руководитель одного из региональных дилеров компании «А.». Численность вашей компании невелика. Вы заботитесь не только о достижении вашими работниками высоких трудовых показателей, но и о поддержании теплого морального климата во вверенном вам коллективе. В этой связи вы следите, чтобы ваши сотрудники получали поздравления не только со всеми общими праздниками и днями рождения, но и с их личными датами — например, с годовщиной свадьбы, днем рождения супруга или ребенка. Вы еще не успели обзавестись необходимой программой для учета личных данных, а держать всю информацию на бумажных носителях или в таблицах Excel становится неудобно. Поэтому вы хотите составить несложную базу данных в Access, которая поможет вам легче справляться со всеми задачами. Вы раздумываете, кому из своих подчиненных можно поручить эту работу.

Вам необходимо определить уровень зрелости каждого из возможных кандидатов (в предлагаемой таблице), ориентируясь на следующие критерии.

Озвучив суть стоящей задачи каждому из них, вы услышали следующие реакции.

• 1. Я никогда не работал в Microsoft Access, но изучал эту программу на компьютерных курсах, поэтому уверен, что наверняка справлюсь с этой работой. Тем более она не только действительно важна для всех, но и облегчит мой повседневный труд. Я возьмусь за нее с удовольствием.
• 2. Я в совершенстве знаю Microsoft Access — изучал ее самостоятельно и часто успешно в ней работал. Мне будет несложно справиться. Но я искренне не понимаю, зачем это нужно? На создание такой программы жалко тратить время — ее проще купить.
• 3. Я с удовольствием возьмусь за эту работу, тем более что она, наверное, действительно полезна (по меньшей мере, раз мне так говорят, то я склонен верить). Если мне объяснят, что такое Microsoft Access и как в ней работать, то я наверняка справлюсь.
• 4. Очень странное задание. Зачем делать базу в какой-то неизвестной программе? Есть ли в этом смысл? Кому это нужно?
• 5. Сделать, конечно, можно, я один раз видел, как коллега открывал Microsoft Access. Если надо, то, конечно, я все сделаю. Уверен, что справлюсь. Но непонятно, зачем это нужно и что я буду с этого иметь?
• 6. Я не работал с Access, но изучал эту программу на курсах; кроме того, я владею основами программирования и быстро разбираюсь в любых программах, так что чисто технически эта работа, скорее всего, не составит мне труда. Но кому это надо? И почему это должен делать именно я?
• 7. Я давно считаю, что пора это сделать. Во-первых, это облегчит жизнь лично мне, во-вторых, это реально полезно для компании. Мне однажды уже приходилось (под руководством своего начальника) составлять клиентскую базу в Access — получился действительно удобный в работе инструмент. Правда, в прошлый раз я лишь «нажимал на кнопки», а реально процессом создания базы данных руководил мой начальник. Я не уверен, что справлюсь самостоятельно. Но если мне помогут, то займусь этим с удовольствием.
• 8. Я обожаю создавать базы данных и здесь у меня большой опыт. Я столько всяких картотек сделал — другим и не снилось! Буду рад и здесь «блеснуть» ! Про Access я ничего не слышал, но до этого при создании баз я использовал самые разнообразные средства — кульман, ватман, рейсфедер; потом тиражировали их на ризографе и плоттере; одним словом, я технически отлично подкован, так что надо будет — разберусь. Я вообще сообразителен. Правда, я искренне недоумеваю, зачем нам нужна такая база? Ведь в компании работает не так много людей.

Подготовьте письменный ответ, составив 8 таблиц по образцу, представленному выше.

Стили руководства, используемые в модели жизненного цикла. В качестве стилей, используемых руководителем при взаимодействии с сотрудником, применяется модифицированная матрица стилей Университета Огайо и Мичиганского университета с использованием следующих осей.

• 1. Поддерживающее поведение (выражение уверенности в способностях сотрудника справиться с задачей, похвалы, вовлечение в двустороннее общение, приглашение к совместному принятию решения, проявление интереса к мнению сотрудника и пр.).
• 2. Директивное (инструктирующее) поведение (четкое определение целей, детальное информирование о требованиях по качеству выполняемой задачи, наблюдение и контроль за исполнением, предоставление обратной связи в процессе и по окончании выполнения задания и пр. (рис. 2.14).

