Методы сбора неформальной информации

Наряду с формализованными (документированными) источниками информации для диагностики, особое место в системе информационного обеспечения диагностики бизнессистем занимает неформальная информация, которая собирается с помощью набора специфических методов.

На полноту сбора информации и применение тех или иных методов влияют: конфигурация бизнес-системы, ее размер, структура, цель, тип организационной культуры, степень бюрократизации организационной структуры и стадия жизненного цикла.

Для каждой конкретной ситуации требуется своя информация и, соответственно, свой набор методов ее сбора.

Выбор конкретных методик сбора информации определяется характером проблем и задач, поставленных перед консультантом, организационным уровнем, на котором в настоящий момент решается та или иная диагностическая задача, временем, отпущенным на этап диагностики, и т. д. Любой метод может давать ложную информацию, если он неправильно употребляется. Выбор метода должен определяться тем, насколько он позволяет ответить на релевантные в данном случае вопросы.

Проведение диагностического обследования, как правило, требует использования каскада различных методик сбора информации, который определяется целями диагностики, контингентом обследуемых, ситуацией обследования, трудоемкостью методик и квалификацией консультанта.

Ниже приводится сравнительная табл. 3 преимуществ и недостатков методов сбора неформальной информации для диагностики [15].

Перечень необходимой информации, а также методов ее сбора должен быть определен и согласован с руководством организации до принятия решения о проведении диагностики.

Таблица 3

Преимущества и недостатки методов сбора неформальной информации.

На состав информационных ресурсов оказывает влияние также стоимость получения информации и простота методики сбора, а также быстрота сбора и обработки.

Уровень, глубина диагностического анализа, а также объем информационных ресурсов должны соответствовать конкретному техническому заданию диагностики.

Используемые методы и технологии сбора информации должны быть гибкими и трансформируемыми к управленческой ситуации. С точки зрения принципа «лучше меньше да лучше»,.

желательно использование методик, дающих максимально качественные данные при относительно низких временных и стоимостных издержках.

Оптимальные с этой точки зрения методы сбора информации позволяют получить наиболее репрезентативную оценку управленческой ситуации.

Также при выборе методов сбора информации рекомендуется использовать те методы, которые позволяют собирать информацию без прямого участия респондентов, что минимизирует ошибки, связанные с пристрастностью респондентов (к примеру, при заполнении анкет и интервью).

Выбор методики сбора информации также должен быть соотносим с алгоритмом диагностических исследований применительно к каждому этапу:

• — конкретизации целей и задач диагностики;
• — выбора исходной системы параметров;
• — организации сбора исходной статистической информации по каждому параметру;
• — формирования списка критериев, определяющих по каждому параметру значения граничных точек — точек оценки состояния системы;
• — расчета статистических характеристик каждого параметра
• — математического ожидания или средней величины, среднеквадратичного отклонения, коэффициента вариации;
• — формирования двухили многомерных рядов параметров и построения регрессионных моделей с двумя или несколькими переменными при использовании комплексного критерия;
• — обоснования гипотезы о проведении статистической или динамической параметризации и выбора методики диагностики системы;
• — представления результатов исследований в виде матриц, многомерных фигур, регрессионных уравнений и подготовки экспертного заключения с рекомендациями по симптоматическим или радикальным решениям.

Алгоритм проведения диагностического исследования допускает произвольный порядок использования методов сбора информации.

Целевая направленность использования методов сбора информации должна учитывать основные индикаторы исследования.

Очень важным в процессе выбора методов сбора информации является выбор различных методов для перепроверки результатов анализа информации. Это обогащает результаты, либо данные взаимно подтверждают друг друга.

В то же время должны использоваться простые, компактные, апробированные методики, которые соответствуют всем научным требованиям.

В зарубежной и отечественной практике ведущее место занимают, как правило, опросные методы (анкетирование и интервьюирование), специальные социально-психологические методы (социометрия, рейтинг и др.), некоторые личностные тесты, а также игровые методы, качественные методы (глубинные интервью, фокус-группы и т. п.).

