Бенчмаркинговый подход. 
Экономический анализ

Большую роль в улучшении результатов деятельности компании может сыграть сравнительная оценка уровня ее организации производства и управления с лучшими на рынке или в отрасли — так называемый бенчмаркинг (образован из английских слов bench и mark и буквально переводится как «уровень или высота» и «отметка»). В русском языке термин «бенчмаркинг» заменяется также понятием «эталонное сравнение» .

Бенчмаркингом называется систематическое сравнение компании с аналогами для разработки и принятия мер по улучшению всех ключевых сфер ее деятельности.

На протяжении многих лет бенчмаркинг рассматривается руководителями зарубежных компаний как один из главных, существенных инструментов менеджмента (рис. 3.6) наряду со стратегическим планированием, отдельно — с разработкой видения и миссии компании, нацеленностью на удовлетворение потребителей, контроля качества, проведения конкурентного анализа, применения гибких систем оплаты труда (до 2000 г.), заключения стратегических альянсов, аутсорсинга (с 2000 г.), реинжиниринга бизнес-процессов, управления отношениями с клиентами, сегментацией клиентов и рядом других. При этом бенчмаркинг не только не уходит из топ-группы ключевых инструментов успешности компаний на протяжении 22 лет, но занимает в ней одно из первых мест именно в последние 15 лет^[1].

Рис. 3.6. Место бенчмаркинга среди главных инструментов успешного современного менеджмента, по мнению руководителей компаний разных стран мира в 1993—2015 гг.

Другой информационно-аналитический ресурс выделяет иную «десятку» важнейших бизнес-процессов, представляя бенчмаркинг в качестве самого важного в настоящее время^[2].

По данным исследований, проведенных в Великобритании, в бенчмаркинге участвуют от 60 до 85% британских компаний. Аналогичное исследование в масштабах Европы показало, что в бенчмаркинг в той или иной степени вовлечено до 88% европейских компаний. Проведенные в 2003 г. международные исследования применимости различных средств и методов менеджмента показали, что 84% американских компаний участвуют в бенчмаркинге^[3], в том числе благодаря развитию в большей степени прикладных исследований в данной сфере и их применению при обучении кадров в высшей школе. Для предупреждения нарушения законов о конкуренции в 1992 г. Американским центром производительности и качества APQC (American Productivity & Quality Center) был разработан Кодекс поведения при бенчмаркинге^[4], а в 1996 г. — Европейский кодекс^[5]. В Российской Федерации представлен Этический кодекс, разработанный коммерческим клубом бенчмаркинга «Деловое совершенство»^[6].

Специалисты выделяют несколько видов бенчмаркинга.

• 1. Внутренний бенчмаркинг. Он предполагает сравнение деятельности различных подразделений в рамках одного компании. В силу простоты применения и доступности информации он получил наибольшее распространение.
• 2. Родовой бенчмаркинг — сравнение компании с наиболее сильным конкурентом. Этот вид более сложный, чем внутренний, так как требует выбора конкурента и получения о нем достоверной информации. Однако, как подчеркивается в исследованиях, с 1980;х гг. зарубежные компании в большей степени прибегают к открытому обмену информацией, чем к промышленному шпионажу^[7].
• 3. Функциональный бенчмаркинг предполагает сравнение с организацией, не относящейся к числу внутриотраслевых конкурентов, но осуществляющей функциональную деятельность (например, транспортировку, хранение, упаковку, обслуживание и пр.), в улучшении которой заинтересована данная компания. Сложность функционального бенчмаркинга заключает в адаптации результатов проведенных исследований к решению проблем конкретной компании.
• 4. Общий бенчмаркинг позволяет сравнивать бизнес-процессы, протекающие в организациях, относящихся к разным отраслям.

В соответствии с Руководством по бенчмаркингу, представленным на сайте EFQM, классификация бенчмаркинга включает такие его виды: стратегический, конкурентный, продуктовый (сервисный), процессный, функциональный, внутренний, внешний и международный бенчмаркинг^[8].

Согласно классификации Г. X. Ватсона целесообразно проводить комплексную (совмещенную) классификацию бенчмаркинга на виды по двум критериям — источнику данных и целям проведения (табл. 3.11).