Стиль 1: командующий. Руководитель точно, четко и конкретно инструктирует (отдает команды), что именно, каким образом и к какому сроку должно быть сделано, и осуществляет детальный контроль за деятельностью сотрудника.

Рис. 2.14. Стили руководства, модель Херси — Бланшара.

Стиль 2: наставнический. Так же, как и в командующем стиле, руководитель отдает команды и осуществляет контроль. Кроме того, он объясняет сотрудникам важность конкретных заданий, находит их личную заинтересованность в их выполнении, вселяет уверенность в способности сотрудников справиться с ними.

Стиль 3: поддерживающий. Фокус руководителя направлен на объяснение важности стоящей задачи, обоснование их заинтересованности, оказание поддержки.

Стиль 4: делегирующий. Руководитель в общем виде озвучивает сотруднику конечную цель, которую необходимо выполнить, и предлагает самостоятельно решить — как это сделать.

Задание 2.18

Изучив представленные ниже ситуации, опишите проявления ориентации руководителя на задачу и на сотрудника и определите, какими стилями пользовался руководитель при постановке задачи подчиненным.

Подготовьте ответ в виде таблиц, составленных по следующему образцу.

• 1. Необходимо составить план обучения сотрудников нашего отдела. Срок — неделя. Будешь готов — покажешь результат.
• 2. Ты, вероятно, в курсе, что наша компания активно развивается. Согласен ли ты с тем, что и сотрудникам надо развиваться вместе с ней? Нужно составить план обучения сотрудников нашего отдела, и мне кажется, что лучше тебя с этим никто не справится. Ты хорошо знаешь всех наших людей, а кроме того, нечто подобное ты уже делал на предыдущей работе, так? Кроме того, на мой взгляд, это прекрасная возможность для тебя повысить авторитет и получить карт-бланш на продвижение по службе, как думаешь? Приступай, времени у тебя много — неделя; если справишься раньше — будет еще лучше.
• 3. Запиши или запомни, что тебе нужно сделать. Сначала возьмешь в отделе кадров результаты последней аттестации и посмотришь, у кого самые низкие показатели. Затем попросишь в отделе обучения перечень проводимых ими обучающих программ. Потом выберешь для каждого «отстающего» сотрудника несколько развивающих курсов (не менее двух и не более четырех) и сведешь все в единую таблицу. Все должно быть готово через неделю; послезавтра покажешь мне первые результаты. Понял? Повтори.
• 4. Я вижу, как ты стараешься, и решил дать тебе очень ответственное поручение. Я уверен, что ты с ним справишься, хотя оно может показаться непростым на первый взгляд. Речь идет об обучении наших сотрудников. Нам всем нужно расти и развиваться, поэтому тебе предстоит составить план обучения сотрудников нашего отдела. Тебе нужно будет взять в отделе кадров результаты аттестации и посмотреть, у кого в отделе низкие показатели. Затем попросишь в отделе обучения перечень проводимых ими обучающих программ. Потом мы с тобой вместе выберем для каждого «отстающего» сотрудника несколько развивающих курсов и ты сведешь все в единую таблицу. Все должно быть готово через неделю; послезавтра должен быть готов список тех, кому нужно обучаться. По всем вопросам можно советоваться со мной. Если ты все сделаешь как надо, то от меня тебе будет особая благодарность. Уверен, что ты справишься.

Выбор стиля руководства в зависимости от зрелости сотрудника. Согласно модели стиль 1 (много директивы, мало поддержки) в наибольшей степени применим по отношению к сотрудникам с низкой компетентностью и высокой преданностью (уровень зрелости 1). Такой выбор объясняется тем, что в условиях, когда задача должна быть решена в ограниченные сроки, ключевой акцент в действиях руководителя должен быть сделан на подробном инструктировании и детальном контроле.

Противоположный ему (по расположению в матрице) стиль 3 (мало директивы, много поддержки) рекомендован по отношению к сотрудникам с нестабильной приверженностью и компетентностью выше среднего (уровень зрелости 3). Данный сотрудник не нуждается в том, чтобы ему объясняли, как именно он должен выполнять поставленные задачи (у него есть необходимые знания, опыт и навыки); вместе с тем его мотивация оставляет желать лучшего, поэтому именно на ней и должен сделать акцент руководитель при постановке задачи.