Обычно опытный консультант не применяет косвенные и трудоемкие методы сбора информации, если она может быть получена прямо и просто. Во многих случаях можно просто пойти и спросить.

Это приводит к тому, что различные виды опроса используются при диагностике организаций в качестве основного или вспомогательного метода получения фактических данных. Это объясняется универсальностью опросных методик, их доступностью, относительной легкостью проведения обследования и обработки его результатов, сравнительно невысокими затратами времени, денег, материалов и т. д. Нередко только с помощью опроса можно выявить особенности восприятия людьми социально-психологических условий, в которых они работают и общаются.

Наиболее распространенными опросными методиками, которые используются в оргдиагностике, являются диагностическое интервью и разнообразные виды анкетирования.

Диагностическое интервью является наиболее популярным методом сбора первичной информации в практике предварительной диагностики и выявления организационных проблем.

Выбор формы проведения интервью зависит от квалификации консультанта и характера диагностических задач.

Консультант имеет либо заранее разработанный вопросник, которому он следует в процессе интервью (стандартизированное интервью), либо план интервью, который в ходе беседы с респондентом может меняться при сохранении общей цели опроса (нестандартизированное интервью) [38].

Обычно при первичной диагностике организации выбирают нестандартизированное интервью, которое может длиться от 30 минут до 1,5—2 часов. При этом беседа протекает в режиме диалога, т. е. равного обмена мнениями и суждениями.

В процессе интервью информацию можно получать не только из прямых ответов респондента, но и из замечаний, комментариев, высказываний, шуток и жестов, которые их сопровождают.

Основной ошибкой при интервьюировании является повышенная субъективность консультанта.

Важными факторами, влияющими на длительность интервью и достоверность сообщаемой респондентом информации, являются его желание, способность и готовность высказывать свои мнения, суждения и оценки по интересующим консультанта вопросам. Использование этого метода требует от проводящего интервью умения вступать в контакт, слушать, управлять беседой, импровизировать. Однако не имеет смысла проводить беседу, когда опрашиваемый явно отказывается сотрудничать.

Интервью можно проводить не только с одним человеком, но и одновременно с небольшой группой людей. Интервьюирование группы дает возможность узнать мнение людей как ее членов. Однако группа может оказывать на людей сдерживающее воздействие, они могут быть менее откровенными в своих ответах, особенно в присутствии вышестоящих в служебной иерархии лиц.

Успех группового интервью зависит от многих факторов (например, организация интервью, социально-психологическая компетентность интервьюера). В некоторых случаях интервьюирование группы позволяет сэкономить время в сравнении с индивидуальной беседой.

Проведение интервью требует значительных затрат времени и средств, а также высоких профессиональных качеств консультанта-интервьюера. Умения в части проведения диагностического интервью включают больше опыта, чем знаний об этом виде диагностики организаций.

Выделяют осваивающее и развивающее диагностическое интервью. Осваивающее (ознакомительное) интервью заключается в получении исходной информации об организации (профиль организации, клиентура, численность работающих, история, заработная плата, оборудование и т. д.).

Развивающее интервью предусматривает развитие процесса получения информации от респондента, ориентируясь на его ответы, отталкиваясь от них. При этом необходимо стараться свести к минимуму возможное воздействие консультанта на ответы респондента. Реально происходит взаимодействие консультанта и респондента и их взаимное развитие через получение новой информации друг от друга.

Несмотря на свободную форму проведения диагностического интервью, все же существует ряд правил и приемов.

Представление. Начинать интервью лучше всего как предъявление незнакомого через знакомое. Например: «Вы, вероятно, уже знакомы с каким-либо видом консультирования — юридическим или экономическим?» Консультант может рассказать об управленческом консультировании кратко и о том конечном результате, который, скорее всего, будет получен.

Мотивирование респондента на сотрудничество. Это достигается, например, произнесением такой фразы: «Вы понимаете, что консультанта по управлению приглашают обычно для подготовки существенных изменений? Изменения коснутся и вас. Сейчас вы можете реально повлиять на конечный результат через интервью. Иногда бывает, что серьезный работник не имеет возможности донести ценные мысли до директора. Сейчас вы можете это сделать».

