Управление рисками в холдингах

Понятие риск-менеджмента

Риск-менеджмент стал неотъемлемой частью практики корпоративного управления не так давно. Несмотря на наличие международных стандартов в этой области, многие менеджеры до сих пор не понимают ценность данного инструмента, а многие риск-аналитики усугубляют это непонимание своими некомпетентными действиями.

В целом концепция риска довольна близка и понятна любому человеку. Каждый день мы принимаем решения в условиях риска и неопределенности. Во сколько выйти из дома, чтобы не опоздать на встречу? Куда вложить сбережения? Какой автомобиль купить, чтобы снизить риск дополнительных расходов на ремонт и расходные материалы? В каком ресторане пообедать, чтобы нс отравиться?

В процессе принятия каждого из указанных бытовых решений наш мозг проводит анализ и оценку рисков. Цель такого анализа — принять наилучшее решение с учетом возможных последствий и вероятности их наступления. Нейробиологи установили, что в нашем мозге существуют разные области, отвечающие за оценку вероятности наступления события и оценку последствия такого события. Анализ рисков в типичных ситуациях является для нас настолько привычным действием, что мы не воспринимаем его как отдельный процесс.

Аналогичная схема применима и к принятию управленческих решений. Любой бизнес связан с риском, поэтому каждый менеджер так или иначе принимает решения в условиях риска. Однако по мере увеличения масштабов бизнеса различные функции могут отдаваться специализированным подразделениям. Считается нормальным выделение таких функций, как бюджетирование, инвестиционное планирование, корпоративные финансы, внутренний контроль, бухгалтерия, налоговое администрирование и т. д. Однако управление рисками вошло в этот перечень сравнительно недавно. Возникает закономерный вопрос: «Почему?».

Как уже было замечено выше, управление рисками является для нас гораздо более «интуитивным» и «автоматическим» процессом, чем, например, финансовый менеджмент. Мы моментально оцениваем и принимаем одни риски, стараясь снизить другие. Именно эта естественность являлась препятствием для формирования обособленной функции рискменеджмента в организации.

В настоящее время существует большое количество международных стандартов по управлению рисками.

Например, COSO Enterprise Risk Management — Integrated Framework 2004, ISO 31 000:2009 Risk management — Principles and guidelines, A Risk Management Standard AIRMIC/ALARM/1RM 2002, Australia/New Zealand Standard AS/NZS 4360:2004 и т. д. Эти стандарты призваны дать определенные рекомендации по внедрению и выстраиванию функции управления рисками в компании. Несмотря на значительный объем, документы носят описательно-рекомендательный характер, определяя основные понятия в риск-менеджменте, рассказывая о задачах и распределении ролей.

Согласно COSO ERM «управление рисками организации — это процесс, осуществляемый советом директоров, менеджерами и другими сотрудниками, который начинается при разработке стратегии и затрагивает всю деятельность организации. Он направлен на определение событий, которые могут влиять на организацию, и управление связанным с этими событиями риском, а также контроль того, чтобы не был превышен риск-аппетит организации и предоставлялась разумная гарантия достижения целей организации»^[1].

Что касается самого риска, то согласно AS/NZS 4360:2004 «риск — это эффект, который неопределенность оказывает на цели»^[2]. Из данного определения следует, что первоначальным этапом для анализа рисков является целеполагание, т. е. определение четких измеримых целей, которые компания планирует достичь в течение заданного периода.

Цели могут ставиться как в натуральном, так и в финансовом выражении. Как только мы зафиксировали цели, отклонения от которых будем считать реализацией риска, можно переходить к процедуре идентификации. На начальных этапах развития процесса интегрированного управления рисками (ERM) эта процедура может быть достаточно масштабной. Риск-аналитику необходимо проинтервьюировать основных менеджеров на предмет неопределенности в их деятельности либо несовершенства кроссфункциональных процессов, которые могут привести к возникновению рисков. Формат такого общения не столь важен, главное — получить информацию о чувствительных областях. Безусловно, перед интервью необходимо изучить всю релевантную информацию, включая отчеты подразделений внутреннего аудита и контроля, отчеты об исполнении бюджета, информацию о потенциальных регуляторных изменениях в отрасли и т. д.

• [1] COSO Управление рисками организаций. Интегрированная модель. 2004.
• [2] AS/NZS ISO 31 000 Risk management — Principles and guidelines. 2009.