Стиль 4, характеризующийся как низкой директивой, так и поддержкой, будет самым оптимальным при взаимодействии с высокомотивированными и высококвалифицированными сотрудниками (уровень зрелости 4). Так как сотрудник настроен на выполнение данной задачи, то у руководителя есть возможность сэкономить время и свои личные силы на его дополнительное мотивирование. Избыток инструктирования будет не только лишним (сотрудник сам знает, как ему лучше реализовать стоящие задачи), но и вредным (слишком детальное объяснение может вызвать у сотрудника опасения, что в его квалификации сомневаются, что неминуемо отразится на его настрое).

Наконец, стиль 2 (много и директивы и поддержки) будет наиболее актуальным для сотрудников, чей настрой явно превосходит их текущие способности (уровень зрелости 2). По мнению авторов, желание таких сотрудников работать необходимо поддерживать, при этом они нуждаются в достаточном инструктировании и контроле (рис. 2.15).

Рис. 2.15. Выбор стиля руководства соответственно модели Херси — Бланшара.

Для того чтобы закрепить знания о выборе оптимального стиля руководства, выполните следующие задания.

Задание 2.19

Руководитель ставит подчиненному задачу подготовить аналитический обзор конкурентов. Это необходимо для того, чтобы принять ряд ответственных решений по поводу изменения собственной маркетинговой политики.

Обзор должен содержать информацию об ассортиментном ряде, вендорах, перечне сопутствующих товаров, сервисных условиях, ценовой политике, способах продвижения на рынок и пр.

Определите, как должна быть сформулирована задача для каждого из описанных ниже сотрудников, ориентируясь на его степень зрелости,

• 1. Работает в компании давно и считается одним из лучших сотрудников. Подобного рода обзоры составлял не раз, кроме того, сам неоднократно презентовал их руководству, поэтому вполне осознает, как это важно — и для компании, и для собственного «продвижения». Есть уверенность, что охотно возьмется за это дело и выполнит его блестяще.
• 2. Работает в компании давно и считается одним из лучших сотрудников. Подобного рода обзоры составлял не раз и делал это блестяще. К сожалению, не считает это своей работой и не горит желанием за эту задачу браться.
• 3. Работает в компании так давно, что уже никто и не помнит — с какого момента. Судя по всему, у него нет никакого желания этим заниматься, гак как ему осталось полгода до пенсии. Тем более что у него нет уверенности, что это вообще кому-то надо — он считает, что руководство вечно придумывает, как бы всех загрузить ненужной работой.
• 4. Недавно получил повышение и полон желания проявить себя. Тем более что задача действительно представляется ему важной. К сожалению, ничего подобного он ранее никогда не делал и не имеет ни малейшего представления, как подступиться к этой задаче.

Задание 2.20

Руководитель поставил задачу подготовить для руководства презентацию, включающую аналитику по текущим клиентам.

Определите:

• а) насколько в каждой из описанных ниже ситуаций стиль руководителя соответствовал уровню зрелости сотрудника?
• б) какие риски имеет такая формулировка задачи для данного сотрудника?
• в) как правильно должна звучать постановка задачи этому сотруднику?
• 1. Сотрудник неоднократно готовил подобные презентации, однако на представлении одной из них руководство, недовольное работой всего отдела, «спустило собак» на него, поэтому больше желания заниматься презентациями у сотрудника нет. Руководитель объяснил ему, как важно выполнить это задание, какие выгоды получит сам сотрудник и зачем это нужно компании, после чего подробно и детально объяснил, что именно, в какой последовательности и каким образом необходимо сделать.
• 2. Сотрудник был переведен на данную должность из другого отдела. Фактически это для него последний шанс, так как на прошлой должности он показал себя неисполнительным и нелояльным. Подобные задачи не решал и делать это не умеет. Руководитель объяснил, чем выполнение задачи важно сотруднику, как это поможет ему закрепиться на работе, почему это так значимо для компании и пр.
• 3. Сотрудник никогда не выполнял подобных работ, не знает, как они делаются, но очень хотел бы научиться, понимая, что это важно и с точки зрения карьерного роста, и для компании. Руководитель поручил ему разобраться и показать результат.
• 4. Данная задача не вызывает у сотрудника никаких сложностей, так как он еще в вузе посвятил курсовую проведению аналитики и на практике неоднократно успешно исполнял аналогичные задания. Он знает, что лучше него этого никто не сделает, и не хочет упустить возможность продвинуться. Руководитель подробно и детально описывает, что, как, в какой последовательности надо сделать и пр. * б)

