Целевые установки реализации концепции маркетинга отношений для компании «Полюс»:Устойчивость бизнеса;
Долгосрочность коммуникаций;
Сохранение отношений с потребителями / партнера ми (не обязательно финансовых); Индивидуализация обслуживания; Создание уникальной ценности для потребителей и партнеров. Таблица 7 — Планируемый бюджет на маркетинг в себестоимости продукции.Год.
Показатели2 016 2017(план).
2018 (план).
2019 (план)Объём продаж, тыс. рублей257 42 828 530 430 000 308 224.
Отношение к объему продаж, %1 086.
Итого затрат на маркетинг, тыс. рублей28 530.
Следует отметить, что ввиду небольшого размера деятельности (доли рынка, объема продаж) малые предприятия, такие как компания «Полюс» демонстрируют более скромные результаты своей финансовой деятельности (прежде всего, размер выручки и прибыли), поэтому их основной задачей остается поддержание устойчивости бизнеса. В этой связи малые предприятия не могут и не должны ставить своей задачей обеспечивать устойчивые отношения с любой целевой группой (потребители, поставщики и пр.) и любой ценой. Крупный бизнес действительно может позволить себе крупные инвестиции в создание и поддержание лояльности ключевых клиентов (в том числе и за счет эффекта масштаба), малый бизнес — практически никогда. Согласно целевой установке компаниии в бизнесе приоритет должен смещаться нестолько к улучшению качества обслуживания (чего, например, крупные компании стараются добиться путем максимально возможной стандартизации продуктов, процессов и пр.). Задача малого бизнеса — преуспеть в индивидуализации обслуживания, что в силу множества причин недоступно для крупного бизнеса. Первое, как уже отмечалось выше, — проводником и базой для реализации стратегии интеграции должны стать сотрудники предприятия, а точнее необходим механизм, который обеспечит идеологическую установку сотрудников на реализацию маркетингового подхода к ведению бизнеса. Для этого необходимо, чтобы сотрудники, во-первых, знали и понимали, а во-вторых, принимали новую идеологию, целевые установки, принципы работы и пр.
Второе — это достижение необходимого уровня координации и эффективного взаимодействия всех субъектов партнерских отношений. Фактически в описанной выше схеме, это реализация функций процессов, знаний и технологий. По мнению автора, совместная реализация и усиление указанных функций для малых предприятий может быть реализована посредством формирования объединенного информационного и коммуникационного пространства, например, посредством запуска сетевых информационных систем.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение отметим, что управление организацией предполагает осуществление процесса, включающего планирование, анализ, координацию и информационное обеспечение. Эффективная система планирования позволяет вовлечь в этот процесс как собственников, так и менеджмент организации, а также координировать все функциональные области деятельности. Планирование как таковое, наряду с организацией, мотивацией и контролем, объединенных процессами коммуникации принятия решений, является базовой функцией управления.
Крупнейшие компании практически во всех странах всегда придавали планированию особое значение. Таким образом, в исследовании предпринята попытка выявления различных аспектов формирования и развития ключевых компетенций компании как обязательного условия обеспечения конкурентных преимуществ в стратегическом плане; а также ограничений, возникающих при их формировании (выделении) как для производителей, так и для конечных потребителей. В перспективе вопрос, очевидно, требует более подробного изучения возможностей формирования ключевых компетенций отечественными компаниями. Существует потребность решения вопросов интеграционных взаимосвязей участников системы; обеспечения условий преобразования ключевых компетенций в конечные продукты для потребителей; создания «основных продуктов» и другое. Таким образом, в данной работе:
Раскрыты условия эффективного управления компанией и система сбалансированных показателей;
Определены теоретические основы и особенности ключевых компетенций предприятия;
Проведен анализ деятельности компании по достижению поставленных целей и реализации выбранной стратегии;
Проведен анализ конкурентной позиции компании и ключевых компетенций для разработки стратегии;
Произведена разработку стратегии компании;
Произведен выбор наиболее приемлемой стратегии и переориентация системы управления. В данной работе была предложена стратегия для строительной компании «Полюс», основанная на ее ключевых компетенциях. С этой целью был проведен финансовыйи стратегический анализ компании, анализ целевых рынков, сегментация рынка, а также готовность предприятия и сотрудников к переходу на стратегию, которая ориентирована на партнерские отношения. Для ООО «Полюс» наиболее приемлема стратегияи глубокое понимание своих потребителей, что обеспечит как раз интеграция маркетинговой структуры в предприятие. Для достижения этой цели необходимо: создать высокий уровень дополнительной стоимости услуг компаниии; выстроить партнерские отношения с потребителем. Внедрение результатов проведенного исследования в хозяйственную практику будет способствовать повышению эффективности инновационной деятельности и ускорению инновационного развития компании «Полюс».Именно инструменты внутреннего маркетинга и запуск сетевых информационных систем позволят интегрировать межфирменные коммуникации в малом бизнесе и реально внедрять на малых предприятиях концепцию партнерских отношений.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2013.