Таблица 3.11

Комплексная (совмещенная) классификация бенчмаркинга по двум критериям — источнику данных и целям проведения^[9]

Зарубежный опыт

Компания Xerox одной из первых с успехом применила технологию бенчмаркинга еще в 1979 г. В конце 1970;х гг. компания столкнулась с рядом серьезных проблем. В то время Xerox стали постепенно вытеснять с рынка копировальной техники ее японские конкуренты. Доходность активов, составлявшая в 1974 г. 22%, к 1984 г. сократилась до 4%. Обратившись к опыту ведущих мировых компаний, к 1987 г. Xerox догнала своих конкурентов в тех областях, где до этого у нее имелись очевидные недостатки^[10]. Сегодня бенчмаркинг остается ключевым элементом стратегии Xerox, в которой разработано четыре оценочных показателя: удовлетворенность покупателя: удовлетворенность работника: доля рынка; фондоотдача.

Как видим, показатель прибыли, который в Гражданском кодексе РФ обозначен как главный в деятельности коммерческих организаций, в компании Xerox не используется.

В ходе бенчмаркинговых исследований было выделено 10 секторов, подразделенных, в свою очередь, на 67 бизнес-процессов, каждый из которых был признан кандидатом на улучшение: 1) маркетинг, ориентированный на покупателя; 2) работа с покупателями; 3) выполнение заказов; 4) поддержка продукта; 5) оплата счетов; 6) финансовый менеджмент; 7) управление активами; 8) управление бизнесом; 9) информационные технологии; 10) управление персоналом.

В зависимости от решения той или иной конкретной проблемы выбирается компания или группа компаний. Например, в 1981 г., когда компания Xerox занималась бенчмаркированием процессов хранения и сбыта продукции, был собран и проанализирован материал об 11 компаниях. Некоторые результаты бенчмаркинговой деятельности компании Xerox приведены в табл. 3.12.

Таблица 3.12

Некоторые компании, на базе которых проводился бенчмаркинг

Благодаря тому что каждый бизнес-процесс компании Xerox бенчмаркирован, были достигнуты следующие результаты: проверка качества поступающих сырья и материалов улучшилась на 5%; запасы и связанные с этим затраты уменьшились на 2/3; эффективность деятельности маркетинговых служб повысилась на 1/3; расходы на гарантийное обслуживание продукции уменьшились на 30%; эффективность системы дистрибьюции продукции выросла на 8−10%^[11].

При этом компания Xerox выделяет следующие этапы проведения бенчмаркинга:

• • определить бизнес-процесс, влияющий на конкурентное преимущество компании и его отдельных подразделений («ключевую компетенцию»);
• • определить показатели оценки результатов данного бизнес-процесса;
• • отобрать группу лучших компаний для сравнения;
• • определить разницу между эффективностью исследуемого бизнес-процесса в сравниваемых компаниях;
• • выяснить, почему существует разница;
• • разработать тактическую программу сокращения разрыва;
• • внедрить программу и вновь сравнить эффективность^[12].

Ю. П. Воронов обращается внимание на трехэтапный подбор партнера для бенчмаркинга, который называется процессом STC. Это название образовано из начальных букв трех английских слов — skim, trim, cream. Первый этап — S — беглый обзор (от to skim — бегло прочитать, пробежать глазами), когда делают общий обзор имеющихся источников информации, а также собирают дополнительные доступные данные. Второй — Т — приведение в порядок (от to trim — отделывать, шлифовать, приводить в порядок), подробное описание имеющихся к этому моменту сведений. Третий — С- выбор лучших (от to cream — снимать сливки, выбор подходящих партнеров). Ю. П. Воронов приводит в своей статье интересный пример: на ирбитском мотоциклетном заводе один из сотрудников, читая журнал, узнал, что в индийской мотоциклетной компании Royal Enfield выпускают 25 мотоциклов в год на одного работающего. На ирбитском заводе в расчете на одного работающего выпускалось всего 1,7 мотоцикла. Ознакомление с работой далекого коллеги и привело к ряду организационно-технических решений, сокративших простои оборудования^[13].