Задание 2.21

Руководитель ставит подчиненному задачу — активизировать работу с «заснувшим» клиентом. Результаты выполнения работы оказались неудовлетворительными. Вам необходимо:

• а) определить, почему результат выполнения задачи оказался именно таким.
• б) переформулировать задачу для достижения наилучшего результата.

При ответе оцените следующие аспекты', зрелость сотрудника, использованный руководителем стиль, причины неудовлетворительного выполнения работы. Предложите оптимальную формулировку задачи.

Кейс 1. Вас по праву считают одним из лучших клиентских менеджеров: у вас выдающиеся результаты работы и вы успешно находите подход к любому, в том числе самому сложному клиенту. Руководитель, пробегая мимо, сказал вам, что надо активизировать «заснувшего» клиента. Однако задание не представляется вам интересным (клиент кажется неперспективным). Вы предпочли бы отдать его кому-то из многочисленных новых сотрудников (пусть тренируются «на кошках»). Вы решили ничего не делать, и когда вас спросят о результатах — ответить, что ничего не вышло, клиент «не проснулся» .

Кейс 2. Вас по праву считают одним из лучших клиентских менеджеров. В данном случае вам кажется необходимым «добить» этого клиента. Во-первых, работа с ним ведется уже давно и необходимо как-то окупить потраченные на него усилия; во-вторых, лишний объем продаж и, как следствие, лишние деньги вам совсем не помешают. Руководитель долго убеждал вас, как интересно и важно поработать именно с этим клиентом, а затем вы не менее долго обсуждали, что нужно сделать, как ему позвонить, что сказать, что написать и т. п. Эта беседа вызвала у вас раздражение. Можно подумать, что вы совсем неопытны и работаете первый день. После такого отношения совершенно не хочется работать.

Кейс 3. Ваша работа — принимать входящие заявки, а никак не тормошить тех, кому ничего не надо. Вы не понимаете, почему должны это делать, да и не умеете. Руководитель долго убеждал вас, как интересно и важно поработать с этим клиентом. Вы решили ничего не делать, а когда спросят о результатах — ответить, что ничего не вышло, «клиент не проснулся» .

Кейс 4. До сегодняшнего момента ваша работа заключалась в приеме и обработке входящих звонков, но вы прекрасно понимаете, что активные продажи — это гораздо более серьезное занятие, и для вас это могло бы стать стартом для повышения, поэтому вы рады будете это сделать. Руководитель долго обсуждал с вами, что нужно сделать, что сказать или написать клиенту. Вам стало понятнее, как справиться с работой, но хотелось бы услышать и какие-то слова ободрения, ведь для вас эта задача — новая и сложная. После беседы с руководителем настроение почему-то ухудшилось, и что-либо делать совершенно расхотелось.

Практическое использование ситуационной модели Херси — Бланшара можно представить следующим образом.

• 1. Достижение максимальной производительности каждого сотрудника через формулирование задачи соответственно его уровню зрелости и определение оптимального баланса персональной поддержки и инструктирования со стороны руководителя.
• 2. Оптимизация личных усилий руководителя при постановке задачи и осуществлении оперативного контроля: не тратится избыточное время на мотивацию там, где сотрудник в этом не нуждается, и время на инструктирование там, где сотрудник и без того компетентен.
• 3. Выбор исполнителя, ориентируясь на зрелость сотрудника по отношению к выполнению данной задачи, а также на ее важность и срочность: если задача не является срочной, то для ее выполнения можно выбрать неопытного сотрудника и использовать ситуацию для его обучения и развития: для более срочной и важной задачи либо выбирается опытный сотрудник, либо руководитель проводит более серьезное инструктирование, осуществляет более серьезный контроль и т. д.