Система показателей комплексного анализа

В основе комплексного управленческого анализа лежит система показателей, охватывающая все стороны функционирования хозяйствующего субъекта. Все многообразие показателей, используемых в комплексном управленческом анализе, целесообразно рассмотреть по объектам аналитического исследования (рис. 1.4).

Количественными показателями являются стоимостные или натуральные оценочные измерители наличия производственных, финансовых ресурсов (например, количество и стоимость основных производственных фондов, сырья, материалов, полуфабрикатов и других материальных ценностей, численность рабочих, величина собственного и заемного капитала, оборотных и внеоборотных активов и т. д.).

К абсолютным показателям результатов деятельности относятся объем выпущенной и реализованной продукции, себестоимость, прибыль.

Показатели эффективности традиционно оцениваются отношением результата к затратам: фондоотдача, материало-отдача, производительность труда, показатели рентабельности.

В широком смысле в комплексном управленческом анализе под эффективностью следует понимать, во-первых, достаточный уровень и положительную динамику финансово-хозяйственных результатов (прибыли, рентабельности, деловой активности); во-вторых, оперативность реагирования на внешние изменения рыночной конъюнктуры (показатели оценки уровня обслуживания потребителей, оптимизация ассортимента выпускаемой продукции), а также рациональность и обоснованность построения и функционирования бизнес-процессов (динамика роста производительности труда, ускорение оборачиваемости, сокращение производственного и операционного циклов).

Показателями, характеризующими стержневые процессы управления бизнесом, являются безубыточность, интегральные, оценочные показатели степени точности прогноза, показатели риска, качества управленческого решения (например, показатель энтропии, т. е. оценка количественной неопределенности проблемы). Это далеко не полный перечень критериев оценки процессов управления.

В настоящее время широкую известность получила система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) эффективности организации (ССП), разработанная в начале 1990;х гг. профессором Harvard Business School Робертом Капланом и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном. ССП (в английском варианте — BSC) — это механизм последовательного доведения до персонала стратегиче;

ских факторов успеха, целей компании. Это не просто система показателей, а в первую очередь новая концепция управления. Выйдя за рамки обычных оценочных показателей, новая система предлагает иной подход не только к формированию показателей, но и к стратегическому управлению компаниями любой сложности, функционирующими в разных отраслях.

Рассмотрим данную систему с позиции построения оценочных критериев. Система сбалансированных показателей базируется на причинно-следственных связях между стратегическими целями и факторами получения планируемых результатов. Например, для реализации поставленной цели достижения 150%-ного роста стоимости бизнеса в течение года в первую очередь необходимо увеличить объемы реализации продукции. Для решения такой задачи определяются факторы, оказывающие наибольшее влияние. Допустим, установлена зависимость от успешного решения следующих задач: увеличения производства определенных ассортиментных групп товаров; повышения качества продукции; эффективной дистрибуции; известности бренда. В свою очередь, для увеличения производства требуются новые производственные мощности, а повышение качества продукции компании требует решить задачу обучения персонала и т. д. Па основе установленных причинно-следственных связей реализации стратегической цели и факторами ее достижения строится карта сбалансированных показателей.

Система сбалансированных показателей складывается из четырех составляющих — финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития персонала, цели и задачи которых отражаются финансовыми и нефинансовыми показателями. Каждому показателю присваивается нормативное значение, которого компания хотела бы достичь (объем продаж — более 3 млн руб. в год) или хотела бы избежать (брак — не более 5% в год). В ходе осуществления деятельности компания производит сравнение фактических значений с нормативными и принимает решение об изменении деятельности, внесении коррективов в нормативные значения показателей либо об изменении их состава. В табл. 1.2 представлены примеры показателей для каждого из объектов исследования. Выбор конкретных критериев и расчет нормативных значений зависит от специфики деятельности, стратегических целей, а также от аспектов оценивания.

Таблица 1.2

Показатели оценивания деятельности компании.

Например, в блоке «Клиенты» необходимо установить следующие показатели и их нормативные значения:

• • развитие текущего рынка. Основной показатель — доля рынка и (или) ее прирост за период (нормативное значение роста — 6% в год);
• • повышение стоимости бренда. Основной показатель величина брендовой премии (нормативный показатель — доля брендовой премии — составляет 18% стоимости продукта).

На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. Например, показатель «затраты на доставку продукции» регулярно рассчитывается планово-экономическим отделом и оказывает влияние на бюджет транспортного отдела. Преимущество сбалансированной системы показателей состоит в том, что предприятие, внедрившее эту схему, получает в результате «систему координат» действии в соответствии со стратегией на любых уровнях управления.

Основная проблема управленческого анализа заключается в постановке стратегических целей и возможных серьезных разрывах между тем, что «намечали», и тем, что есть на самом деле. Это может быть объяснено субъективностью толкований, предвзятостью и простой некомпетентностью в принятии решений. Следовательно, никакие оценки о достоверности, надежности и достаточности информации, генерируемой в системе учета, анализа, не могут быть сделаны без принятия во внимание человеческого фактора.

Управленческий труд, включая аналитическое исследование и принятие решений, — творческий, трудно поддающийся нормированию и учету. Трудно оценить его эффективность и количественное выражение качества воплощаемых идей, поскольку их реализация может быть, как оперативной, так и развернутой во времени (в течение месяцев и даже лет).

Постоянное развитие и совершенствование теории и практики управления, новых методологических подходов и приемов управленческого исследования являются закономерной и объективной потребностью на современном этапе.