Веснин В. Р. Стратегическое управление: учебное пособие / В. Р. Веснин, В. В. Кафидов. М., 2013.
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — М.: Экономистъ, 2012. — 452 с. Вудкок, Стоун, Гембл. Маркетинг взаимоотношений с потребителями.
— М.: «Гранд», 2013. — 256 с: ил.Г. Минцберг, Дж. Б.
Куинн, С. Гошал. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения. — Питер, 2013.
Гордон Ян. Маркетинг партнерских отношений. / Пер. сангл. — СПб: Питер, 2014.
— 384 с. Горохов Н. Ю., Малев В. В. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ. М.: Информационно-издательский дом Филинъ, 2012. — 382 с. Грушенко В. И. Разработка стратегии компании, ориентированной на потребителя.
См.: СИБП, 2013. — 198 с. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб.
пособие для вузов. М.: Аспект Пресс, 2012.
Каплан Р. С. Сбалансированная система показателей: От стратегии к действию / Пер. с англ. М. Павловой М.: Олимп-Бизнес, 2012.
Кревенс Д. Стратегический менеджмент. — М: Издательский дом Вильямс, 2012. — 346 с. Кузнецов С. Ю. Стратегическое управление маркетинговыми нематериальными активами предприятия: Монография. — М.: Финакадемия, 2014.
Маркетинг от, А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер. Marketing Insights from A to Z. Изво: Альпина Паблишер, 2014.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2013.
Панкрухин А. П. Маркетинг. М.: Омега-Л, 2013.
Портер М. Конкурентная стратегия. Альпина Бизнес-Букс, Москва, 2013 г. — 412 с. Стратегический процесс / Генри Минцберг, Дж.Б. Куинн, С. Гошал. — Спб.: Питер, 2011.
Уэлборн Р., Кастен В. Деловые партнёрства, как преуспеть в совместном бизнесе. Пер. с англ. — М.: ООО «Вершина», 2013.
Эткинсон.
Дж., Уилсон.
Й.Стратегическиймаркетинг:
ситуации, примеры:
Учеб.
пособие/Пер.сангл. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.
Артюхова Т. З. Сущность и особенности маркетинга взаимоотношений // Известия Томского политехнического университета. — 2012. — № 4.
— С. 196−202.Гуськова Н. Д., Салимова Т. А. Формирование политики в области повышения качества и конкурентоспособности: национальный и региональный аспекты // Региональная экономика: теория и практика. -.
2014. — № 14. — С. 2−7.Задорожный Ю.
В. Аспекты разработки и внедрения профессиональных стандартов // Материалы четвертой Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные проблемы социальной коммуникации. Нижний Новгород, 2013. — С. 287−291.Кузнецова Е.
А. Реализация инновационных проектов предприятий посредством формирования промышленно-страховых комплексов // Современные исследования социальных проблем. — 2015. — № 5 (49). -.
С. 665−672.Неретина Е. А. Бизнес-модель компании, базирующаяся на потребительской ценности // Маркетинг в России и за рубежом. — 2013. — № 2.