В 1982—1984 гг. в компании General Motors проводилось бенчмаркинговое исследование, направленное на поиск альтернативных способов менеджмента качества и надежности. General Motors на основе изучения опыта таких компаний, как HewlettPackard, 3M, John Deer, сформулировала 10 гипотез о факторах, наиболее влияющих на качество. В результате исследования ей удалось дать объективную комплексную оценку систем менеджмента качества, существовавших в компаниях — участниках бенчмаркинга. «Это позволило понять, — считает Г. X. Ватсон, — в какой степени общая эффективность работы предприятий зависит от управления качеством. Открытие связи между качеством и эффективностью предприятий предвосхитило в 1980;х гг. два главных события в области менеджмента качества: появление Национальной премии по качеству имени Малкольма Болдриджа и серии стандартов ИСО 9000, установивших общие требования к системам менеджмента качества. Отчет об исследовании, проведенном General Motors и партнерами, вышел в свет в сентябре 1984 г., в то время как аналогичные результаты исследований, обосновывающие критерии модели Болдриджа и требования стандартов ИСО 9000, стали доступны для общего пользования только в конце 1998 г. Бенчмаркинг должен быть одной из важных составляющих непрерывного процесса управления компаниями, а получаемую при его проведении информацию необходимо регулярно обновлять»^[14].

Г. X. Ватсон отметил, что финская транснациональная компания Nokia многие свои открытия относительно качества как средства конкурентной борьбы сделала, опираясь на результаты бенчмаркингового исследования, проведенного в американской компании Hewlett-Packard. Кроме того, представители Nokia посетили испанское отделение Ericsson в Мадриде и завод пейджеров Motorola в городе БойнтонБич, чей проект по созданию особо надежного пейджера Bandit Pocket 1 стал главным основанием для присуждения компании премии имени Малкольма Болдриджа.

Выяснилось, что Motorola и Ericsson применяют существенно различающиеся между собой подходы к менеджменту качества. На рис. 3.7 представлена схема проведения бенчмаркинговых исследований для Nokia Mobile Phones.

Рис. 3.7. Схема проведения бенчмаркинговых исследований для Nokia Mobile Phones

Всего за пять лет, с 1994 по 1999 г., отмечает Г. X. Ватсон, произошло впечатляющее развитие Nokia Mobile Phones и улучшение всех ее показателей включая более чем 50%-ное ежегодное увеличение валового дохода, прибыли и объемов отгрузки продукции. За 1994−1999 гг. доля Nokia на рынке выросла с 8 до 25%. «Нельзя сказать, — считает исследователь, — что только стратегический бенчмаркинг повлиял на столь впечатляющие достижения. Тем не менее он стал катализатором роста компании, позволив ей рационализировать использование всех имеющихся ресурсов, избежать ошибок, выявленных в работе конкурентов, и тем самым увеличить свою долю на рынке»^[15].

В свою очередь корпорация Hewlett-Packard {ПР) определяла направление своих дальнейших усилий в области повышения качества продукции на 25 лет также с помощью бенчмаркинга — стратегического. При подготовке к исследованию высшее руководство HP решило: 1) проводить исследование опыта работы мировых лидеров в собственной отрасли из трех регионов: США, Европы и Японии; 2) выбрать для исследования компании, которые добились высочайших темпов развития и успешно разрабатывают инновационные продукты, отвечающие требованиям рынка; 3) ограничить масштабы исследования до пяти компаний из каждого региона^[16].

Для успешного запуска проекта производства и продаж автомобиля Ford Taurus, впервые представленного в декабре 1985 г., бенчмаркинговым исследованием компании была охвачена вся мировая автомобильная промышленность начиная с BMW и заканчивая Opel Senator. Было проанализировано более 50 моделей автомобилей ориентировочно, но 400 конструктивным параметрам. В результате новый автомобиль компании Ford был назван автомобилем года и стал безусловным лидером продаж.

" В последующие годы, — отмечает Г. X. Ватсон, — конструктивные недостатки, выявившиеся в трансмиссии Taurus, сильно подорвали репутацию автомобиля и повлекли за собой серию доработок, каждая из которых все больше отклонялась от первоначальной концепции. К концу 1990;х гг. объемы продаж Taurus упали с 400 до 60 тыс., а в августе 2006 г. будет выпущена последняя партия автомобилей этого семейства. Ford вынес для себя главный урок: конкурентный бенчмаркинг не может быть одноразовым событием"^[17].

Очевидно, что важнейшая стратегическая цель развития экономики нашей страны заключается в том, чтобы российские компании стали не только аналогами друг для друга, но и для своих зарубежных партнеров из стран с развитой рыночной экономикой.

Таблица 3.13

SWOT-аналнз компании Microsoft Corporation^[18] по состоянию на 17 марта 2014 г.

Таблица 3.14

SWOT-анализа компании МГТС по состоянию на начало 2003 г.

Вопросы к анализу проблемной ситуации

Сравнительный анализ. Сравните подходы к проведению SWOT-анализа компаний Microsoft Corporation и МГТС. В чем выражается существенная разница в подходах к составлению матрицы SWOT-анализа?