Конфиденциальность. Когда консультант чувствует, что у респондента нет желания раскрывать конфиденциальную информацию, необходимо объяснить, что консультант свято соблюдает конфиденциальность полученной информации и может донести ее до руководства с указанием имени респондента только в том случае, если респондент сам того пожелает.

Целевой блок. Выяснение целевой направленности организации, наличия стратегии и т. д. лучше всего начинать с вопросов о работе с клиентами. Вообще консультант в процессе интервью, вместо того чтобы делать какие-то выводы вслух, должен задавать вопросы респонденту: какие у вас основания так считать? Что вы думаете по этому поводу? Я сомневаюсь: переубедите меня. Почему так? И т.д.

Часто респондент впервые начинает задумываться над постановкой проблем. Помимо вопросов, касающихся целей организации, следует выяснить цели того подразделения, в котором работает респондент; узнать, какой основной продукт подразделение поставляет организации. Например: «Что изменилось бы, если ваше подразделение было бы ликвидировано?».

Блок проблем. Эту часть диагностического интервью можно начать с простого вопроса, например: «Какие проблемы вы считаете особо важными для организации?» Полезное замечание заключается в том, что если респонденты больше называют внутренних проблем организации, то, как правило, в организации развита корпоративная культура.

Иногда можно услышать такой ответ на вопрос консультанта о проблемах: «У нас нет проблем». Как проблематизировать респондента? Существует несколько приемов.

Первый прием (итерация). Помогает такая фраза: «Давайте предположим, что ваши сотрудники на вечеринке вышли на перекур. О чем они будут говорить?» И тут респондент назовет несколько проблем, о которых наверняка говорят часто.

Второй прием. Когда респонденту трудно сформулировать проблему, следует уточнить высказываемую трудность и спросить, чем она вызвана. В этом случае можно выйти на проблемную формулировку.

Третий прием (интерпретация). Реализуется путем постановки вопроса: «Я вас правильно понял, вы хотите сказать это (и кратко изложить мысль)? Нет? А что?» Или выяснить: а в чем здесь проблема? Может быть, наоборот? А еще какие факты подтверждают ваше мнение? А как можно короче записать вашу мысль?

Четвертый прием — сравнение одного мнения с другим. Сопоставляется информация, полученная из предыдущих интервью, с информацией респондента. Например: «А главный инженер считает иначе. Кто прав? Какие доводы следует принять во внимание?» Или: «Я не специалист. Объясните, почему так, а не иначе?».

Пятый прием — деятельностный подход. Он сопровождается такими вопросами: «Что предпринималось, чтобы решить проблему? Почему это не удалось? Какие здесь есть препятствия? Как их преодолеть?».

Шестой прием (так называемый диверсионный подход). Люди, достигшие успеха, часто склонны считать свое благополучие вечным и отвечать, что у них нет проблем. Тогда следует задать примерно такой вопрос: «Как вы думаете, какие причины исчезновения вашей организации могут обнаружить историки, листая архивы?» Или попросить назвать два-три способа, которыми можно разрушить организацию респондента.

Приемы, как видим, разноплановые, поэтому лучше использовать их все или их комбинацию.

Метод интервью обладает следующими преимуществами:

• — позволяет установить личный контакт с людьми высшего звена управления организацией, что предоставляет возможность делать правильные оценки в последующей работе и на этапе реализации принятых решений;
• — разрешает следить за ходом мыслей, расстановкой приоритетов и эмоциями респондентов, что обеспечивает возможность получения более достоверной первичной информации, необходимой для диагностики организации;
• — дает возможность персоналу клиента почувствовать свою значимость и приобщенность к исследованию, что важно для этапа реализации решений;
• — позволяет видеть поведение людей, оборудование помещений, соблюдение формальных и неформальных правил и проводить иные наблюдения;
• — личный контакт может быть использован для получения дополнительной информации, находящейся только в кабинете работников;
• — предоставляет возможность задать вопросы, которые возникли в процессе диагностики организации в целом.

