Концепция жизненного цикла компании

Концепция жизненного цикла компании основана на том, что любой бизнес является временным явлением, обусловленным привязкой его хозяйственных средств к строго определенным технологическим требованиям бизнес-среды, а также технологическими возможностями выпуска строго определенного набора продуктов, имеющих, в свою очередь, свой жизненный цикл. Данная концепция используется при разработке долговременной стратегии развития компании.

Пример 4.3

Жизненные циклы крупнейших компаний мира — каковы их конкретные этапы?

Первый ресторан «Макдоналдс» в России открылся 31 января 1990 г. в Москве на Пушкинской площади. За 25 лет работы он обслужил свыше 160 млн посетителей — больше, чем все население России. К 2015 г. в России было создано 520 предприятий быстрого обслуживания «Макдоналдс». За 25 лет работы «Макдоналдс» в России принял свыше 3 млрд гостей. Каждый день в ресторанах «Макдоналдс» в России в 2015 г. обслуживали около 1 млн посетителей. В 2014 г. было открыто 73 предприятия, в том числе в таких новых для компании городах, как Новосибирск, Омск, Архангельск, Вологда, Геленджик, Ставрополь, Новокуйбышевск, Старый Оскол, Домодедово, Можайск, Покров, Павловский Посад.

В стратегических планах «Макдоналдс» в 2015 г. — открытие около 50 новых ресторанов каждый год^[1].

В развитии любой компании выделяют несколько этапов.

I этап. Зарождение. Расходы на захват рынка, развитие нового продукта и т. п. значительно превышают поступления.

II этап. Динамичное развитие. Объемы продаж компании стремительно нарастают, выручка покрывает все затраты, компания привлекает дополнительные заемные средства для дальнейшего развития.

III этап. Зрелость. Темпы роста выручки стабилизируются, дополнительные кредиты хотя и привлекаются, но во все меньших объемах, обслуживание долга является дополнительным тормозом значительного прироста дохода.

IV этап. Стагнация. Объем продаж достигает максимума, спрос на рынке удовлетворен, исчерпаны возможности минимизации издержек производства, финансовые издержки и ремонт оборудования не только сдерживают рост дохода, но и несколько снижают его величину.

V этап. Упадок. Объемы продаж начинают падать, фирма возвращает долгосрочные кредиты, все это ведет к достаточно быстрому снижению величины дохода.

Названные этапы могут иметь различную продолжительность, зависящую от состояния экономики, типа отрасли, а также от качества управления компанией и многих других факторов. Заметим, что существование компании не прекращается при наступлении V этапа, если к этому времени руководство найдет пути дальнейшего ее развития.

Научная дискуссия

Ицхак Адизес создал теорию процветания любой компания на основе комбинации четырех основных функций, PAEI:

• 1) Producing results — получение результатов, ради которых компания и существует;
• 2) Administering — администрирование, необходимое для обеспечения эффективности;
• 3) Entrepreneuring — предпринимательство, служащее для управления изменениями;
• 4) Integrating — интеграция, необходимая для обеспечения жизнеспособности компании в долгосрочной перспективе за счет объединения се элементов.

" Если организация эффективная и оптимизированная сегодня и всегда, — пишет он в своей статье, — в ней должны быть представлены все управленческие функции Р, А, Е, /, то есть она должна оптимизировано удовлетворять клиентов, изменяться и предупреждать изменяющиеся потребности, создав структуру, состоящую из взаимозаменяемых элементов…

Ни одна компания не «рождается» с четырьмя окончательно сформированными функциями. Организации развивают эти функции последовательно, и когда они где-то «спотыкаются» и какая-то из функций не выполняется, у компании возникают проблемы. Последовательное развитие функций создает жизненный цикл организации (рис. 4.12).

Сперва организация развивает функцию Е: «У меня идея! Я знаю, какое дело нам следует начать…» Это концептуальный этап, на котором вы мечтаете что-то начать. Для этой стадии развития характерно много шумихи. Если взглянуть на основателя компании, то заметно, как он постоянно всем рассказывает, какой успех его ожидает. Он возбужден и полон страсти. Более убедительным он пытается быть для своей команды, ведь на данном этапе ему необходимо заручиться их приверженностью (запомните — это ключевое слово). Приверженность следует узаконить, потому что в случае если учредитель компании умрет, без приверженности делу его компания тоже обречена. Компания жизнеспособна до тех пор, пока не иссякнет приверженность ее работников. Каким образом мы можем вызвать приверженность делу наших сотрудников? Иногда приверженность слишком призрачна и исчезает, как только возникает необходимость рисковать. Поэтому необходим бизнес-план, который протестирует нашу мечту реальностью. День рождения компании — это тот день, когда она первый раз пошла на риск. В такой момент возникает функция Р. Время разговоров и мечтаний закончилось и началось время действовать, время для исполнителей.

Рис. 4.12. Жизненный цикл компании по И. Адизесу.

