Пути и факторы повышения эффективности антикризисного управления

В экономической среде обитания, как предпочтениях потребителей и моделях потребления, происходят перемены. Сложившаяся экосистема бизнеса становится все менее адаптированной к своей среде и менее способной удовлетворять запросы преданных фирме потребителей, поставщиков и других заинтересованных сторон. Начинают завоевывать признание и обретать ускорение новые, альтернативные экосистемы и инновации. Все больше потребителей, поставщиков и других заинтересованных сторон уходят из сложившейся экосистемы, отдавая предпочтение альтернативным. Выживают лишь те, кто способен к стремительной адаптации. Конечно, можно отсрочить столкновение с конкурирующей экосистемой. Можно и нужно усердно трудиться, воздвигая высокие барьеры, которые будут мешать созданию экосистем, альтернативных вашей, или попытаться повысить издержки переключения потребителей с в экосистемы на другую, чтобы это стало для них дорогим удовольствием. Следует делать все, что только возможно, чтобы выиграть время, необходимое для выработки и реализации свежих, обновляющих вашу систему идей. Важнее всего предпринять следующее:

• 1. Выработать хорошее понимание постулатов, лежащих в основе экосистемы, и причин, по которым эти постулаты разваливаются. Что изменилось? Почему ваши исходные посылки более недействительны?
• 2. Выработать глубокое понимание альтернативных экосистем, включая меры, к которым они прибегают для достижения успеха, действующие в них механизмы ценообразования, способы создания ценности для потребителей и т. д.
• 3. Сплотить стороны, заинтересованные в выживании вашей экосистемы (потребителей, поставщиков, деловых партнеров и т. д.), чтобы одновременно заняться корректировкой всех нуждающихся в переменах аспектов экосистемы.

Наконец, руководители передают дальнейшее проведение анализа командам — малым группам специалистов самой высокой квалификации, которые должны нарастить плоть подробностей на схематические выводы относительно движения по всем выявленным маршрутам. Каждая из малых групп занимается разработкой одного из вариантов и после тщательного и творческого размышления дает ответы на семь следующих вопросов:

• · Как должна выглядеть необходимая модель деятельности, т. е. какова специфика ее основных процессов, систем управления, структуры и прочих элементов?
• · Каким образом данная модель позволит производить более высокую ценность?
• · Каких пороговых уровней ценности потребует рынок при других вариантах действий? Как достичь этих пороговых уровней?
• · Насколько велик потенциальный и контролируемый рынок, на котором предлагается данная ценность?
• · Каковы чисто деловые доводы, включая издержки, выгоды и риски в пользу выбора данного варианта?
• · Каковы те критически важные факторы, которые могут либо обеспечить успех при реализации избранного варианта, либо сорвать его реализацию?
• · Как компания осуществит переход от своего нынешнего состояния к новой модели деятельности в течение двух-трехлетнего периода?

Завершив свою работу, группа представляет отчет комитету управляющих, которые принимают антикризисное решение. Руководство в конечном счете приходит к жесткому, однозначному выбору ценностной дисциплины, определяющему, за что компания борется на своем рынке и как ей действовать для того, чтобы подкрепить свои обещания. Решение выбрать одну из ценностных дисциплин налагает на организацию обязательство идти по пути, на котором она останется в течение многих лет, если не десятилетий. Это бросает вызов руководству, требуя от него проявления беспрецедентного мужества. Уверенно ли руководство в правильности проведенного им анализа и в собственной способности избрать определенный курс и неуклонно следовать ему.

Перед менеджментом, осуществляющим антикризисное управление, одной из актуальных проблем является повышение эффективности и качества управления. В настоящее время выявлены и обоснованы следующие факторы, активное и умелое применение которых может способствовать решению этой центральной проблемы.