Среди недостатков необходимо отметить то, что проведение диагностического интервью отнимает много времени. Сложность заключается еще и в том, что бывает трудно сделать выбор: с кем встречаться (проводить интервью), а с кем — нет. Кроме того, поскольку большая часть собранной информации не структурирована, это затрудняет последующий анализ содержания диагностических интервью.

Первые интервью в организации, как правило, занимают много времени, но по мере ознакомления с организацией каждое последующее интервью становится короче.

Для того чтобы убедиться в том, что консультант и респондент одинаково понимают суть вопросов и ответов на них, необходимо использовать техники нейролингвистического программирования и задавать вопросы, уточняющие содержание смысловых конструкций.

Расписание для интервью предусматривает, как правило, проведение в день четырех интервью продолжительностью 1 ч каждое, с интервалами в 1,5 ч (дополнительные полчаса можно использовать для продления собеседований, компенсации опозданий или ведения конспекта интервью).

Каждый консультант применяет удобную для него схему фиксации услышанного и увиденного в процессе интервью, а схему самого интервью либо «держит в голове», либо имеет заготовленную таблицу с понятным только ему алгоритмом расшифровки.

Но в завершение интервью полезно отложить свой блокнот для записей, всем видом показывая, что интервью окончено. В этот момент запрашиваемый расслабится и даст вам большее количество полезной информации, которую из-за скованности в течение официальной части интервью он вам сообщить не мог.

В результате проведения диагностического интервью у консультанта скапливается большое количество информации, обработав которую, он может составить исходный перечень проблем организации.

Анкетирование представляет собой процедуру работы с сотрудниками организации посредством опросного листа (вопросника).

Анкетирование в организациях может проводиться в двух основных формах:

• 1. Групповое обследование по месту работы. Организационно это наиболее доступная и оперативная форма опроса. Анкетер, работающий с группой, объясняет цель обследования, правила заполнения анкеты и, в случае возникновения сложностей в ходе работы, индивидуально консультирует респондентов. Анкеты заполняются в присутствии анкетера и сразу же возвращаются ему. При этом анкетер сразу может контролировать полноту и правильность их заполнения. Эта форма опроса обеспечивает стопроцентный возврат анкет и короткий срок сбора данных.
• 2. Индивидуальное обследование с помощью раздаточной анкеты. Анкетер либо вручает анкету респонденту, договариваясь о сроке возврата при повторной встрече, либо, объяснив правила заполнения и цели опроса, ожидает заполнения анкеты. При первом варианте у респондента больше времени на обдумывание ответов, однако появляется возможность замены респондента, возникает проблема возврата анкеты [14, с. 60].

После раздачи или рассылки анкет консультант практически теряет возможность непосредственно влиять на ход опроса, как, например, в интервью. Эта заочность общения предъявляет ряд требований к анкете как к инструменту сбора информации. Эти требования относятся к внешнему оформлению вопросника, формулировке вопросов, общей структуре (композиции) анкеты и ее содержанию.

Основными достоинствами анкетного опроса являются его экономичность и оперативность. С помощью анкетирования можно получить значительный объем информации в краткие сроки.

Вопросники, которые используются в диагностике организаций, бывают самых различных видов, размеров и форм. Чаще всего вопросники разрабатываются для конкретного случая — сбора информации о проблемах конкретной организации (или отдельных ее подразделений).

Также существуют стандартизированные вопросники, составленные в рамках определенной концепции. В качестве примера можно назвать популярный среди зарубежных оргконсультантов вопросник Р. Лайкерта «Профиль организационных характеристик» или вопросник Л. Константина «Шкалы организационных парадигм».

