Слагаемые процесса принятия стратегических решений

Существует множество моделей стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов процесса принятия стратегических решений, однако общими для всех являются три ключевых этапа:

• • стратегический анализ;
• • стратегический выбор;
• • реализация стратегического решения.

Рассмотрим каждый из этих компонентов.

Стратегический анализ применяется для изучения стратегического положения организации посредством, во-первых, определения изменений, возникающих в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность; во-вторых, определения ресурсных преимуществ организации в зависимости от особенностей протеканий этих изменений.

Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых факторов, воздействующих на нынешнее и будущее положение организации, и определение их специфического влияния на стадию стратегического выбора. Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа (рис. 8.3):

• • цель, задачи, ожидания и полномочия;
• • анализ внешней обстановки;
• • анализ внутренних ресурсов.

Рис. 8.3. Процесс стратегического управления

Первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются. Цель устанавливает смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи определяют, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

Многие модели не дают точной ссылки на ожидания и цели различных групп, заинтересованных в успехе компании. Точка зрения таких групп поддержки будет оказывать влияние на то, что считается приемлемым в отношении стратегий, выдвинутых управлением. Точно так же важен будет состав организации с точки зрения культуры и внутриорганизационной политики.

Вторым компонентом стратегического анализа является исследование внешней обстановки или характеристик внешней среды, в которой действует организация. Принципы анализа внешней обстановки были рассмотрены в предыдущей главе, поэтому сделаем лишь краткое обобщение: организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы.

Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микрои макросредой организации. Микросреда — это непосредственная или отраслевая среда, т. е. та обстановка, в которой непосредственно действует организация. Ей соответствует понятие «ближнее окружение» организации. Она включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организация, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов.

Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию. Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций.

Внешняя среда должна быть определена в точных и ясных терминах. Для этого необходимо при исследовании затронуть следующие аспекты, соответствующим образом формулируя вопросы.

Покупатель и рынок:

• • является ли покупатель конечным пользователем продукции;
• • какова ценовая чувствительность различных видов продукции фирмы;
• • насколько стабильны отношения производитель — покупатель в данной отрасли промышленности;
• • каково распределение покупателей в аспекте географии, объема продаж и т. п.

Атмосфера деятельности:

• • находится деятельность в состоянии расширения, сокращения или спада;
• • легко или трудно получить денежные средства;
• • каков относительный уровень процентных ставок; ожидается их рост или снижение;
• • велика ли стоимость акций; легко ли выпустить новые акции.

Конкурентное положение организации:

• • каков уровень конкуренции в отрасли;
• • каковы масштабы конкуренции;
• • как быстро в настоящее время растут другие фирмы в отрасли;
• • какой процент от выручки конкуренты тратят на такие статьи, как реклама или исследования и разработки;
• • в какой степени конкуренты вовлечены в интеграцию.

Степень влияния государства и его органов:

• • какие действия государства повлияли на компанию в прошлом;
• • в какой степени действуют регламентации правительства в таких областях, как реклама, безопасность, качество, контроль загрязнения и т. п.;
• • в какой степени государственные власти допускают или ограничивают деятельность иностранных конкурентов.

Внешняя обстановка может создавать как возможности, так и угрозы для организации. Развивая эту мысль, американские теоретики менеджмента Г. Джонсон и К. Скулз указывают, что внешняя среда представляет две основные проблемы с точки зрения перспективы стратегического управления. Первая — формирование аналитически обоснованной точки зрения на общее или основное воздействие внешней обстановки. Вторая — сложность попыток проанализировать влияние каждой переменной среды.

Третий компонент стратегического анализа — анализ внутренних ресурсов — включает определение комплектности и качества ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. С его методиками мы ознакомимся ниже, сейчас же отметим, что простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь — использование разработанной М. Портером концепции «цепочки создания стоимости» для анализа факторов, определяющих количество и качество ресурсов организации в таких областях, как производство, сбыт, кадры, финансы, исследования и разработки.

В общем виде анализ внутренних ресурсов предполагает определение количества и качества ресурсов организации по функциональным направлениям ее деятельности (производству, сбыту, исследованиям и разработкам, кадрам, финансам и т. п.). Таким образом, цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних взаимодействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: 1) на определении сильных и слабых сторон организации и 2) определении ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования собственников (акционеров) и персонала. В зависимости от типа собственников (например, множество держателей небольших пакетов акций или крупные инвесторы) могут доминировать разные стратегические направления развития. В частности, держатели небольших пакетов акций, или «миноритарные акционеры», как правило, заинтересованы в таких стратегических решениях, которые максимизируют дивиденды, выплачиваемые по результатам деятельности годовой корпорации, и будут поддерживать решения, уменьшающие долю идущей на развитие нераспределенной прибыли, в то время как держатели крупных пакетов акций, т. е. институциональные инвесторы (например, пенсионные фонды, банки, финансовые группы и пр.) нередко заинтересованы в поддержке решений о направлении всей полученной прибыли на развитие, на новые многообещающие проекты. Для того чтобы при принятии стратегических решений правильно сориентироваться среди интересов собственников, желательно получить исчерпывающие ответы на следующие вопросы:

• • кто является держателем акций компании являются ли эти лица институциональными инвесторами или же индивидуальными акционерами;
• • определены ли цели держателей акций; стремятся ли они к росту стоимости компании или же к росту прибыли на капитал, обеспечивающему рост дивидендов;
• • какому видению будущего компании отдают предпочтение те или иные группы ее акционеров?

Персонал организации является важным объектом процесса внутреннего анализа. От него во многом зависят темпы, которыми будут происходить стратегические изменения. В этой связи внутренний анализ предполагает выяснение склонности работников поддерживать то или иное стратегическое решение. При этом надо иметь ввиду, что чем меньшую поддержку набирает тот или иной стратегический вариант, тем большее сопротивление встретят мероприятия по его имплементации в последующем.

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые очерчивают сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи, которые затем используются для выработки показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Преимущества использования финансовых показателей очевидны: они имеют численный характер, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.