— С. 104−108.Охотников И., Сибирко И. Системный подход как методологическая основа управления логистическими бизнес-процессами в цепях поставок // Логистика. -.
2014. — № 1. — С. 21−25.Третьяк О. А.
Эволюция маркетинга: этапы, приоритеты, концептуальная база, доминирующая логика // Российский журнал менеджмента. — 2012. — № 2. — С. 132−137.Украинцев.
В., Астафуров.
С.Развитиесетевойрозничнойторговлив.
России:
векторидинамикаинфраструктурногороста//Вестник.
Ростовскогогосударственногоэкономическогоуниверситета (РИНХ). — 2013. — №.
4. — С. 65−69.Хомкалов Г. В., Каверзин В. А. Совершенствование организации плановой работы на предприятиях строительного комплекса // Известия Иркутской государственной экономической академии.
— 2014. — № 2. — С. 41−45.Хохлова Т. П.
Теоретико-методологические основы компетентностного подхода: эволюция, тенденции и перспективы развития // Virtus. — 2015. — № 3. — С. 136−141.Черенков В.
И. Эволюция маркетинговой теории и трансформация доминирующей парадигмы маркетинга // Вестник Санкт-Петербургского университета. — 2014.
— № 16. — С. 9−13.ПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1Таблица 2 — Матрица SWOT для компании «Полюс"Приложение 2Таблица 3 — Сравнительный анализ компании «Полюс» с конкурентами.
ФакторыВажность"Полюс""Новый дом""Строй стар"Оценка.
ВзвешеннаяОценка.
ВзвешеннаяОценка.
ВзвешеннаяМенеджмент предприятия:
0.21 130.
9130.
92 110.79предпринимательская культура и философия0.
0650.
340.
2430.
18цели и формулируемые стратегии0.
0840.
3250.
450.
4 система мотивации сотрудников0.
0740.
2840.
2830.
21Строительство:
0.25 121.
2 141.
17 120.97оборудование0.
0830.
2440.
3240.
32гибкость производственных линий0.
150.
550.
530.
3качествопроизводственного планирования и управления0.
0740.
2850.
3550.
35Юридический отдел:
0.1450.
740.
5660.84Юридическая безопасность предприятия0.
1450.
740.
5660.
84Кадры:
0.21 110.
81 100.
69 130.9возрастная структура0.
0630.
1830.
1840.
24уровень образования0.
0630.
1840.
2450.
3квалификация труда персонала0.
0950.
4530.
2740.
36Финансы:
0.19 130.
82 130.
82 100.64доля собственного капитала0.
0640.
2430.
1820.
12уровень финансового состояния0.
0740.
2840.
2840.
28возможности получения кредита0.
0650.
360.
3640.
24Итого1544.
25 544.
16 524.14Приложение 3Таблица 5 — Этапы развития своей компании. Изменение целевых ориентиров и стратегии компании.
Годы, этапы.
Факторы развитияизменения.
Этап 1 Годы: 2000;2005.
Этап 2 Годы: 2006;2015•Ориентация компании.
На продажи и рост.
На производство и прибыль• Стратегия развития и интеграции.
Наступательные стратегии (развитие рынка, развитие продукта) Стратегия роста (интеграции вертикальной)• Фазы развития компании.
Проблемы:
Сложный старт Компания потеря несколькихпоставщиков.
Резкое падение спроса в следствие кризиса.
Вход конкурентов на рынок.
Причины:
Перестройка.
ДефолтМировой кризис.
Технологический прорыв Следствия:
При неплохом начальном развитии не стабильность экономики сильно пошатнула позиции предприятия на рынке, число конкурентов и поставщиков сократилось тоже, для того чтобы предприятие продолжало существовать было принято решения сменить стратегию направленную на производство.
Медленное, но устойчивое развитее подорвал мировой кризис, большинство крупных конкурентов разорилось, но на их место пришло множество мелких предприятий, благодаря развитию технологий. Предприятия крайне сложно конкурировать в таких условиях.