• 1. Научный подход к оценке складывающейся кризисной ситуации в развитии организации, который предполагает: видение будущего предприятия, тенденций его развития; системный анализ состояния организации производства, нормирования, стимулирования, обслуживания рабочих мест, внедрения передовых приемов и методов работы; оценка финансового положения, управления персоналом и др. Это позволяет держать в поле зрения все проявления продолжающегося кризиса.
• 2. Талант, творческие способности, волевая целеустремленность менеджера. Во многих кризисных ситуациях, природных катаклизмах, техногенных катастрофах названные индивидуальные качества являются определяющим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому важно при отборе кандидатов на должности антикризисных управляющих проводить специальное тестирование для выявления наличия этих качеств и способностей у антикризисных менеджеров. Пренебрежение такого рода процедурами отбора персонала в системах антикризисного управления может отрицательно сказаться на его эффективности.
• 3. Профессионализм антикризисных управляющих и социальная подготовка. Речь идет о профессиональных знаниях и навыках, которые отражают специфику антикризисного управления. Профессионализм формируется системой вузовского и послевузовского специального обучения, обобщением и аккумулированием практического опыта по предотвращению и преодолению различных кризисов. В условиях периодически возникающих кризисов, характерных для отечественной экономики, были предприняты комплексные меры, направленные на создание в высших учебных заведениях программ, учебных пособий, тренингов для специальной подготовки студентов в области антикризисного управления. Кроме того, созданы специальные курсы повышения профессиональных знаний и умений в сфере антикризисного управления на базе высшего образования и практической деятельности в системах антикризисного управления.
• 4. Методология разработки рискованных решений. От качества управленческих решений зависит эффективность всей системы управления. Такая зависимость особенно велика в антикризисном управлении. Вот почему важно разработать методологию принятия рискованных решений. Важными признаками рациональных рисковых решений являются своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, вариантность, непротиворечивость и комплексность. Обеспечение этих свойств имеет важное значение для повышения эффективности антикризисного управления.
• 5. Значительное влияние на эффективность антикризисного управления оказывает корпоративность. Корпоративность — это объединение работников фирмы на основе понимания и принятия ими миссии, целей и ведущих ценностей организации. Это фирменный патриотизм, готовность самоотверженно работать для общих интересов и достижения высокого имиджа организации. Развитое чувство корпоративности является существенной опорой антикризисного управления. Корпоративность не возникает стихийно, а формируется сознательно менеджментом путем приобщения работников к делам предприятия и различным формам управления.
• 6. Важным фактором повышения эффективности антикризисного управления является лидерство. Лидерство — это ведущее положение отдельной личности, социальной, профессиональной группы, организации, обусловленное более эффективными результатами экономической, управленческой и научной деятельности; отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений. Менеджер, обладающий качествами лидера, может сыграть решающую роль в предотвращении и преодолении, а также смягчении кризиса.
• 7. Нельзя переоценить влияние на эффективность антикризисного управления такого фактора, как оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто важен временной фактор: замедленная реакция, откладывание принятия решения на «потом» наносит непоправимый ущерб коммерческой деятельности любой организации. Напротив, решительные действия и адекватная реакция могут оказать определяющее позитивное влияние на решение проблем предотвращения кризиса или выхода из него с минимальными потерями.
• 8. Разработка адекватной стратегии выхода или предотвращения кризиса. В центре стратегии должен находиться клиент, его сильные и слабые стороны. Стратегия должна конкретизировать цели, определять и распределять ресурсы, необходимые для достижения данных целей, отслеживать информацию о работе своей фирмы и конкурентах, предлагать несколько вариантов решений сложных проблем. Стратегия в антикризисном управлении должна интегрировать все решения функциональных служб, подчинить их реализации намеченной стратегии организации. Только при этих условиях стратегия может выполнять роль ведущего фактора повышения эффективности антикризисного управления.
• 9. Важным фактором эффективности антикризисного управления является создание мониторинга кризисных ситуаций. В общем случае под мониторингом понимается организация контроля состояния управляемого объекта и внешней среды в режиме реального времени, обеспечивающего своевременность принятия решения и за счет этого значительно снижающего риск хозяйственной, финансовой или инновационной деятельности. По данным мониторинга можно судить о количественных и качественных изменениях в социально-экономических отношениях региона; структуре собственности; развитии конкурентной среды; динамике предпринимательства; финансово-экономическом состоянии градообразующих предприятий; инвестициях; конкурентоспособности отечественной продукции; прозрачности финансовых потоков и др.

Тем не менее, антикризисное управление так же, как и любое другое, может быть малоэффективным или более эффективным. В современных кризисных условиях деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений — пользователей финансовой информации о предприятии.

Таким образом, можно говорить о том, что финансовое состояние хозяйственного субъекта является наиболее важной характеристикой экономической деятельности предприятия во внешней среде. Оно определяет конкурентоспособность предприятия, его потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированны экономические интересы самого предприятия и его партнеров по финансовым и другим отношениям (см. данные таблицы 2).

Таблица 2 — Влияние мероприятий, способствующих улучшению финансового состояния предприятия.

Финансовая устойчивость предприятия — комплексное понятие, которое характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов предприятия, эта характеристика его финансовой конкурентоспособности (т.е. платежеспособности, кредитоспособности). Движение любых товарно-материальных ценностей и трудовых ресурсов сопровождается образованием и расходованием денежных средств, а это означает, что финансовое состояние хозяйственного субъекта отражает все стороны его деятельности. Отметим то, что важным фактором повышения рентабельности, а значит дохода (прибыли), является поиск и планирование наиболее эффективных каналов реализации. Кроме того, следует отдельно уделить внимание анализу и планированию потоков денежных средств на предприятии, которые являются основой профессионального финансового управления. В этой связи предлагается улучшить процесс образования и использования денежной наличности с помощью показателя «кэш-флоу». Данный показатель определяет часть денежных средств, которая должна остаться у предприятия до дальнейшего их распределения. Положительный размер этого показателя характеризует размер временного профицита бюджета предприятия (превышение доходов над расходами). Как правило, анализ и планирование потока денежных средств на предприятии проводится в разрезе трех основных видов деятельности с учетом значения и роли каждого в ведении бизнеса. В кэш-балансе (см. данные таблицы 3) приведены основные притоки и оттоки денежных средств на предприятии.

Таблица 3 — Баланс денежных средств на предприятии.

Он имеет вид баланса притоков и оттоков денежных средств, а также предполагает установление четко определенных расчетных временных периодов. Причем накопленный положительный (отрицательный) кэш-флоу предыдущего периода переходит на последующий в виде кэш-флоу на его начало, тем самым обеспечивается динамическая сбалансированность финансового плана во времени. Использование метода «кэш-флоу» для управления финансовой устойчивостью на предприятиях всех форм собственности и различных отраслей позволяет:

выявлять причины неэффективного использования фондов денежных средств на предприятии;

— определять резервы повышения эффективности и устранения возможных дефицитов денежных фондов;

более эффективно использовать кредитные и иные заемные источники;

увязывать время поступления и расходования денежных фондов, избегая профицита и дефицита;

более обоснованно определять финансовую политику предприятия, и осуществлять контроль за выполнением планов.

Таким образом, эффективность финансового и антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Конечно, оценить такую эффективность в количественных расчетных показателях гораздо труднее, чем при управлении организацией, находящейся в стабильном позитивном развитии. Однако определить ее можно при анализе и общей оценке качества управления, его успешности и просчетов. Это относится и к социально-психологическому аспекту эффективности управления.