Важную роль в получении данных о реальном, открытом поведении людей, об их конкретных действиях играет метод наблюдения. Он используется в первую очередь тогда, когда требуется минимальное вмешательство в естественный процесс поведения и взаимоотношения людей в организации, когда консультант стремится получить целостную картину происходящего, отразить как осознаваемые, так и неосознаваемые, речевые (вербальные) и невербальные формы поведения. Наблюдение начинается с первых ознакомительных встреч консультанта в организации. Тогда у него формируется первое впечатление, которое в дальнейшем подвергается постоянной корректировке. Консультант может многое узнать об отношениях между людьми и их поведении, наблюдая за членами организации во время опросов.

Наблюдение может быть включенным (участвующее) и невключенным (со стороны), стандартизированным (структурированное) и нестандартизированным. Основными проблемами, осложняющими применение данного метода сбора первичной информации, являются субъективность наблюдателя и вероятность ошибиться при выборе объектов и явлений, на которые необходимо обратить внимание. Даже если консультант весьма наблюдателен и способен осознавать и контролировать собственные пристрастия к той или иной точке зрения на проблемы организации, одно его присутствие может вносить искажающий эффект в поведение людей, которые знают, что за ними наблюдают (на некоторых это действует угнетающе и мешает их работе). Поэтому иногда приходится маскировать наблюдение под другой вид деятельности [14, с. 61].

Метод наблюдения позволяет собирать информацию о реальном поведении участников процесса. В то же время одним из недостатков метода является то, что с его помощью затруднительно обследовать большое количество работников, а также осознать мотивацию действий больших коллективов.

Наблюдения проводятся и во время непосредственного присутствия консультанта на собраниях, совещаниях, советах, правлениях, планерках, и в период групповой работы консультанта с командой руководителей организации.

Диагностическое наблюдение также определяют активным наблюдением потому, что консультант сам включается в процессы жизнедеятельности клиентской организации и на собственном опыте выясняет причинно-следственные связи проблемы организации.

При включенном наблюдении консультанты принимают на себя какую-либо роль, обусловленную организационным порядком.

Участвующее наблюдение основано на том, что консультант берется за выполнение какой-то работы в организации для того, чтобы самому лучше понять специфику функционирования организации или конкретного участка работы.

При проблематизирующем наблюдении консультант намеренно создает трудности для кого-то из работников клиентской организации с тем, чтобы проследить за реакцией. При этом по возможности следует обеспечить проявление в этой реакции того организационного порядка (системы управления персоналом, политики качества и т. п.), который установлен в организации клиента.

Сторонние наблюдения за совещаниями направлены на анализ взаимодействия руководителей и подчиненных в реальных условиях работы организации, а также на определение доминирующих стилей управления в организации, выявление неформальных лидеров и методов принятия решений. Сами консультанты в совещаниях не участвуют — только наблюдают за тем, что происходит на них.

Кроме того, идет поиск ответа на вопрос: «Есть ли в организации развитая управленческая команда единомышленников?» Важно определить степень и характер участия подчиненных в принятии решений и проследить за содержанием самих решений: делается там упор только на «текучку» или больше на перспективу. Позиционность и уровень конфликтности в организации также определяются консультантом на подобных совещаниях.

Наблюдения за конкурентами и потребителями осуществляются путем прямого контакта консультанта с указанными группами субъектов, если существует такая возможность (на выставках, ярмарках, презентациях, а также в период посещения отделов сбыта конкурентов и наблюдения за поведением покупателей в сфере торговли).

К методам организационной диагностики можно также отнести различные тесты, которые используются для оценки персонала, в частности для выявления личностных особенностей членов обследуемой организации: темперамента, установок, интересов, особенностей мотивации и характера. Необходимо заметить, что использование личностных тестов в процессе консультирования организации требует специального обучения и максимальной осторожности от консультанта [14, с. 61].

Контрольные вопросы и задания

• 1. Какие методы сбора информации используются при диагностике состояния бизнес-систем?
• 2. Чем должен быть обусловлен выбор методик сбора информации?
• 3. Что включает в себя диагностическое интервью?
• 4. Перечислите правила и приемы диагностического интервью.
• 5. Раскройте содержание такого метода сбора информации, как анкетирование.
• 6. Какие процедуры включает в себя наблюдение?
• 7. В чем заключается такой метод сбора информации, как тесты?