Хорошими основателями компании будут люди с развитыми функциями Е и Р — у них есть идеи и они отличные трудяги. Наступает деятельная стадия компании, когда функции Е и Р должны быть одинаково сильны. Деятельная компания обычно преувеличивает свои возможности. Она активна и растет во многих направлениях. И вот на этом этапе компания может попасть в беду. Она слишком самоуверенна и активно работает во всех направлениях. Поэтому у нее может не хватить денег, она может совершать ошибки, представлять на рынке ненужный продукт. На такой стадии должна быть представлена функция А. Чтобы избегать ошибок, компании необходим порядок. И когда функция А усиливается, функция Е начинает ослабевать. Именно в этот период в компании возникает борьба между профессиональными менеджерами и начинающими предпринимателями. Между бюрократами и партизанами, которые делали революцию. Обычно побеждает функция А, вытесняя функцию Е. Но если вы совсем удалите функцию Е — компания пострадает. Она будет продолжать приносить прибыль, но не будет двигаться. Если вы переживете этот переходный период — ваша компания достигнет периода своего расцвета. На данном этапе компания продолжает расти, не находясь при этом на пике кривой жизненного цикла. Когда организация «зеленая» — она все еще растет, когда она «созрела» — значит, она начинает гнить. Когда компания начинает стареть — функция Е ослабевает и тянет за собой функцию Р. При этом функции А и / усиливаются. Наступает аристократический период: не делайте волны, не рискуйте, и вы станете президентом. В компании ослабевает ориентация на рынок, теряется рыночная доля. Так как компания не подстраивается под рынок и не занимается изменениями. постепенно ее продукция устаревает. Приближается день расплаты — прибыль фирмы падает, растут убытки. Компания начинает поиск виноватых, проводит сокращения, экономит, увольняя в первую очередь людей с развитой функцией Е. В итоге организация умирает. Почему организации умирают? Стиль управления должен изменяться и изменяться в зависимости от стадии жизненного цикла организации. Когда ребенок маленький, с ним приходится быть строгим. Когда человеку уже тридцать лет, с ним нельзя обращаться, как с ребенком. Изменять необходимо не только стиль управления или руководства. По мере развития организации изменению подлежат организационная структура, система вознаграждений за труд и многие другие переменные. Еще одна распространенная ошибка: управлять организацией так, как будто она находится на пике своего расцвета"^[2].

В. Г. Афанасьев рассматривает концепцию жизненного цикла компании применительно к авиапредприятиям, выделяя лишь четыре этапа — зарождение, рост, стабилизация и консолидация (ликвидация). «Концепция жизненного цикла в экономике, — пишет он, — опирается на итоги наблюдения за живыми организмами, а также макрокосмоса в целом, которые проходят через стадии зарождения, развития, зрелости и угасания»^[3]. Но при этом, по его мнению, объективные тенденции развития компаний сосуществуют вместе с субъективными процессами. У некоторых авиакомпаний начинают развиваться негативные тенденции, возникают кризисные явления, связанные с недостатком инвестиций на обновление основных фонов, ошибочные управленческие решения с ухудшением конъюнктуры мирового рынка воздушных перевозок, неправильной оценкой коммерческих рисков. Это случилось с крупнейшими американскими авиакомпаниями, такими как «Пан Америкэн», «Транс Уорлд Эрлайнз», «Истерн Эрлайнз», «Бранифф Интернэшэнэл» и другими, которые обанкротились… «Работая в то время в Вашингтоне, я задавал на симпозиумах вопрос, почему они обанкротились. Ответ был один: „Bad management!“»^[4].

А. В. Ковалева, начальник службы сводной отчетности по российским стандартам ОАО «Аэрофлот — Российские авиалинии», проведя сравнительных анализ различных теорий жизненного цикла компании, приходит к выводу, что «в настоящее время еще не предложены методологические подходы, которые способны полно и однозначно определить, на каком этапе жизненного цикла находится то или другое предприятие… Не зная, „где находится предприятие“, сложно планировать и управлять процессом его стратегического развития, то есть непонятно, „куда же необходимо прийти предприятию“ в результате реализации определенной стратегии»^[5].

Как показывает анализ дискуссии, концепция жизненного цикла компании к настоящему времени в большей мере концептуально подчеркивает необходимость управления происходящими изменениями. Однако проблема определения конкретных порогов окончания одной стадии жизненного цикла компании и перехода к другой на основе значимых количественно выражаемых критериев пока не получила своего разрешения.

• [1] Макдоналдс в России. Официальный сайт компании. URL: mcdonalcls.ru/mcdonalds_in_russia
• [2] Адизес И. Витаминный комплекс управления // Стратегии. 2005. № 11. URL: strategy.com.ua/ArticIes/Content?Id=537
• [3] Афанасьев В. Г. Основы управленческой деятельности. Ч. 1. Общие основы управления. М.: Московский государственный технический университет гражданской авиации, 2009. С. 38.
• [4] Там же. С. 40.
• [5] Ковалева А. В. Модели развития и стратегическое управление предприятием // Аудит и финансовый анализ. 2008. № 1. С. 239−245.