Расчетно-аналитический метод. На основе дополнительных данных проведите сопоставление SWOT-анализа 2003 г. с ситуацией текущего развития компании МГТС. Свой ответ подтвердите расчетами.

Проблемный метод. В чем состоит проблемное содержание данной ситуации? Постройте дерево проблем.

Метод причинно-следственных связей. Каковы главные внутренние и внешние причины возникновения данной ситуации?

Системный анализ. Каковы последствия данной проблемной ситуации?

Игровой метод. Представьте варианты поведения участников данной ситуации.

Проблемная ситуация 2.

На рис. 3.8 представлена динамика курса евро за период с июля 2014 г. по июль 2015 г.^[19]

Рис. 3.8. Динамика курса евро с июля 2014 г. по июль 2015 г., руб.

На рис. 3.9 для проведения экономического анализа одного из макрофакторов внешней среды российских компаний представлена динамика другой валюты — доллара США за тот же период^[20]

Рис. 3.9. Динамика курса доллара США с июля 2014 г. но июль 2015 г., руб.

Вопросы к анализу проблемной ситуации

Метод структурирования информации. Па основе представленных данных составьте таблицу, сопоставляющую изменения курса доллара и евро за рассматриваемый период.

Расчетно-аналитический метод. Выделите наиболее значимые расчетные периоды и рассчитайте по ним индексы изменения двух международных валют.

Проблемный метод. В чем состоит проблемное содержание данной ситуации? Постройте дерево проблем.

Метод причинно-следственных связей. Каковы главные внутренние и внешние причины возникновения данной ситуации?

Системный анализ. Каковы последствия данной проблемной ситуации для разных участников? Разделите всех участников ситуации на получателей убытков и получателей выгод от данных изменений курса валют в течение одного года с учетом выбранных периодов.

Игровой метод. Представьте варианты поведения участников данной ситуации.

• [1] Management Tools and Trends 2011 (Инструменты менеджмента и тенденции 2011). Исследование компании Bain & Company. URL: bain.com/publications/business-insights/managcment-tools-and-trends-2011.aspx#
• [2] Бенчмаркинг — прошлое, настоящее и будущее. URL: benchnet.com/bppf2003e.cfm
• [3] Григ Н., Уэлч С., Манн Р. Бенчмаркинг — реальный опыт // Стандарты и качество. 2007. № 9. С. 56−61.
• [4] URL: efqm.org/benchmarking-guidelines
• [5] URL: apqc.org/knowledgc-base/documents/bcnchmarking-code-conduct
• [6] Деловое совершенство. 2006. № 9. URL: be-mag.ru/be-download/mag/2006/2006₀₉.pdf
• [7] Михайлова Е. А. Бенчмаркинг. М.: ООО «Фирма „Благовест-В“» , 2002. С. 42: Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез%, 2001. С. 56−57.
• [8] EFQM User Benchmarking Guidelines. URL: efqin.org/benchmarkingguidelines
• [9] Ватсон Г. X. Бенчмаркинг в примерах // Деловое совершенство. 2006. № 8. С. 29.
• [10] Ватсон Г. X. Бенчмаркинг в примерах. С. 32.
• [11] Милайлова Е. А. Бенчмаркинг. С. 35−37.
• [12] Турков И. Б. Стратегический менеджмент организации. С. 56.
• [13] Воронов Ю. П. Бенчмаркинг в конкурентной разведке // ЭКО. 2005. № 4. С. 2−18.
• [14] Ватсон Г. X. Бенчмаркинг в примерах. С. 30−31.
• [15] Ватсон Г. X. Бенчмаркинг в примерах. С. 31.
• [16] Ватсон Г. X. Стратегический бенчмаркинг стимулирует развитие предприятий // Деловое совершенство. 2006. № 9. С. 29.
• [17] Ватсон Г. X. Бенчмаркинг в примерах. 2006. № 8. С. 30.
• [18] SWOT-аналпз данной компании и многих других ведущих компаний мира широко представлен в зарубежных источниках, см., наир.: Chinmay Chauhan Microsoft Corporation: Strategic Analysis Report (2013−2014). P. 3. URL: slideshare.net/chinmayschauhan/strategic-analysis-for-microsoft-2014
• [19] Официальный сайт Центрального банка Российской Федерации. URL: cbr.ru
• [20] Там же.